NBA薪资制度的分析与研究

第一篇：NBA薪资制度的分析与研究

摘 要：从nba新劳资协议的角度出发，分析nba劳资双反产生纠纷的原因以及最终达成的协议对薪资制度的影响。结果表明，新劳资协议下球员在收入分成上面做出了让步，但是获得了更加自由的操作空间，在对限制球队烧钱行为的同时鼓励球队进行投入，完善的薪资制度能够维持nba联盟平衡、稳定的发展。

关键词 nba 薪资 制度

一、nba薪资制度的原理

nba自其产生之日起就是一个以营利为目的的商业联盟。随着体育市场化、商业化、产业化水平的不断提升，尤其是20世纪80年代之后，第四任总裁大卫?斯特恩把深埋在篮球产业中的商业价值充分的挖掘出来使得nba成为了全世界最具影响力的职业体育联盟。美国著名财经杂志《福布斯》自1998年开始每年都会对nba球队进行市值评估，2013年最新公布的榜单显示所有30支球队的总市值为152.71亿美元，其中排名第一的纽约尼克斯队总市值高达11亿美元。在所有运动员中，收入最高的是科比?布莱恩特（kobe bryant），其薪资和代言收入高达5，980万美元。科比在洛杉矶湖人队的工资是2，780万美元，高居所有nba球员之首。

现代企业理论认为，企业可以被理解成为是一系列生产要素之间的一个契约。这个契约是在人力资本所有者和非人力资本所有者之间共同缔结起来的。如果把nba中的每个球队都看成是一个企业的话，那么为球队提供资本的球队老板即是资本的拥有者，球员们相当于工人，他们可以拿到按合同所规定的工资，收益是确定的，不存在风险，球队的老板们承担着市场的风险，理所应当获得剩余价值的索取权。利润一般来说是不确定的，所以剩余索取者的收益是最难以得到保障的。在《福布斯》杂志的榜单上，共有22只nba球队的运营利润为正数，最高达8320万美元，最低为170万美元。也就是说仍然有8支球队“亏本”，其中亏损最多达1870万美元，最少也有50万美元。2011年球员作为劳方与老板组成的资方进行了新一轮的劳资谈判，围绕着利益分配的问题双方展开激烈辨斗，由于无法达成一致曾一度造成2011―2012赛季nba停摆。最后双方各退一步达成了新的劳资协议，使得nba能得以继续。

二、浅析新劳资协议

随着2011年nba劳资纠纷的落幕，平衡球员和老板利益分配的新劳资协议也应运而生。所谓劳资协议就是当员工代表或工会代表与单位行政部门或雇主之间，就劳动条件的改善和劳动关系的处理问题进行谈判，并达成一致时，双方达成的协议。新的劳资协议在许多地方都有新的规定。

在协议的长度方面，新的劳资协议为10年，其中在2017年双方都有权单方面决定跳出，相比2005年旧劳资协议的7年，2011年老板有权选择跳出，不仅增加了年限更使劳方有了更加灵活的应对措施。在双方分歧最大的收入分成方面，新劳资协议规定球员在这个赛季拿到51.15%。在接下来的赛季里面，除了作为基础的50% 收入以外，球员会得到（或者额外支付）联盟收入和预测收入之间差额的60.5%。球员总收入分别以49% 和51% 为上下限。另外，在球员收入的部分里面，占篮球相关收入的1%的资金由联盟保管并投入到球员退休基金里面去。相比2005年劳资协议的球员拿到57%的篮球相关收入，劳方在收入分成方面做出了很大的牺牲，正如之前所述，资方一方面需要承担市场的风险，一方面又要付给劳方工资所以理应拥有利润的索取权，既然双方能在这个点上达成一致，说明这51.15%是合理的。在球队总薪金方面，依然是实行软工资帽，最低总薪金由原来工资帽的75%变更为接下来的两个赛季里面，工资帽的85%，之后提升到90%。这一举措使得一些偏安一隅的小球队不得不加大投入，即提高了nba整体的竞争性也间接保障了球员合同的额度。在奢侈税方面，2005劳资协议规定，球队每高出奢侈税一美元，就要另外多付一美元。新劳资协议在处罚方面采用了逐级递增的方式，11/12 和12/13赛季，奢侈税不变。从那之后，奢侈税变成按每500万逐级递增。具体的税额是：比奢侈线高500万以内：该部分以1：1.5征税比奢侈税高1000万以内但是500万以上：该部分以 1：1.75征税高1500万以内但是1000万以上：该部分以1：2.5征税高出1500万：该部分以1：3.25征税。如果一支球队在过去5年里面4次超过税线，则另外多增1美元的线（也就是现在的奢侈税率变成了2.5，2.75，3.5 和4.25）。奢侈税收入的分配方面，新协议规定仅由奢侈税线下球队分得不超过奢侈税总收入的一半，剩余的部分由联盟所得。比旧协议的奢侈线下球队拿到奢侈税收入的1/30提高了小球队的奖励。财力雄厚的大老板在签下球员之前也要计算这价值不菲的奢侈税，这项举措能够进一步平衡球队之间的实力差距。在球员合同方面，新劳资协议缩短了球员最长合同年限，新秀球员和老将球员均由原来的最长续约5年缩短至4年，另外每队都可有一位新秀球员作为“顶薪指定球员”或者使用伯德条款签约的球员可以享受5年的最长续约。

