高效能人士的执行4原则

第一篇：高效能人士的执行4原则

高效能人士的执行4原则

一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。为什么执行如此困难呢？说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令第二类则需要改变他人的行为习惯。在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。”尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。究竟是什么导致了低效的执行力？目标不明确很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。对集体目标缺乏热情是另一个大问题即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。明确责任一直都是一个问题实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。执行力的真正敌人是你的日常事务！仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。挑战就在于此。如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。领导试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗？显然没有。但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自己原来从事日常工作的路子。回想一下，你是否也曾经历过这样的时间，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。高效执行4原则原则1：聚焦最重要目标要事第一，全神贯注原则2：关注引领性指标分解目标，落实行动原则3：坚持激励性记分表计分衡量，一目了然原则4：建立规律问责制实时跟进，贯彻始终原则1：聚焦最重要目标从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。最重要目标（a wildly important goal，简称WIG）执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则都帮不了你。如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。为什么几乎所有的领导都在为集中目标而苦苦挣扎？尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲突，这最终将他们的团队拖向了不同的目标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通病。习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。现在问题来了：为什么有很多压力促使我们去拓展目标，而不是精简目标？虽然你懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这么难？你可能这样说，随便哪一天你都能发现至少有十几件事情需要改进，还有十几个机会值得去把握。在此基础上，你可能还会接收到来自上级机构或领导的指示，尤其是当这些指示来自你的直接上司时，你就不得不再次增加自己的目标。尽管如此，除了这些外在原因之外，导致这样的情况的真正元凶还来自于你自己。在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样的。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。就像史蒂夫·乔布斯所说的一样：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。”还有第二种更为常见的困境，就是试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。把你以及团队成员80%的时间和精力投入这些日常事务，是完全有必要的。保持整个组织的运转绝对是首要工作，但是如果你们所有的精力平均投入到这些日常事务之中，想要提升每一项工作的话，你就会丧失自己的聚焦点。除非你只靠发号施令就能达成自己的目标，成功往往需要你的团队改变他们的行为习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都很难同时去改变很多固有的行为习惯。如果你试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无起色。你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目标中确定出你的最重要目标呢？一个制造业工厂的领导层可能会有这样的对话。一个人说：“我告诉你，质量是最重要的，质量就是最重要目标！”另一个人说：“不要忘了，是生产给我们带来了产值和效益。”第三个人又会说：“不好意思，我真的无法同意你们的观点。我认为安全才是最重要的。你们遇到过伤亡事故吗？如果经历过，你们就知道安全有多重要了。”在确定最重要目标的时候，不要去问：“什么是最重要的？”你应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的清晰度。我们经常可以看到一些没有时间限制、也没有办法去衡量是否完成了的目标。某跨国零售公司：“加快库存处理率。”某英国出版社：“深化加强新老客户关系。”某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅游业发展。”某欧洲投资公司：“将我们的证券投资从固定组合向生命周期策略组合转化。”某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀员工。”有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的：“在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。”“在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。”“在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。”原则2：关注引领性指标行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）引领性指标（lead measures）滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果。例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，你已经不能控制它们了。你得到的都是历史数据。引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。作为一个领导者，你可能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影响到的滞后性目标上了。我们在生活的方方面面都可以看到这种现象。销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子们的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。然而，在大多数情况下，这种只关心滞后性指标的做法只会带来失败。注意！千万别试图把我们说的简单化！如果你有类似这样的想法：“你说的也不过就是，如果想要减肥，就得节制饮食并且增加运动。这有什么好稀奇的？”那么，你就错过了原则2的精髓所在。光是明白节制饮食和运动的重要性，与真正去计算自己每天摄入了多少能量，燃烧了多少能量，这两者的区别还是很大的。每个人都知道，减肥应该节制饮食增加运动，但是有多少人能够坚持每天记录自己摄入和消耗的能量呢？但是最终能减肥成功的也就是这些人了。正是那些引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。第一，你大部分的时间和精力都会花费在处理日常事务上；第二，你剩余的大部分时间里都在为一些滞后性指标而着急。问题就在于，这两种行为虽然会消耗大量的时间精力，产出效益却很低，而你最需要的，却是有着杠杆作用般高效益的关键行为滞后性指标引领性指标衡量结果的指标衡量促使达成目标的事情告诉你完成了没有告诉你怎么完成指标静态的指的多是动作（做了没有，做了多少）如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等

