中层干部在企业的作用

第一篇：中层干部在企业的作用

中层干部在企业的作用

中层干部在组织中的角色定位：如果说高层干部是公司的大脑，中层干部就是公司的骨胳。如果骨质疏松或骨胳断裂，组织就会全身瘫痪。

一个出色的中层干部，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；一个出色的中层干部，应当是其他中层干部的“供应商”，也就是说，公司里的其他部门，其他同事是自己的“内部客户”；一个出色的中层干部，应当是下属的榜样、领导和教练；一个出色的中层干部，应当是客户的朋友和顾问。

中层干部在企业中承担着多维度的管理职能，也自然演绎着多个角色，每天都要在下属、同事、上司、客户和供应商这几个角色中快速切换。可是，有一些中层干部，却不能准确认知自己的角色，不明白公司让他当这个经理是干什么的，在工作中常常出现这样一些角色认知的误区。

误区之一：角色错位

有的中层干部，技术能力很强，身为经理，仍然整天埋头技术，将部门里的几十号人扔在一边，部门里面乱成一锅粥；有的中层干部，业务员出身，当了经理，还把自己当成个业务员，谁一不行就自己上，觉得手下这些人都不如自己干放心，事必躬亲，大事小事一起抓。结果搞得下属或者不知所措，或者闲得发慌（事都让经理干了），或者成了传令兵。这种中层干部在工作中往往身先士卒，冲在最前面，但却忘记了自己的最大职责在于发挥群体智慧，率领整个部门去工作。这种偏差常常导致公司“失去了一个出色的业务员或工程师，得到了一个蹩脚的中层干部”。他不知道，作为管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理，让部门全体人员去完成工作任务，而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。

误区之二：民意代表

一些中层干部，常把自己看作是“民意代表”，即反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。首先，中层干部是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为其代表了员工的利益。作为中层干部，是应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在公司的立场上，体现公司的意志，代表公司的利益。其次，中层干部代表不了员工的利益。员工的利益有劳动合同和国家有关法律加以保护，有劳动主管部门出面维护，中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

误区三：“只代表个人意见”

在公司中，经常会听到有的中层干部说：“刚才所说的，只代表个人意见。”当这句话在上司面前说时，是没有问题的，就上司而言，你可以代表整个部门意见，也可以代表个人见解。这里要注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。但中层干部与同级或下属沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。在与客户和供应商沟通时，更不会有中层干部的“个人意见”，因为他们会把你说的话看成是公司意见。因为中层干部角色的特殊性，决定了中层干部在发表“个人意见”时，必须慎重。对许多立志做职业经理人的中层干部来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个很小的方面，要准确认知自己在组织中的角色，把管理工作做好，更重要的是通过学习、实践来不断提升管理技能，这不仅是因为经理人的主要作用是管理，而且还在于，管理是一门技术、技能。连自己在组织中担任的角色都搞不清楚的中层干部，是不可能担得起部门和企业发展所赋予的重要使命的。对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成组织中的一个子部门。这个子部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。虽然一个管理者完全可以利用组织赋予他/她的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”——最好是一个受人尊敬的“教练”。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界：第一，成为“教练”；第二，成为受人尊敬的“教练”。其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，要做到：

一、对下属的认知上，要不断的重新认识下属。企业有这样的经营理念：以人为本，制度第一。很多人（包括我）都认为，核心是在“制度第一”上。事实上，以人为本才是核心，才是真正的第一。因此，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足；认识员工是资源，不是成本；理解员工的成长需求。与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。

二、做一个聪明的“谏臣”。

一个中层管理者，许多工作，尤其是涉及组织的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策，及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导的支持和帮助，方能顺利进行。特别是，事情出现下述现象特征时：当一件事情，在你深思熟虑过后认为是值得尝试的，但上级领导却不十分感兴趣，或因为其它重要工作而不能“倾心”的时候；当一件事情，你与上级领导有不同的观点，在你审慎研究后认为领导的观点有缺陷和漏洞，而自己的观点是比较全面的时候； 遇到这些情况时，我们要理解领导也是人，需要得到职位上的尊重。因此在遇到意见分歧时不能硬碰硬，不能不顾及领导的颜面，委婉的提议、中肯的建议、虚心式的补充将会在你和领导之间架起理解与信任的桥梁。