三、新劳资协议对球队、球员薪资的影响

工资帽是nba薪资制度的核心内容，它规定了球队总工资的最高、最低限额，起到了限制某些球队不惜下重金打造豪华阵容的做法，起到了维持各个球队间实力平衡的作用。但是在一些特定情况下，nba允许球队总工资超过工资帽的限额，主要有伯德、早伯德、中产、老将、双年、新秀、底薪等特例条款。球队补强阵容的主要手段是签约球员和交易球员，在球员交易时，球队总薪金超过奢侈税的球队按照送出球员工资的125%+10万美元薪水匹配，球队总薪金在工资帽以下的球队（要求在交易完成后不超过奢侈线）则能够匹配送出球员的150%+10万美元或者送出球员的100%+500万美元薪水，另球队每赛季的交易最多付出或者收入300万美元。当一个球员在交易并被裁掉后，于当赛季将不能回原队。

一般来说，球队会和队中符合长远计划的球员提前敲定新合约，任何球员到了第五个赛季，只要满足下列条件之一：两次入选联盟最佳阵容；两次被票选为全明星先发球员；获得一次nba的mvp荣誉，既能得到一份起薪为工资帽30%的顶薪合约。这可以看做是对那些超级球星有利的规则，往往那些超级球星的合约都是价值不菲。多数球员在一份合约到期时会成为自由球员或受限制自由球员，自由球员可以和任意一只有薪金空间的球队签约。而受限制自由球员在得到报价后，母队匹配的时间由原来的7天改为3天，报价金额除了看其选秀顺位还要受是否是主力球员影响。虽然降低了球员合同长度和增长幅度，但是这样更有利于球队灵活操作，为后面续约的球员提供良好的薪金环境所以整体来说并没有使球员受到大的影响。为了避免一些所谓“垃圾合同”影响球队经营，新劳资协议规定每支球队可以裁掉一名球员，这名球员的薪水将不再像以往一样计算进球队薪水总额，这一举措让球队能甩掉那些饱受伤病侵袭却身背巨额合同的球员，极大的灵活了球队的操作空间，也打击了个别球员在获得高额合同后便“消极怠工”的不良行为。

四、nba薪金制度对cba的启示

我国cba联赛步入职业化的新时期，受关注程度达到新的高峰，高水平外援的加入使得竞技水平和观赏性大大提高，但是仍然暴露出了许多弊端。cba球队一般都有多个东家，管理较为混乱，各支球队广告招商由篮协统一管理，仅剩冠名权由球队支配，在各种内外部条件影响下全部cba17支球队中仅广东宏远一支球队实现营利，要改变现在的状况首先要引入先进管理模式。高水平的外援对球队的影响显而易见，各支球队纷纷陷入高新聘请nba球员的热潮。虽然篮协在2009年出台过一份《cba俱乐部球员和教练员工资总额控制暂行管理办法征求意见稿》，但是在各个球队的执行方面似乎成为了一纸空文，并未起到限制球员薪水的作用，虽然篮协规定了球员的工资标准，但是却没有对奖金加以硬性规定。为了使cba健康、持续的发展，主管部门必须借鉴好的管理经验来管理联赛和扼制各个球队滥发工资和奖金的现象，真正的做大、做好我们自己的联赛。