第二篇：高效能人士的执行4原则读后感

做高效能的优秀人士

——《高效能人士的执行4原则》读后感

正如一个人的杰出并不需要一个完美的人生,一本书的优秀并不因为它所表达的一切都是真理,而是因为他的某些部分表达了可能被忽视的真理。《高效能人士的执行4原则》是一本带有典型的美国精神的书。书中讲的道理通俗易懂,字里行间都带着闯劲和拼搏精神,大力宣扬个人的命运控制受自己控制。随着中国的开放和市场经济的逐渐建立,民众也渴望追求“拼搏”与“成功”,一扫先人的儒雅之风。本书在国内风靡一时也不难理解。在读完这本书后,我自己最大的收获是深刻地认识到要提高自己分析和解决问题的能力,必须从改变自己内心深处的价值观,对事物的认知方法以及对竞争环境的理解入手,也就是提高自身的素质,同时辅助一些必要和实用的有效方法。

《高效能人士的执行4原则》中的四个原则是一个整体,它们相辅相成, 既讲到了聚焦最重要目标，关注引领性指标，也讲到了兼职激励性计分表，建立规律问责制度。督促我们从身心开始完善。其中让我启发最大的是“要事第一”这一种习惯。“积极主动”的态度,“以终为始”的愿景,〃要事第一“的把握,”双赢思维“的互赖,”知彼解己“的沟通,”统合综效“的合作,”不断更新“的创造,会使每一个人走向成功的彼岸。

以下就第三部分在组织中运用高效执行4原则具体谈一谈感受 一．最佳实践来自最好的经验

在企业里，新老员工的交替是再自然不过的事情，如何在企业的新老交替中不出现大的断层，使得企业可以不断发展，领导和员工都需要面对的就是如何将所有的员工的心使在一处，增加企业的凝聚力和向心力。这样，企业几十年上百年累计的经验就可以传承下去，这样来自于实践的经验就可以在传承中不断去粗取精，去伪存真，以市场和实际为导向，进一步指导企业的市场行为，使企业在市场竞争中立于不败之地。

二．将整个组织聚焦于最重要目标

有效能的人会用少量时间处理的紧急,危机事件,他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上,来保持效益与效率的平衡。如何在庞杂的企业人员和事件中做出最正确的决定，最重要的事情，就是要将整个组织聚焦于最重要目标，其余的都是为这个最重要目标服务，整个组织都向着这个目标迈进。”有效管理“是把最重要的事放在第一位的重点管理。先由领导决定什么是重点后,自己掌握住重点并时刻把它放在第一位,以免被感觉,情绪或冲动左右。

主动积极即采取主动,为自己过去,现在及未来的行为负责,并依据原则及价值观,而非情绪或外在环境来下决定。主动积极的人是改变的催生者,他们扬弃被动的受害者角色,不怨怼别人,发挥了人类四项独特的禀赋--自觉,良知,想象力和自主意志,同时以由内而外的方式来创造改变,积极面对一切。他们选择创造自己的生命,这也是每个人最基本的决定。

三．在整个组织中推广高效执行4原则

所有事物都经过两次的创造先是在脑海里,其次才是实质的创造。个人,家庭,团队和组织在做任何计划时,均先拟出愿景和目标,并据此塑造未来,全心投注于自己最重视的原则,价值观,关系及目标之上。对个人,家庭或组织而言,使命宣言可说是愿景的最高形式,它是主要的决策,主宰了所有其它的决定。领导工作的核心,就是在共有的使命,愿景和价值观之后,创造出一个文化。