三、了解并熟悉领导的个性及沟通倾向特点。

普遍认为，人的沟通倾向有两大类：阅读型、倾听型。掌握领导的沟通倾向将有助于自己工作的顺利开展和良好建议的采纳。好的想法及建议不一定非要在工作时间里提出，任何时间地点，如在聚会场所、电梯里、用餐时等等。但要注意，在适当的时候将好的想法和建议形成文稿，请领导确认，这样容易贯彻执行下去，不致半途而废。领导的工作重心，不可能以某一个中层管理者的事情而转移。因此，不要因为一次“进谏”不成就因噎废食，这样不仅不利于工作的开展，而且也不利于自身的进步。

四、做一个真诚合作的“战友”。

工作中，与不同部门的同级管理者们相处，要与之成为真诚合作的“战友”。由于工作上的需要，几乎每天都要同兄弟部门协同工作，以共同完成一项任务。合作过程中，不可避免的会遇到暂时难以协调的问题。在遇到问题时，双方对如何解决问题所持的态度，成为任务能否顺利完成的关键。面对问题，正确的态度和做法应该是：以组织的整体利益为重，而不是以各子部门的局部利益为重。智者有云：矛盾和问题的产生，都是因为矛盾双方遇事过程中，均不能以更高一级的姿态和角度来看待问题。

总结

总之，作为组织中的一名中层管理者，在组织中找准角色，做好定位，摆正位置，不仅能够促进组织整体绩效的实现，而且对下属员工的职业发展、管理者自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。

管理是一种实践。管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就每一个企业都想激发员工的积极性和创造性，但一些领导往往忽略了企业中最宝贵、最重要的成员——中层干部。企业中层干部是企业领导联系职工群众的纽带和桥梁。一个中层干部素质的高低直接影响着企业的发展方向，关系着企业的荣辱盛衰。那么，在建立现代企业制度的新形势下，如何激励和调动中层干部的积极性与创造性，培养和造就高素质的中层干部队伍，发挥好中层干部的作用，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。

第二篇：中层干部在企业中的作用

习惯了有“帽子”遮风避雨的工作方式，今天，“帽子”猛然说：“大家都站出来体验体验风雨吧。”才醒悟：是该让风雨冲刷冲刷自己这安逸的脑袋瓜了。

十多年来，不同的领导带领着同一支队伍，耕耘着粮库这同一片土地，却收获着不同的收成和心情。粮库的成长史给我很深的启迪：一个企业在物力、财-

力资源定性的前提下，人的潜能的再塑和挖掘是何其的重要。而在企业工程中如同钢架的中层领导班子其扮演的角色便更举足轻重了。我认为要成为一名优秀的中层干部，其在企业管理中应起到以下几个作用：

一、领导手中的令牌。企业领导的工作是布局谋篇，运筹帷幄，而具体战略、方针的执行工作还是各部门的中坚---中层干部。领导的令牌指到哪里，中层干部就应冲到哪里，对领导交办的工作要迅速准确的领会意图，利用自身具备的岗位业务知识抓好落实，时刻体现“快”、“稳”、“精”；在发生重大突发性事件时，要召之即来，来之能战，战之能胜；对领导关注的重要苗头性、倾向性问题，要主动介入，掌握动态，快速反应，不断改进工作的方式方法，把属于自己的工作搞得更深、更细、更快、更好。冲锋陷阵时，还应注重策略，有勇有谋。要有超前意识，善于洞察，能提出富有创造性、实效性的独特见解，有新意地开展工作，不能平平淡淡，随波逐流，推一下动一下，抽一下跑一圈。

二、职工冲锋的号角。干部的表率作用是无声命令、有形行动，其影响力是巨大的。干部的影响力通常分为两种：一是强制性影响力，是通过组织赋予的职权实现的；二是自然性影响力，是通过领导者的高尚品格和优秀才能实现的，后者比前者更为重要，身为中层干部，要带领群众去实现预定的管理目标，表率作用非常重要，这就要求领导干部做到：加强品德修养，以德树威；提高领导才能，以能树威；牢记勤政为民，以勤树威；作出工作实绩，以绩树威。形象就是旗帜，形象就是力量，职工认知干部的最直接形式就是干部的外在形象，自身正以贴近群众，交朋友以读懂群众，平常心以心系群众，处理公以赢得群众，方法活以团结群众，会行路以凝聚群众，办实事以感动群众，群众信得过，有事愿找你，愿给你说，就能和群众休戚与共，息息相关，与群众的关系就自然拉近，说话才能掷地有声，产生众望所归的作用，你才能从群众中获得鲜活的第一手资料，才能把群众凝聚到自己的身边，为企业的发展加快进程。