第二篇：NBA制度

制度很重要—NBA的故事

NBA是个商业传奇。我们在关注其商业模式的同时，应该更加关注其制度演进过程。

NBA是美国国家篮球联盟（National Basketball Association）的缩写。美国四大职业体育组织——棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟中的首富，年收入超过40亿美元，NBA虽然不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织，现在正以42种语言向212个国家直播赛事，7.5亿个家庭在观看NBA赛。麦肯、张伯伦、拉塞尔、乔丹、奥尼尔、姚明等NBA英雄的故事几乎可以说是家喻户晓。

在NBA成立以前很多年，职业篮球运动就存在了。职业篮球运动开始于1898年，其后不久美国就出现了第一个职业联盟NL。在NBA成立前7年的1939年，一个相当有规模的职业篮球联盟NBL就成立了。在NBA成立时，美国不仅已经有了NCAA业余篮球联赛（1937年），而且还有美国大大小小几十个职业篮球联赛。在NBA成立21年后，又出现了ABA职业篮球联赛。为什么NBA能够在竞争中脱颖而出、一统江湖？为什么NBA能够带领职业篮球运动走向全球化？NBA的故事能给我们带来哪些启示？

我们从制度分析的角度讲述NBA的故事。

NBA的原则

1946年，十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫BAA的组织，这个组织的全称是美国篮球协会（Basketball Association of America），在1949—1950赛季，BAA吞并了NBL，改为现在的名字NBA（National Basketball Association）。

成立BAA的初衷是为了让体育馆在冰球比赛以外的时间不至于空闲冷场，但是实际上背后真正的商业理由是：当时二战刚刚结束，人们需要从紧张的气氛中解脱出来，体育和娱乐正是人们的消费热点，当然也是投资热点，因此，联盟的成立与其说是一项竞赛，不如说是投资一档生意。

BAA的主要发起人之一，沃尔特·阿·布朗为联盟奠定了理论基础，这个理论基础就是四条原则：1.球队的拥有者必须具有一定规模资产，职业联盟必须有足够的财力支持。2.用高收入保证运动员全身心地投入训练和比赛，不为生计所困。3.一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同。4.联赛还要建立选手储备制，以备现役选手受伤或者因故无法比赛时，球队的整体实力不受损失。

从NBA的成立和原则可以看到：

1.NBA是个商业机构，而不是政府机构，或者是什么事业单位

2.NBA是股东投资行为而不是投机行为，NBA原则的中心思想就是必须保证联盟有最好的老板、最好的球员，并通过长期持续经营以形成规模效益。“有恒产者有恒心”，NBA也确实是经历了将近30年的惨淡经营才走向繁荣的。

俱乐部和联盟的委托代理关系

NBA联赛经营体制由俱乐部（Club）和“联盟（Association）”双重构成。

联盟和俱乐部的关系：各俱乐部是以盈利为目的的独立法人，是公司；而联盟是一个非营利性的商业组织，联赛现在有29个俱乐部参加。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。但是，无论赚多少钱都是联盟成员—29个俱乐部的，参加联盟的俱乐部共同为联盟支付管理费用和管理人员工资，仅此而已。

联盟：联盟是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。如果你不认可这个契约，你可以去别的地方玩。联盟会出版一个简称为CBA（目前使用的是1999年版本）的谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员（包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人）的权利和义务，这是一切谈判的基础。按这个指引谈判，双方的余地非常有限，不可能漫天要价、坐地还钱，非常节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发（比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴）、全球推广活动如日本和中国赛事等。联盟收入的48.04% 用于返还给各俱乐部支付球员工资（2005-2006赛季以后这一标准将调至51%），另有一个固定比例用于联盟费用支出。

联盟有一个6人委员会为最高权力机构，但是，联盟总裁有很大的决定权，在很多问题上有一票否决权，可以否决委员会的决议。但是，如果他的工作不能使俱乐部满意，委员会可以炒他的鱿鱼。如果认为他干得好，可以加他的薪水，现在Stern的年薪大约1000万美元，相当于50个美国总统的年薪。