高效能的人懂得设计自己的未来。他们认真地计划自己要成为什么人,想做些什么,要拥有什么,并且清晰明确地写出,以此作为决策指导。因此,”以终为始"是实现自我领导的原则。这将确保自己的行为与目标保持一致,并不受其他人或外界环境的影响。

确立目标后全力以赴。许多人在埋头苦干时,尚未发掘人生的终极目标,只是为忙碌而忙碌着,未曾洞悉自己心灵深处的所欲所求,也不曾审视过自己的人生信条:你到底要做什么，什么是你生命中最重要的，你生活的重心是什么。只有确立了符合价值观的人生目标,才能凝聚意志力,全力以赴且持之以恒地付诸实现,才有可能获得内心最大的满足。

读书的根本目的是为了学习前人和他人的经验,是为了把握更多有用的知识和技能。只有把从书中学来的东西用到实践中,才能真正达到读书的目的。在今后的工作中,我将会通过不断的努力和探索,我相信我可以循序渐进地获得不断的进步,逐渐成长为一位真正高效能的员工。

第三篇：读《高效能人士的执行4原则》有感

读《高效能人士的执行4原则》有感

作者 银网王金花分享

这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。

好主意的数量，总会超出执行能力的范围。

原则1:确定你的最重要目标。确定时，不要去问“什么是最重要的”,而应该问“如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益”.先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（彼得德鲁克的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。

原则2:关注引领性指标。要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。怎样找呢？选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。该指标应有预见性、可控性。

原则3:这是一条激励士气的原则。当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。需要的是选手型计分表。选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单？（2）它是否显而易见？（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利？所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。

原则4:建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。最重要目标会议必须坚持两个

规则：（1）在每周同一天的同一时间召开。（2）永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。最重要目标会议三个必要组成部分。（1）问责，汇报工作计划完成情况。（2）回顾计分表，寻找成功和不足（滞后性指标和引领性指标）。（3）计划，清除障碍，做出新计划。计划必须满足两个标准，第一，计划必须具备一个特定的结果。第二，计划必须能够影响引领性指标。士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，缺少标准。

高效执行4原则的关键在于最重要目标会议。你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。

第二部分：运用《高效能人士的执行4原则》原则1,2

行为习惯改变的五个阶段：第一阶段，理顺思路。第二阶段，开始施行。第三阶段调整适应。第四阶段，积极优化。第五阶段，塑造习惯。

运用原则1 聚焦最重要目标：三种问题对寻找最重要目标非常有用：（1）假设我：

其他不变，哪方面的提升影响最大？（2）在哪方面可以做出最有杠杆作用的贡献？（3）哪些最薄弱环节亟需改进？用最重要目标的四个特点进行测试最有影响力的几个候选目标：（1）该目标是否与组织的整体目标一致？（2）该目标是否可衡量？（3）我们团队是否对该目标有控制权？（4）领导还是成员控制整个比赛？定义最重要目标可遵循以下原则：（1）以一个动词开头。（2）以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。（3）目标表述尽量简洁。（4）聚焦在“做什么”上，而非“怎么做”.确保最重要目标是可以达到的，而不是75%达到超出能力范围的目标。最重要目标创建工具：（1）利用头脑风暴得出候选目标。（2）为每个候选目标制定滞后性指标“到什么时间，把某指标X提升到Y”的形式。（3）按照对整个组织或者全局最重要的影响力将以上候选目标排序。（4）按照前文的四个特点，测试候选目标。（5）写下你最终选定的最重要目标。

运用原则2 关注引领性指标：关注引领性指标是杰出执行力的秘诀，但也是4原则中最难实践的一环，选择引领性指标的步骤：

（一）考虑各种可能，避免过早下决定的诱惑。有助于寻找可能的引领性指标的问题：“可以做哪些之前没做过的事情？”,“哪些力量可以对最重要目标产生杠杆运用？”,“哪些不足限制了达成最重要目标”,更应该坚持去做哪些事情。