三、培育企业文化的催化剂。企业文化可为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛，而积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力，为企业发展凝聚力量。培育企业文化不是一朝一夕之功，也不是个人的力量所及，但中层领导的示范作用，却是培育企业文化的催化剂。中层干部的示范作用，首先表现在对培育企业文化的高度认识上，要自觉地把企业文化置于企业生产经营活动的先导地位；二突出表现在身体力行，身教重于言教；三还表现在要有敏锐的眼光和勇气，在深化改革的进程中，必须触及旧传统、旧观念及某些人的既得利益，矛盾是不可避免的。工作中赞扬什么，反对什么，必须态度坚决，旗帜鲜明，敢于并善于发现在改革、竞争中涌现的新人、新事、新思想、新观念，大力进行宣扬，促进职工更新观念，摧化企业精神的形成。（建议：库内的宣传栏能否重新办起来，收集一些市场动态、经济信息，记录库内的好人好事、丑恶现象，让一只无形的手、一双无形的眼睛去帮助大家、监督大家。）

四、企业内外部公共关系的主线。如将发展企业喻为一辆飞驰的列车，则企业的内外部公共关系就是油箱内的汽油，能给车以动力，也能翻之于半途之中。一个企业，中层干部主持各个不同范围的工作，肩负不同的领导责任，他们抓着企业的命脉主线，他们之间能不能融洽相处，真诚合作，对于企业要实现的工作任务来说至关重要，“众人划浆开大船”。主事者之间貌合神离，各自为政，甚至不择手段，互相拆台，试想这样的“一班子”如何能为政一任，造福一方呢？所以企业内部公共关系的根本目标是“内求团结”，“内求团结”是“外求发展”的基础。中层干部应有胸怀全局的理想信念，有闲言碎语不足虑的胸襟气度，能够严以律已，宽以待人，做到自重、自省、自警、自励。“以责人之心责已，以恕已之心恕人”，倘能如此，同志间的猜疑嫉妒，嫌隙隔膜，何愁不能消除呢？群众又何以“几套马车”相讥？经济运行总是受到外部环境与内部条件的双重制约，仅有良好的内部人际关系环境，还只能是闭门造车，“外求发展”是外部公共关系的总目标。

中层干部接触着各种外部关系，特别是与经营顾客的关系。他们的一举一动，一言一行都关系着粮库的形象问题，在改善企业外部经营环境，为企业经济运行的良性运转起着铺平道路的作用。在工作往来中，一要树立“顾客就是皇帝”的经营观念；二要处理好“顾客第一”还是“利润第一”的辩证关系。“我们要求发展，但最重要的是，我们要和我们的客户一起发展”。三产品是赢得顾客的物质基础。在经营或粮食轮换中，我们一定要保证质量。同时完善的服务是赢得顾客关系的精神保证，两者缺一不可。企业在处理好与顾客的关系外，还应注重与社区的关系，俗话说“远新不如近邻”，“地肥根深苗才壮”，良好的社区环境是企业发展的肥沃土地。当今社会是信息主载的社会，信息、舆论可以帮助企业开辟财源，赢得公众。所以中层干部在外办事或经营过程中，要注意收集信息资源，同时不忘宣传自己，不断丰富企业的经营网络，扩大企业的顾客群体。（建议：早晨上班经常看见运粮食的客户无水喝，无处休息，只能坐在地上，汗流满面。能否挪一间平房作为客户休息室，备上水，装上空调则更好。）

总的来说，作为中层领导干部，既然得到了上级的任命，那么就要在有限的任期里做好无限的努力，创造无限的成绩。要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；还要多向兄弟部门学习，多和兄弟单位交流，相互促进，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性，真正在企业管理中起到领导和表率作用。

第三篇：中层干部在企业中的作用

习惯了有“帽子”遮风避雨的工作方式，今天，“帽子”猛然说：“大家都站出来体验体验风雨吧。”才醒悟：是该让风雨冲刷冲刷自己这安逸的脑袋瓜了。------------------自省

十多年来，不同的领导带领着同一支队伍，耕耘着粮库这同一片土地，却收获着不同的收成和心情。粮库的成长史给我很深的启迪：一个企业在物力、财

力资源定性的前提下，人的潜能的再塑和挖掘是何其的重要。而在企业工程中如同钢架的中层领导班子其扮演的角色便更举足轻重了。我认为要成为一名优秀的中层干部，其在企业管理中应起到以下几个作用：