联盟除了负责联盟公共产品经营外，还负责竞赛规则制定与修改，联盟管理制度的制定与修改，裁判员的雇佣和培训，代表联盟与球员工会谈判，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。

俱乐部：俱乐部经营范围：球票销售（门票收入：常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售收入。纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是，如果销售联盟标志的产品，销售范围不得超过比赛场馆半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。俱乐部之间收入差距主要表现在：

1、能不能进季后赛；

2、大牌球星的号召力，比如76人队Iverson一人的球衣一年就销售20万件；

3、球场广告费收入等。

俱乐部在成为联盟成员后，必须缴纳一定数额的保证金给一个托管银行，以防俱乐部万一在解散、倒闭时支付尚未支付的球员工资、经纪人费用、场馆费用、拉拉队工资等。俱乐部股权的转让也要经联盟的批准，最近一次俱乐部股权转让是联盟批准了亚特兰大老鹰队的控制权从时代华纳转到Spirit的手中。

NBA的这一整套联赛组织管理制度，非常严密合理。

首先，将俱乐部的“私权利”和联赛的“公权利”切分得非常干净。俱乐部是联盟的主人，但是，将联赛的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预俱乐部的“私权利”范围内事务。

其次，平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的收益。联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么，联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和观赏性将会变差，市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度，是俱乐部实力再弱，也有一个基本收入能雇请球员。但是，这也不意味着“大锅饭”，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。体现了既有公平，又有竞争的精神。

第三，联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按NBA的架构，联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益。

第四，保证金制度，合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。俱乐部股权转让审查制度，也尽可能保证NBA能有最好的股东。

NBA球员工资制度

国际五大会计师事务所之一的德勤咨询有限公司，对1999年至2000英国足球经济状况的调研报告显示，在92家英国足球俱乐部中，有16家出现了球员工资超出俱乐部收入的状况，不少低级别的联赛俱乐部已经处于破产边缘，这几年随着“博斯曼法案”推行，情况更加严重。

1984年NBA聘请大卫·斯特恩担任联盟总裁时，NBA面临相似的情况，23支球队有17支亏损，面对这样的局面，1984—1985赛季，斯特恩引进了球员工资封顶制度，这就是著名的“工资帽制度”和“奢侈税”制度。

在工资帽和奢侈税之外，NBA还设立了一些例外条款，如伯德条款、中产阶级条款、小鸟条款、100万美元工资条款、底薪条款、新人条款等条款，使俱乐部支付球员工资在一定条件下超过工资帽也不必支付奢侈税。主要目的是鼓励球员尽量忠诚于一个俱乐部，而不是经常“跳槽”。

工资帽制度的实施，很好的平衡了俱乐部与球员之间、俱乐部之间的关系。

1.象乔丹那样的天才球员总是稀缺的，是一种自然垄断，而俱乐部总是数量较多的。如果无序竞争，必然会形成明星球员工资高企侵蚀俱乐部利益的事情。工资帽制度限制了俱乐部漫天开价的能力。

2.俱乐部之间资本实力不可能完全一样，如果强的俱乐部可以象皇家马德里俱乐部那样买尽天下奇才，那么，竞赛就完全没有悬念。

3.如果俱乐部可以随意压低球员工资，那么，联赛将得不到最好的人力资源。

4.如果球员为获得高收入而经常跳槽，一方面，俱乐部的利益受损；另一方面，联赛质量也会受到影响。

“工资帽”的设立，很好的解决了这些问题。但是，需要说明的是，工资帽并不是从一开始就如此合理，是通过多年实践中联盟与球员工会、俱乐部和联盟之间的不断博弈而日臻合理，表现在不断通过例外条例修订“工资帽”。