（二）按影响力排序，直觉认为“清单上所有的事情都是需要努力去做的”,但是，同时去做的事情越多，做每一件事情的精力就越少。选择正确的最重要目标是非常重要的。

（三）测试最好的几个主意，六个标准：（1）预见性？（2）可控性？（3）长期还是一次性目标？（4）领导的比赛还是整个团队的？（5）可衡量？（6）值得衡量？

（四）定义引领性指标，回答以下几个问题：（1）可以跟踪每个人及团队表现吗？（2）每周跟踪还是每天？（3）指标的数量标准，即做多少/做多经常/做多久？（4）质量标准，即应该做到何种境界？（5）指标的核心词是否为动词？（6）指标表述是否简洁？引领性指标建立工具：（1）将最重要目标和滞后性指标填入第一行（2）开展头脑风暴，列出候选指标（3）开展头脑风暴，研究评估标准（4）按照对最重要目标的影响力排序（5）按测试的六个标准逐项测试（6）得出引领性指标。我：

第三部分：运用《高效能人士的执行4原则》原则3,4

运用原则3 坚持激励性计分表

只有人们随时知道自己的输赢时，他们的激情才会迸发。强调计分表的原因：（1）在有计分的时候，人们会表现得更好。（2）教练型计分表不等于选手型计分表。（3）选手型计分表的目标是为了激励所有成员取胜的士气。设计计分表的步骤：（1）选定主题。例如趋势线，速度表（可以即刻展示当下的指标情况，正字计数），柱状图，现场图（用来表示当前的进度）。（2）设计计分表要考虑的问题：计分表是否简单？计分表能否让大家随时看到？计分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？要包含实际成果和目标。（3）建立计分表。（4）保持更新。团队领导应十分明确以下三点：谁应负责更新张贴计分表，何时张贴计分表，何时更新计分表。不论是通过严谨的计算，还是主观的估测决定，工作目标线都是不可或缺的。吉姆·斯图尔特说：“没有清晰可见的指标，即使有同样的目标，一百个人可能有一百个不同的结果”不知道自己工作成绩的人是不会全身心投入工作的。运用原则4 建立规律问责制

如果缺少规律问责制，不久之后可能会被拖回到疲于应付各种紧急事务的恶性循环中。原则4要求规律性召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划。最重要目标会议包含“问责，汇报完成情况”“回顾，哪些有效，哪些效果不佳，如何调整”“新计划”.为什么要召开最重要目标会议？因为：（1）在各种紧急事务的不断打扰下，保持了对最重要目标的专注。（2）使团队成员相互学习如何推动引领性指标。（3）使团队成员互助。（4）使得团队在过程中及时调整工作计划。（5）提供了庆祝进展的机会，为团队注入活力。最重要目标会议内容：（1）回顾计分表（2）汇报上周计划完成情况（3）做出下周计划。最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，计分表的结果取决于会议上做出的计划。

实施4原则注意事项：

一，怎样才能知道应该在什么时候改变引领性指标？放弃引领性指标之前，需要考虑以下问题：（1）这个引领性指标可以带动滞后性目标吗？（2）被带动的滞后性目标提升明显吗？（3）关于引领性指标的计分表是否准确？（4）团队是否曾经连续三个月每周达到引领性指标的标准？（5）如果我们把这个引领性指标从计分表上拿走的话，团队工作表现能否保持现状？

二，如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢？答，三种可能：（1）通常情况下，知识需要时间。（2）团队没有坚持不懈在引领性指标上努力。（3）引领性指标对滞后性指标没有预见性。

三，怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好目标？（1）必须有预见性。（2）通过实际测试得到恰当的行动节奏。（3）最好和最优秀的努力是否投入到引领性指标上？

四，怎样制定出好的周计划？具体，瞄准，及时。

第四篇：高效能人士习惯演讲稿

1.hello,everyone.myname is cwh a student from tianjin university of finance and economics.i am very glad i have this opportunity that i can share something with you.2.由于现在还是处于学生时期，眼界不是很开阔以及见解更不能说成熟独到，所以之后的分享大家如果有不同意的地方，我们尽情交流；不准确的地方，还请大家多多指点。