一、领导手中的令牌。企业领导的工作是布局谋篇，运筹帷幄，而具体战略、方针的执行工作还是各部门的中坚---中层干部。领导的令牌指到哪里，中层干部就应冲到哪里，对领导交办的工作要迅速准确的领会意图，利用自身具备的岗位业务知识抓好落实，时刻体现“快”、“稳”、“精”；在发生重大突发性事件时，要召之即来，来之能战，战之能胜；对领导关注的重要苗头性、倾向性问题，要主动介入，掌握动态，快速反应，不断改进工作的方式方法，把属于自己的工作搞得更深、更细、更快、更好。冲锋陷阵时，还应注重策略，有勇有谋。要有超前意识，善于洞察，能提出富有创造性、实效性的独特见解，有新意地开展工作，不能平平淡淡，随波逐流，推一下动一下，抽一下跑一圈。

二、职工冲锋的号角。干部的表率作用是无声命令、有形行动，其影响力是巨大的。干部的影响力通常分为两种：一是强制性影响力，是通过组织赋予的职权实现的；二是自然性影响力，是通过领导者的高尚品格和优秀才能实现的，后者比前者更为重要，身为中层干部，要带领群众去实现预定的管理目标，表率作用非常重要，这就要求领导干部做到：加强品德修养，以德树威；提高领导才能，以能树威；牢记勤政为民，以勤树威；作出工作实绩，以绩树威。形象就是旗帜，形象就是力量，职工认知干部的最直接形式就是干部的外在形象，自身正以贴近群众，交朋友以读懂群众，平常心以心系群众，处理公以赢得群众，方法活以团结群众，会行路以凝聚群众，办实事以感动群众，群众信得过，有事愿找你，愿给你说，就能和群众休戚与共，息息相关，与群众的关系就自然拉近，说话才能掷地有声，产生众望所归的作用，你才能从群众中获得鲜活的第一手资料，才能把群众凝聚到自己的身边，为企业的发展加快进程。

三、培育企业文化的催化剂。企业文化可为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛，而积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力，为企业发展凝聚力量。培育企业文化不是一朝一夕之功，也不是个人的力量所及，但中层领导的示范作用，却是培育企业文化的催化剂。中层干部的示范作用，首先表现在对培育企业文化的高度认识上，要自觉地把企业文化置于企业生产经营活动的先导地位；二突出表现在身体力行，身教重于言教；三还表现在要有敏锐的眼光和勇气，在深化改革的进程中，必须触及旧传统、旧观念及某些人的既得利益，矛盾是不可避免的。工作中赞扬什么，反对什么，必须态度坚决，旗帜鲜明，敢于并善于发现在改革、竞争中涌现的新人、新事、新思想、新观念，大力进行宣扬，促进职工更新观念，摧化企业精神的形成。（建议：库内的宣传栏能否重新办起来，收集一些市场动态、经济信息，记录库内的好人好事、丑恶现象，让一只无形的手、一双无形的眼睛去帮助大家、监督大家。）

四、企业内外部公共关系的主线。如将发展企业喻为一辆飞驰的列车，则企业的内外部公共关系就是油箱内的汽油，能给车以动力，也能翻之于半途之中。一个企业，中层干部主持各个不同范围的工作，肩负不同的领导责任，他们抓着企业的命脉主线，他们之间能不能融洽相处，真诚合作，对于企业要实现的工作任务来说至关重要，“众人划浆开大船”。主事者之间貌合神离，各自为政，甚至不择手段，互相拆台，试想这样的“一班子”如何能为政一任，造福一方呢？所以企业内部公共关系的根本目标是“内求团结”，“内求团结”是“外求发展”的基础。中层干部应有胸怀全局的理想信念，有闲言碎语不足虑的胸襟气度，能够严以律已，宽以待人，做到自重、自省、自警、自励。“以责人之心责已，以恕已之心恕人”，倘能如此，同志间的猜疑嫉妒，嫌隙隔膜，何愁不能消除呢？群众又何以“几套马车”相讥？经济运行总是受到外部环境与内部条件的双重制约，仅有良好的内部人际关系环境，还只能是闭门造车，“外求发展”是外部公共关系的总目标。中层干部接触着各种外部关系，特别是与经营顾客的关系。他们的一举一动，一言一行都关系着粮库的形象问题，在改善企业外部经营环境，为企业经济运行的良性运转起着铺平道路的作用。在工作往来中，一要树立“顾客就是皇帝”的经营观念；二要处理好“顾客第一”还是“利润第一”的辩证关系。“我们要求发展，但最重要的是，我们要和我们的客户一起发展”。三产品是赢得顾客的物质基础。在经营或粮食轮换中，我们一定要保证质量。同时完善的服务是赢得顾客关系的精神保证，两者缺一不可。企业在处理好与顾客的关系外，还应注重与社区的关系，俗话说“远新不如近邻”，“地肥根深苗才壮”，良好的社区环境是企业发展的肥沃土地。当今社会是信息主载的社会，信息、舆论可以帮助企