球员选拔、球员转会和经纪人制度

NBA俱乐部的球员市场来自选秀、自由球员签约和球员交换

新球员是通过选秀进入联盟成为签约球员的。

注册的球员又分为自由球员和非自由球员两种。有合同在身的为非自由球员，没有合同在身的为自由球员。自由球员可以通过与原来俱乐部签约或与新的俱乐部签约获得工作合同。

而非自由球员的转会，NBA联盟规定，球员转会费最高不得高于200万美元，几乎没有什么像样的球员能够在这样的转会费条件下转会，球员转会实际上实行的是球员交换制度。

球员在合同期，无论生老病死，收入都是有保障的，以莫宁为例，这位球员合同期内年薪是2000多万美元，但是因病需要换肾，不能参加比赛，但是薪水却一分钱不少拿。

在经纪人制度方面，NBA的制度既简单明确又十分有效。NBA规定无论任何人只要缴纳1000美元注册费，同时在NBA球员中又至少有一个代理球员的人即可成为NBA注册经纪人。经纪人收入为不超过球员合同工资的4%。实际上既保证了经纪人的收入，又保证了球员的利益不受经纪人损害。姚明的与第一个经纪人的合同为姚明要付给经纪人姚明工资的33%，这份合同就因违反NBA规定而作废。

这一整套制度，很好的解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使NBA联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企，吞噬俱乐部利润，使联赛陷入泡沫化的局面。

NBA的竟赛规则一年一个样

篮球运动诞生之初，规则非常简单，只有13条。这13条规则有很多明显的缺陷，比如没有两次运球的限制、每次进球后必须到中圈跳球而使比赛不断中断、不允许教练员临场指挥等，这些在NBA成立之前就已经有所改变了。

NBA成立之后，为适应市场和观众需要，对篮球竞赛规则进行不断地调整，这一活动延续至今，其中，很多内容被业余篮球赛采纳，同时NBA也接受了业余篮球赛制的精华。最重要的是NBA比赛规则每年都进行调整，而不像国际篮联那样每4年调整一次。正是这些规则的调整，保证了职业篮球好看。

经过近60年的发展，现在NBA的篮球竞赛规则已经从当初的13条，发展成为13章、几百条。这些规则的采用，使NBA更好看、更好玩、更有商业价值。从NBA规则变化的路径看，NBA将竞赛看作为是产品，不断通过修改规则使之好看、精彩、赚钱。竞赛规则不是“天条”，而是产品设计。

最成功的营销

NBA经常作为成功的案例出现在各商学院营销教程里，这些教程讲述的是NBA如何运用大牌明星的品牌效应推销联赛、如何运用现代媒体手段推销联赛、如何运用国际化战略走向全球化，他们把NBA联盟总裁大卫·斯特恩塑造成全球最佳推销员。

我非常怀疑一个商业组织能完全靠营销手段就获得成功。

大卫·斯特恩，一个出身于犹太香肠商人家庭的律师，最擅长的是制度设计和谈判，如果说他是一个能干的推销员的话，他最成功的推销首先是将NBA俱乐部的股权卖给投资人。

NBA俱乐部老板都是些什么人？

我们可以看到，这些老板都是在其他领域赚到大钱以后投入到职业体育领域的，这些俱乐部老板可以肯定的说不是傻子。他们有的是耐心，短期投机、短期盈利并不是他们追求的目标，他们追求的是俱乐部的长期价值。作为长期投资，他们肯定先考虑风险。他们敢于在NBA投入巨资绝不是因为他们特别有钱而满不在乎。

库班个人资产13亿美元，初次买入小牛队80%股权时就花费了2.8亿美元，以后他又收购了一些小股东的股权，总花费3亿多美元，相当于他总资产的20%强。如果他在NBA的投资失败了，他的资产会大幅度贬值，个人商业信誉也会大幅度下降。库班敢于在NBA投资，首先是因为在NBA制度是合理的，规则是透明的，这样的投资才是安全的。

资本的逐利性使得大卫·斯特恩要想成功的推销股权，必须设法使NBA赚钱，他做到了。

NBA俱乐部老板很多都是烧钱能手，保罗.埃伦仅仅是2004年交纳联盟奢侈税就花掉2000多万美元。湖人的老板是NBA里最能烧钱的，可是这个家伙自从1979年花了2000万美元买入湖人队以后，到2004年，湖人的价值为4.47亿美元，暴涨22.35倍，就是零头也比买入值高两倍以上。创造了公牛神话的杰里，1985年买入公牛时只花了区区900万美元，2004年时，没有了乔丹、皮蓬、罗德曼三巨星的公牛只是NBA的垃圾球队，公牛盈利却仍高达3000万美元。NBA联盟的总资产，也比1984年大卫·斯特恩上台时增加了5倍。