3.今天我和大家分享的是名为高效能人士的七个习惯一书，对于这本书我只能说是与大家浅谈一下，因为其中的好多地方我也是存在疑问的。如果大家之前读过或者听完我的分享今后要读，我们可以在进行私下交流。

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4.首先让我们认识一下这本书的作者史蒂芬柯维博士，美国思想界巨匠，普京曾感慨俄罗斯应该出现这样伟大的思想家,得到过奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，5是全球最大的为组织为个人提供管培咨询的世界顶级公司——富兰克林柯维公司的创始人之一。总之是一位了不起的大牛。

6大牛是用来膜拜的，而书是用来品读的。下面让我们一起交流一下本书前言以及前俩个习惯。

7.本书除了和也有常规书籍一样有常规的序言，还多了一项“教你如何善用这本书”，从中让我印象最深的就是要以老师的角色来阅读，除了单纯的吸收还要能复述。

8在阅读过程中，做好在48小时之内与他人分享或讨论读书心得的心理准备。这种阅读方式会让我们增强记忆力，加深体会，扩大视野，而且还会有更强的动机去运用书中所讲内容。

放PPT 前三是有关个人成功习惯，It can sharply improve your confidence.后三个是有关追求公众习惯，It can help you reconstruct the deterioration of interpersonal relationship.习惯七可以加强前面六个习惯，时时为你充电，达到真正的独立与成功的互赖。10由于时间关系，今天与大家分享一下我对于前俩个个人成功习惯的感受。

11在讲七个习惯之前，作者先讲了重塑自我，我们要塑造以原则为中心的思维定式，我们每个人脑中都有很多maps，可以分为俩大类：

12一类是依照世界本来面目绘制的地图，反映现实情况，另一类是依据思维定式绘制的地图，反映个人价值观，平时生活中，我们用这些地图诠释所有经验，从不怀疑地图的正确性，甚至意识不到他的存在。

13做一个智力与感情的小测验，花几秒钟看一下这张ppt，仔细描述一下所看到的形象

放PPT 14大家是否看到一位女士？年龄大约多大？长相如何？衣着如何？

或许你认为是一个可爱的摩登女郎，鼻子小巧，时尚靓丽。如果我说你看走眼了，这位女士已经6，70岁了，而且面带愁容，绝非模特，或许过马路的时候，你还要扶她一把。放PPT

15给大家看一下下面这张图，现在能看到图2的老妇人了吗？

16这是之前哈佛商学院里做的实验，是作者亲身经历的，借此说明不同的人对同一件事有不同的看法，并且都是正确的，这不是逻辑范畴，而是心理问题。

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17大家再看一下这幅图片，出处想必大多数人都知道，神探夏洛特客厅的骷髅画像，这幅画本来是一个坐在镜子前的妇女，远看整个构图则是一个骷髅头。18其实思维定式也会对人际交往产生影响，因为我是做社团带项目的，每个项目都是通过计划，沟通，执行三个步骤完成的。其中沟通是一项很重要的工作，19我们的工作人员与一位项目学员沟通工作时，学员中途就把电话断了，后期工作人员跟我反映这个问题，由于之前一直对此学员存有偏见，火气异常的大，但是转天得知是由于学员当时在外面手机没电了，才造成了这个误会。

20所以我们有必要认识到思维定式，地图或者经验假定在我们身上的影响力，这样才能对自己的思维定式负责，懂得审视，在现实中检测他，并乐于聆听和接受别人的看法，已到达获得更广阔的视野和更客观的看法的目的。

21那么我们应该树立怎样的思维定式那？书中作者也进行了总结，以原则为中心，以品德为基础，要求“由内而外”的实现个人效能和人际效能。

22就原则而言，在杂志《过程》中曾写到，两艘正在演习中的战舰在阴沉的天气中航行了数日。有一天傍晚，雾气浓重，能见度极差。此时，船长也守在船桥上指挥一切。

23入夜后不久，船桥一侧的瞭望员忽然报告：[右舷xian有灯光]。

船长询问光线是否正逼近或远离。瞭望员答：[逼近。]这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。

24船长命令信号手通知对方：[我们正迎面驶来，建议你转向二十度。]