业开辟财源，赢得公众。所以中层干部在外办事或经营过程中，要注意收集信息资源，同时不忘宣传自己，不断丰富企业的经营网络，扩大企业的顾客群体。（建议：早晨上班经常看见运粮食的客户无水喝，无处休息，只能坐在地上，汗流满面。能否挪一间平房作为客户休息室，备上水，装上空调则更好。）

总的来说，作为中层领导干部，既然得到了上级的任命，那么就要在有限的任期里做好无限的努力，创造无限的成绩。要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；还要多向兄弟部门学习，多和兄弟单位交流，相互促进，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性，真正在企业管理中起到领导和表率作用。

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第四篇：浅谈中层干部在企业文化建设中的作用（精选）

浅谈中层干部在企业文化建设中的作用

公司“稳中求进、强化管理、加快转型”2015年思想文化建设纲要干部管理章节中提出：干部队伍建设要重点提升干部的核心能力和职业能力，加快干部队伍的转型。分别从理念认同、能力自给、以身作则、敢抓敢管和带好队伍五个方面进行了解读。

理念认同中提到作为XXX的干部，不苦不累、没有压力是不可能的，怕苦怕累就不能成为华友的好干部。无论在任何时候、任何阶段，艰苦创业、乐于奉献的优良传统不能丢；“诚信、创新、责任、学习、激情”的华友理念不能丢；“自强不息、追求卓越”的企业精神不能丢；“言必信，行必果，说到做到”的执行力不能丢，这些点点滴滴无不体现这华友精神与文化。

企业文化是以形成最佳的管理机制为目的，以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。它主要包括讲求经营之道，培育企业文化精神和塑造企业形象等方面。通过企业文化建设，使企业的经营宗旨、发展战略和企业精神为职工群众所了解，成为广大职工的创业理想、价值准则和行为规范。增强企业的凝聚力，树立企业的良好形象，全面提高企业的整体素质。

优秀的企业文化可以把员工紧密地团结在一起，对内形成凝聚力、向心力和约束力，对外形成竞争力和战斗力。而中层干部就是一个企业文化落地的中坚力量，起着承上启下的关键作用。

中层干部是企业文化的执行者。如果说企业高层领导团队是企业文化的缔造者，那么企业的中层干部就是企业文化的执行者，是企业文化落地的传道士。企业高层领导团队确定了企业的发展战略、方向，制定了企业发展目标、规章制度，中层干部就要肩负起率先执行，模范践行，保证企业正常有序运转的重任。既要创造适应本企业发展的文化模式，又要用自己的行为不断影响和修正创造的文化，还要用创造的文化规范和约束自身的工作和行为。一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊，足见中层干部的表率示范作用有多重要。

中层干部是企业文化的引导者。员工是优秀企业文化的践行者和受益者，中层干部好似球场上的二传手，正常发挥可以将死球变成活球，但如果二传手作用发挥不到位，也可以将好球变成臭球。作为企业高层团队领导下的若干小团队的领导者，只将正确的企业价值观传递给员工，让员工“知道了”、“了解了”本企业文化，并用科学合理的规章制度加以约束，用温暖的企业文化加以引导，让员工“相信了”、“照做了”本企业文化，员工才能在和谐的氛围中工作生活，为企业创造更多的价值，才能“宣传了”本企业文化。

中层干部是企业文化的传播者。优秀的企业文化发挥着内强素质外塑形象的作用。中层干部是企业文化对外的传播者，在经营活动中接触各种外部关系，特别是与顾客的关系，一举一动、一言一行都会向对方传递出本企业文化信息，为企业改善外部经营环境，良性运转起着铺平道路的作用。

中层干部在企业文化建设过程中既要担当企业文化的执行者，又要担当企业文化的传播者。对上要高度认识理解本企业文化，自觉地把企业文化置于企业生产经营活动的先导地位；对下要引领员工遵循本企业文化、融入本企业文化。