充足的资金，是现代商业成功的关键。即便你是比尔·盖茨那样的科技天才，没有资本的力量也是无法获得成功。资本是大胆的，没有风险就没有投资成功；资本又是胆怯的，它不会进入规则不明的领域。

谈谈制度建设 每月做工资表的时候，

第三篇：薪资制度

薪資制度

1、設計師、業務員薪資制度

1、設計師與業務員薪資構成：底薪+提成。設計師底薪為1200元（含3萬簽單任務），簽單每增加3萬則底薪上調300元。如未完成任務則底薪減半。新設計師入職第一個月按滿薪發放，任務第二月執行。

2、業務員：底薪為800元（含3萬簽單任務），簽單每增加3萬則底薪上調300元。如未完成任務則底薪減半。新業務員入職第一個月按滿薪發放，任務第二月執行。

3、公司提成制度：公司提成按毛利提成，27%為基準。如毛利為27%則設計師與業務員提成為3%，毛利每上下浮動3%則設計師與業務員提成增加或減少0.5%（如：毛利27%提成3%，毛利24%提成為2.5%，毛利30%提成為3.5%）。如利潤低於21%則設計師與業務員不提成，但仍計業績。如低於18%則設計師與業務員無權決定簽單與否，需請示部門經理。

4、為促進員工積極性，公司特作出評級制度，每季進行員工評級

設計師：每季度簽單金額滿30萬則評為主持設計師，下季度底薪為1500每季度簽單金額滿50萬則評為主任設計師，下季度底薪為1700每季度簽單金額滿100萬則評為首席設計師，下季度底薪為2000 業務員：每季度簽單金額滿30萬，下季度底薪為1200

每季度簽單金額滿50萬，下季度底薪為1500

每季度簽單金額滿100萬，下季度底薪為18005、公司每月初對上月進行業績評比，簽單冠軍且完成任務者進行額外冠軍獎勵200元。

第四篇：NBA经营管理分析

NBA经营管理分析

NBA是美国国家篮球联盟（National Basketball Association）的缩写。美国四大职业体育组织——棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟中的首富，年收入超过40亿美元，NBA虽然不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织，现在正以42种语言向212个国家直播赛事，7.5亿个家庭在观看NBA赛。麦肯、张伯伦、拉塞尔、乔丹、奥尼尔、姚明等NBA英雄的故事几乎可以说是家喻户晓。

最成功的营销

NBA经常作为成功的案例出现在各商学院营销教程里，这些教程讲述的是NBA如何运用大牌明星的品牌效应推销联赛、如何运用现代媒体手段推销联赛、如何运用国际化战略走向全球化，他们把NBA联盟总裁大卫·斯特恩塑造成全球最佳推销员。

策略一：全球化推广

背景：1989年，大卫·斯特恩首次来中国与央视洽谈转播NBA比赛。那一年，央视没有人知道斯特恩的来意和重要性，接待人按照接待外宾的制度，经过逐级申报审批见到斯特恩时，斯特恩已经在春寒中瑟瑟地等了一个多小时。随后，斯特恩耐心地解释NBA是什么，转播可以不收费等等……直到央视同意转播。多年后的另一个春天，当斯特恩再次来到北京，他说：“现在每次来北京，我都会不自然地缩一下脖子，因为十几年前的那个春天实在太冷了。” 策略二：实力雄厚的市场合作伙伴

背景：最初的NBA只是一个自娱自乐的业余联赛，没有任何商业元素。直到1953-54赛季，电视台第一次转播NBA的13场比赛，付给NBA3.9万美元。在这之后近20年里，虽然NBC和ABC两家电视台一直在转播NBA的比赛，但两家都没有付给NBA一分钱。一直到1973-74赛季，哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签订合同，付给NBA三年2700万美元的转播费。这之后，CBS与NBA共续约4次，到1986-87赛季，转播费用已经涨到4年1.74亿美元，是13年前的5倍。