对方答：[建议贵船转向二十度。] 25船长下令：[告诉他，我是船长，转向二十度。]

对方说：[我是二等水手，贵船最好转向。] 26这时船长已经勃然大怒，他大叫：[告诉他，这里是战舰，转向二十度。]

对方的信号传来：[这里是灯塔。] 27结果，战舰改了航道。

it is an unchangable law of nature that Principles are lighthouses.正如电影《十诫》中揭示：我们不可能打破法则，只能在违背法则的时候让自己头破血流。

28就品德而言，从第一次世界大战后不久，人们对成功的基本概念改变了，由重视品德转而强调个人魅力即认为成功与否更多取决于性格，社会形象，行为态度人际关系等。

29前不久的芮成钢精英事件，让我们不得不反省当今我们所崇拜追求的精英阶层或者说是对成功的定义。

30回归正题开始介绍今天的俩个习惯

31我们的第一个习惯Be Proactive 积极主动

个人的行为取决于抉择。积极主动的人理智胜于冲动，他们能够慎重思考，选定价值观并将其作为自己行为的内在动力； 32而消极的人则截然不同，他们感情用事，易受环境与条件作用的驱使。但是这并不意味着积极主动的人对外界刺激毫无反应，只不过他们会有意无意的根据自己的价值观来选择对外界物质，心理与社会刺激的回应方式。

33圣雄甘地曾说过：除非拱手想让，否则没人能剥夺我们的自尊。也就意味着伤害并非悲惨遭遇本身，而是我们竟然会听任这些遭遇发生在自己身上。

34我们在享有选择的自由的同时，也必须承担随之而来的后果，就好像拾起手杖的一头，也就拾起了手杖的另一头。很多时候伤我们最深的，既不是别人的所作所为，也不是自己所犯下的错误，而是我们对错误的回应。

35我们对任何错误的回应都会影响着下一刻发生的事情，所以一定要立刻承认并加以改正，避免殃及后来。

36不知道大家是否听说过费斯汀格法则。生活中的10%是由发生在你身上的事情组成的，而另外的90%则是由你对所发生的事情如何反应所决定。换言之生活中的事情10%的事情是我们无法掌控的，而另外的90%却是我们能掌控的。37费斯汀格在书中举例，卡斯丁早上洗漱时，将自己的高档手表放在洗漱台边，妻子怕被水淋湿了，就顺手拿过去放在餐桌上。儿子起床后到餐桌上拿面包时，一不小心将手表碰到地上摔坏了。

38卡斯丁心疼手表，就照儿子的屁股揍了一顿，然后冷着脸骂了妻子一通。妻子不服气与之激烈争吵。一气之下，卡斯丁直接开车去了公司，快到公司时记起忘了拿公文包，又马上转回家。可是家中没人，卡斯丁只好打妻子的电话要钥匙。

39妻子慌慌张张的往家赶时，撞翻了路边一个水果摊，她不得不赔了一笔钱才离开。待门打开拿到公文包后，卡斯丁已经迟到了15分钟，挨了上司一顿严厉的批评。下班前又因一件小事，他跟同事吵了一架。

40妻子也因迟到被扣了当月的全勤奖。儿子这天参加棒球比赛，却因心情不好发挥不佳被淘汰了。在这个事例中，手表摔坏是其中的10%，后面发生一系列事情就是那另外的90%。

41都是由于当事人没有很好地掌控那90%，才导致了这一天成为“闹心的一天”。试想，卡斯丁在那10%发生后，如果换一种反应，比如，安慰儿子：“不要紧，手表摔坏了没事，我拿去修修就好了。”这样儿子高兴，妻子也高兴，他自己心情也好，那么随后的一切就不会发生了。

42可见，你控制不了前面的10%，但完全可以通过你的心态与行为决定剩余的90%。放PPT

43第二个习惯以终为始Begin with the end in mind 任何事情都是俩次创造而成。我们做任何事情都是先在头脑中构思，智力上的或者说第一次创造，然后付诸实践，体力上的或者是第二次创造。

以终为始的最有效的方法，就是撰写个人宣言。宣言的内容形式因人而异。放PPT

44以我自己为例： 学习为第一要义

在诚信守时问题上绝不妥协 这学期末考会计从业资格证 本学期暑假找实习

态度积极，保持幽默感 按部就班，专注当下，不为下一次任务瞎操心。

54不用说一位兼顾事业与家庭的妇女跟我的个人宣言肯定大多数不会相同。制定个人使命宣言必须从自己的认知圈的核心开始，55不管你是否意识的到，人人都有自己的生活中心，他们对生活各方面的强烈影响毋庸置疑，让我们简单了解一下 放PPT

56以配偶为中心以家庭为中心以金钱为中心以工作为中心以名利为中心以享乐为中心以敌人或者朋友为中心以宗教为中心以自我为中心

57下面让我们以一个实例来看看不同的生活中心会让人有怎样不同的回应。现在假定你已经买好票，准备晚上与配偶一起去听音乐会，对方兴奋不已，满怀期待。可是下午四点，老板突然电话要你加班。

58对以家庭配偶为中心的人而言，当然是优先考虑配偶的感觉，为了不让他失望，你可能会委婉的拒绝老板。即使为了保住工作而勉强留下加班，心理也一定十分不清楚，担心着配偶的反映，想着用什么合适的理由来平息他的失望与不满。

59以金钱为中心则是看重加班费或加班对于老板调薪决策的影响，于是理直气壮的告诉配偶自己要加班，并理所应当的认为对方应该谅解，毕竟经济利益高于一切。

60以工作为中心的人会觉得正中下怀，因为加班既可以让自己增加经验，又是一个很好的表现机会，有利于晋升，所以不论是否需要，都会自动延长加班时间，并想当然的以为配偶会以此为荣，不会为爽约小事小题大做

61以名利为中心，会计算一下加班费能买到什么，或者考虑一下加班对个人形象有何助益，比如赢得一个为工作而牺牲自己的美誉。

62以享乐为中心即使配偶并不介意，也还会是撇下工作赴约，因为实在需要犒劳一下自己。

63以朋友为中心，则根据是否有朋友同行，或者其他工作伙伴是否也加班来做决定。

64以敌人为中心，会乐于留下，因为这可能是一个打击对手的良机——在对手悠哉悠哉的时候工作，连他的任务也一并完成，牺牲自己的一时的快乐来证明自己对公司的贡献比对手更大。

65以宗教为中心的人则会考虑其他教友的计划，考虑办公室是否有其他教友或者音乐会是否与宗教相关，由此决定取舍。

66以自我为中心的人只关心哪一样对个人的好处更大：是听音乐会会好，还是让老板增加好感更有利？俩种选择自己带来的后果有何不同会是考虑的主要因素。

67大家可以根据自己的实际情况想一下自己偏重于哪一种类型？ 下面让我们了解一下以原则为中心的人会怎么做

他们首先会保持冷静和客观，不受情绪或其他因素的干扰，纵观全局——工作需要，家庭需要，其他相关因素以及不同决定的可能后果，深思熟虑后才做出正确的选择。

68首先，这是主动的选择，没有受到环境他人的影响，是通盘考虑后选择的最佳方案，是有意识的明智选择。

其次，这是最有效的选择，因为他基于原则，其长期后果可以预料。

第三，这是根据原则所做出的选择，能提高自身的价值。贯彻这个决定的过程有助于从整体上提高你的生活质量和意义。

第四，若平时已与配偶和老板建立良好的相互依赖关系，此时就不难向他们解释如此 做和放PPT 69最后送大家一段潇洒姐的话 以终为始，向死而生

如果有明天，那么我此时此刻该做此事；如果没有明天，那么我此刻依然会做此事。

活到淋漓尽致，随时可以死去；如果幸运的活到很老，那么今天的所为要让明天淋漓尽致。做和放PPT 70 That is all for my talk.thank you for your listening.