NBA的广告收入远不止这些。现在联盟的运动鞋、运动服装合作者有阿迪达斯、耐克、锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL（美国在线），娱乐有迪斯尼、时代华纳，就连儿童玩具也有乐高公司赞助。2005-06赛季，NBA的全球市场合作伙伴已经达到了17个。截止2005年，NBA在中国的市场合作伙伴也已经多达6个。NBA国际合作伙伴：

adidas 可口可乐 EA SPORTS nike Reebok 斯伯丁

NBA美国合作伙伴：

美国在线AMERICA ONLINE ANHEUSER-BUSCH 戴尔DELL FEDEX GATORADE HANNSPREE 麦当劳McDONALD„S NESTLE 诺基亚NOKIA NOVARTIS(LAMISIL)RADIOSHACK SIRIUS SOUTHWEST AIRLINES T-MOBILE TOYOTA

NBA海外合作伙伴（在特定国家）：

安利AMWAY(China)ANHEUSER-BUSCH(China)中国移动CHINA MOBILE(China)COLGATE-PALMOLIVE(Canada)GATORADE(Mexico, Philippines)李宁(China)麦当劳McDONALD„S(China)诺基亚NOKIA(China)红牛(China)TELCEL(Mexico)WRIGLEY„S(Canada)策略三：“造星”运动

背景：NBA几代经营者都深谙球星对于市场的重要价值。斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一名巨星——“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。斯特恩将这一黑一白两大传奇巨星作为联盟的形象推向市场，无数球迷因为喜欢球星从而喜欢上NBA。

90年代“魔术师”和“大鸟”两人相继退役，正巧乔丹横空出世弥补了空缺，于是斯特恩以乔丹作为主打球星在全世界推广NBA。这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得NBA成为真正国际化的联赛。乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的代言人，奥尼尔、科比、艾弗森、加奈特、麦格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人选。

像姚明、奥尼尔和詹姆斯等NBA超级巨星对一支球队来说是至关重要的。从2002-03赛季姚明加盟火箭队至今，火箭队的价值一路飙升，从2.55亿美元直线上升到了2005的4.22 亿美元。奥尼尔和詹姆斯的加盟，也都给各自所在的球队带来了类似的增长。从2003年入选NBA以来，“小皇帝”帮助骑士队的价值从2.58亿美元，上涨到了3.56亿美元。奥尼尔的加盟，也让热火队的价值从2.36亿美元，攀升到了3.62亿美元。

超级巨星的影响不仅体现在主场球迷的上座率上，他们还会带动球队其他相关产品的销售。维德的不断成熟也让他的球衣成为目前NBA最畅销的，这样一来从中受益最大的自然是拥有热火队所有相关产品授权的球队本身。策略四：产品无限外延

背景：在斯特恩出任NBA总裁的这20年间，他不仅将NBA几乎所有的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程进行彻底翻新，还建立了 NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。20年，NBA的总资产翻了5番。

比赛是NBA的主打产品，但是每年1230场常规赛、几十场季后赛只是NBA产品的冰山一角。全明星赛、选秀大会、海外比赛、篮球嘉年华、篮球无疆界、NBA训练营、篮球大篷车这些都是由比赛直接延伸出来的产品。此外，NBA还制作并且发行了一系列精彩的影视产品，包括比赛录像带、光盘、音乐、其他多媒体产品等等。

哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐，别人也回报你快乐，大家都生活在快乐之中。这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的。美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”，这简直是一个极乐世界。我们做企业，不仅要生产令人快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化，这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化，那么人们就不用为假、伪、劣产品或横蛮的服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气，不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想，其实它是实实在在，是我们每一个都可以做得到的。

将团队文化全面导向“快乐文化”是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！我们难道不应该向NBA学习吗？

第五篇：公司薪资制度

.公司薪资制度

一、新来员工

1、新员工试工期为7天，7天之内自动离职没有工资。；7天内因各方面原因不符合公司要求辞退员工，按日计算工资，每天为日工资的50%。7天之内通过试用期，则直接晋升见习招商顾问。