第五篇：做一个高效能的人士

做一个高效能的人士

——学习海尔好榜样

为适应信息化时代和二次创业对管理的要求，我们必须对人员和组织进行再造，将每个员工变成一个独立作战的经营体，一个自我管理者，一个能够自主制定工作方案，以最快速度、最高品质的产品去满足客户的需求。我们必须改变过去那种组织与市场割裂，个人不去面对外部客户的问题。要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，个人在这个平台上为用户创造价值的同时，体现其自身价值。

我们曾梦想找到一些各方面能力特别高的人，但实践证明，这样的人才难以找到，天才毕竟少之甚少。我们不可能幻想为此培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织；我们也不能期望员工的能力突然提高，不良工作习惯马上改变，只能通过改进管理手段来充分发挥每个人的能力，通过日复一日年复一年地耐心指导来提高每个人的能力，养成良好的工作习惯。

这些年来，我认识了许多卓有成效的人士，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事情不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。但他们却有一些共同习惯：他们知道他们的时间应用在什么地方，集中精力于少数重要领域；重视对外界的贡献；善于利用长处（包括自己、上司、同事、下属、朋友的长处）；善于做有效的决策，积极行动。

既然卓有成效是一种后天习惯，便可以学会。不过建立好的工作和生活习惯，却是十分不容易的。良好的工作习惯就非得反复地实践不可。就像学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟到不假思索可以说出“三七二十一”，那就成为我们固定的习惯了。

中国人做事的最大毛病是时间观念差，做事不到位，不认真，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。为克服这种顽症，海尔创造了日清工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样就形成了目标、日清、激励三者之间的闭环优化和良性循环。

在日清工作法指导下，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，每天不厌其烦地清理薄弱环节。这是一种促进企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

日清工作法是大家管理时间的有效工具。时间是最稀有的资源。时间管理的核心就是要事优先，而且一次只做好一件事。若不将时间管理好，要想管理好其他事情只是空谈。而日清工作法就是帮助大家管理自己的工作时间，系统地分析自己的工作，鉴别工作重心和得失的一种方法。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。但是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向成功之路的钥匙。

日清工作法能帮助大家认清自己使命和责任。一个高效能的人一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”一个人如果知道埋头苦干，如果老强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是 “低层职员”。反过来说，一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，即使目前他的职位很低，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

日清工作法是大家相互学习、共同成长的平台。世界上没有十全十美的人才。我们的任务就是要让每个人的才智和灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。通过日清工作法，检讨哪项工作做得好，哪项工作做得不好，可以发现自己优势和劣势，充分发挥组织内外各自长处（自己、上司、下属、同事、客户和外部专家的长处），圆满完成任务，同时使自己得到成长。

日清工作法是培养大家决断力的有效方法。有效决策其重心在于合理的行动，其本质是一种行为规范。我们无法提出可供大家遵行的明显和具体的步骤，但是我们提供一些明确的该做什么和应该按什么顺序去做的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。根据这些标准和日清工作法，每个人就能训练和发展起判断力。

日清工作法也是我们组织发展的根本保障。在我们公司发展的7年里，公司在企业绩效管理上也进行了许多探索：CPI考核、KPI考核、项目制等，这些方法为日清工作法的推行打下了良好的基础。日清工作法是有效整合内部资源的一把利剑。通过日清工作法的推行，使组织管理从无序到有序，人才选拔从相马到赛马，人才使用从“用人不疑、疑人不用”到“用人要大胆、在位要监督”，绩效管理从重考核结果到重绩效改进的转变，使我们的组织标准日高、习惯日善、风气日良，从而为二次创业打下良好基础。

我们不奢望我们企业能培养出圣人、第一流的学者，但我们期望我们能培养出一批高效能的人士。正因为高效能的人并不是高不可攀的境界，所有才期望到达这一个境界。每个人的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各方面，也包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。这也是我们企业发展的关键所在。

总而言之，我希望，通过学习和应用日清工作法，我们这些平凡人学会高效能的工作方法，在平凡的岗位在平凡的企业做出不平凡的事业。这是编写“五项管理”操作手册的目的，也是我们大家所应共勉的目标。