2、凡经本公司培训合格上岗的员工,工作满6个月，公司提供社保，费用由公司承担。

3、员工培训期间，不得休假。

二、正式员工

1、经公司正式录用，基本待遇：（工资+提成+开发奖）见习招商顾问底薪：2500元/月，提成为其维护的开发客户网上销售总额的0.1%，开发奖励为每新开发一家客户奖励300元。

2、正式员工实行单休轮班制，每周六或周日休息（确保公司每天都有员工），每月全勤奖100元，由年终累计总结，作年终奖发放。

三、职位晋升

1、凡在公司工作5个月后，如工作表现好，并经公司晋升考核和学习的可按情况提升至总公司管理层。

2、职位底薪标准：

招商顾问2600元/月，高级招商顾问2800元/月，招商主管3000元/月，招商部经理3500。

管晋升标准为：

◇招商顾问：当月成功签订3家客户。◇高级招商顾问：当月成功签订5家客户。

◇招商主管：本人当月签订5家客户，并团队直招1+3，享受团队客户网络销售总额的0.05%；

◇招商部经理：必须是招商主管级别，晋升标准为团队直招1+2（主管），并享受团队客户销售总额的0.06%（主管、经理自己客户销售额按业务员标准，不计入团队销售总额）

3、晋升条件，要通过公司晋升学习和考核，（考核期为三个月），且在原有岗位培训有合格接岗者，才能晋升级别。

4、公司全体员工，每半年提一次工龄奖：50元。员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

四、上班时间及注意事项

1、上班时间

冬季：早上8：00—中午11：30，下午1：00—17：00，（10月1日—4月30日）夏季：早上8：00—中午11：30，下午1：30—17：30，（5月1日—9月30日）

2、如有偷窃物件、工具、货品者，按照该物品零售价10—50倍罚款。

3、上班时间，不听管理员安排工作、私自随意外出，扣除当天工资。

4、任何员工，上班时间不得带与公司无关人员随意进出公司。

5、无故离岗者一次罚款（扣除当日工资），再离岗三天者作自动无故离职处理，请假需以书面形式递交请假条，否则，以无故离岗定论。

6、上班时间不可闲聊、闲逛、无故外出

五、激励机制

1、为公司荐进人才，每介绍2人在公司工作一年以上，每月可获加底薪50元。

2、公司所有员工亦有相互监督的责任与使命，如有发现问题，及时主动向公司汇报者，按情况现金奖励。

六、薪资计算方法：

1、基本工资是员工正常工作时间内的工作报酬，按月发放。基本工资的计算方法如下： 每月出勤数按当月应出勤数为全勤。

（1）满当月出勤数，则发放全额基本工资+全勤奖；

（2）少于当月应出勤数2天（包括2天），则为基本工资÷当月应出勤数 ×出勤天数

如以当月应出勤数26天为例，则为基本工资÷26×出勤天数。

（3）少于当月应出勤数4天（包括4天），则为基本工资÷当月天数×出 勤天数

如以当月天数30天为例，则为基本工资÷30×出勤天数。

（4）少于当月应出勤数4天以上，则为基本工资÷当月天数×出勤数－缺 勤天数×（基本工资÷当月天数）

以上计算方法中的缺勤天数，均要以事先请假为前提，如未请假，则：（1）少于当月应出勤数2天（包括2天），则为基本工资÷当月天数×出 勤天数

如以当月天数30天为例，则为基本工资÷30×出勤天数。

（2）少于当月应出勤数2天以上，则为基本工资÷当月天数×出勤数－缺勤天数×（基本工资÷当月天数）

（3）少于半个月以上，则取消当月工资（确因有事经公司同意请长假者除外，请长假者当月少于15天，则按基本工资÷30×出勤天数计算基本工资）

2、缺勤扣款主要指上下班迟到、早退。第一次迟到早退扣款10元，第二次迟到早退扣款20元，第一次迟到早退扣款50元，第四次视为旷工一天。

3、每月15号发工资，遇节假日则提前或者顺延发放工资。

4、如员工因身体不适请假，可凭医院诊断书享受每月一天的带薪病假。如遇正常流程事假，可经自行调整休息日弥补每月出勤天数。员工如需辞职，需提前30天报备直属领导，则按实际情况发放工资。若遇有事急需辞工，经公司同意扣回300元结工资发放。如不按规定自行无故离职，则不发放当月工资。