公司正处在关键的转型期，干部同时要加快思想观念、思维方式、行为习惯、工作能力等方面的转型。干部在这期间要进一步强化理念认同、践行XXX文化，这样才能更好的经受住“羽化成蝶”的痛苦，超越传统的束缚，催生华友新的希望。

第五篇：中层干部在医院发展中的引领作用（定稿）

中层干部在医院发展中的引领作用

【摘要】 我国医院现行的领导体制是院、科两级负责制，科主任直接受院长领导，对院长负责。科主任是医院实行院、科两级管理的中间层，科室是医院实施医疗服务的主体，科室管理是医院管理的重要环节，科主任是医院的中层干部，是医院科室管理者，是科室业务活动的组织者，是科室学科带头人，是办院方向的体现者。科室是医院实施医疗服务的主体，科室管理是医院管理的重要环节，科主任作为医院中层干部，其工作方法、领导艺术对科室管理水平高低、医疗质量的好坏、科室成果的大小、科室人才成长的快慢关系极大，所以说，医院中层干部在科室建设与发展中起着引领作用。医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展取决于科主任工作能力和管理水平，也就是决定于科主任的引领作用

【关键词】 中层干部;医院;发展中;引领;作用

我国医院现行的领导体制是院、科两级负责制，科主任直接受院长领导，对院长负责，科主任是医院实行院、科两级管理的中间层，是医院的中层干部。科室是医院实施医疗服务的主体，科室管理是医院管理的重要环节，科主任作为医院中层干部，其工作方法、领导艺术对科室管理水平高低、医疗质量的好坏、科室成果的大小、科室人才成长的快慢关系极大，所以说，医院中层干部在科室建设与发展中起着引领作用。中层干部的地位与职能决定其在医院发展中的引领作用

医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展，取决于科主任工作能力和管理水平，也就是决定于科主任的引领作用。

1.1 中层干部是科室的管理者科主任(不论是临床还是职能)是科室的行政、业务的主要管理干部，对科室工作全面负责。科室的工作质量、医德医风、人才培养、科研教学、病区管理、人员使用安排、贯彻执行医院工作任务、执行规章制度、人员思想政治工作、全面的工作计划、工作检查、工作总结、工作评价、社会效益和经济效益等，在一定程度上取决于科主任的管理水平。

1.2 中层干部是科室业务活动的组织者科主任(不论是临床还是职能)要组织全科人员围绕医院的中心工作开展各项工作，使科室工作紧张有序地正常运转。同时对专业技术人员的业务能力、技术水平负有领导、指导、培训和促进的责任。特别是临床科室主任，既要指导下级医生进行医疗、教学、科研等方面工作，又要做好全科专业技术培训工作，还要组织和直接参与查房、抢救、疑难病例讨论和其他学术活动，不断提高全科人员的业务技术水平和服务水平。因此，科室管理好坏、发展快慢取决于科主任的管理水平。

1.3 中层干部是科室的学科带头人医院业务技术水平是全院各科室业务技术水平的综合。医院的业务技术建设一般依赖于科主任的专业水平。因为科室主任是本专业的技术领导，其专业水平一般也代表着医院该专业的学术水平和技术水平。如果某科主任的专业技术水平处于本地同类医院或国内领先地位，则医院该项专业技术在本地或国内的地位、知名度将相应提升;如果全院科主任群体专业技术处于领先地位，则医院的地位、知名度也会相应提升。科主任的专业技术水平是科室也是医院业务技术建设和发展的关键。因此，科主任的专业水平也决定了科室的专业技术发展水平。如果不是这样的话，科主任就要认真思考，找出问题出在什么地方。

1.4 中层干部是医院办院方向的体现者科主任是科室的行政、业务领导，要以高度的政治责任感和使命感在科内贯彻执行党和国家的各项路线、方针、政策，不断提高全科人员的思想素质，牢记全心全意为人民服务的宗旨，使全科人员按照医院的工作要求，树立一切以病人为中心，病人第一、服务第一、质量第一的观念，使医院的工作目标、目的得以实现。这些思想意识形成和指导思想的树立，完全取决于科主任的执行力，取决于科主任的思想认识水平和政治觉悟。

中层干部的工作特点决定其在医院发展中的引领作用

医院中层干部都承担着科室的行政领导、业务主管的双重职能，这一工作职能特点，决定中层干部在科室建设与发展中的引领作用。

2.1 科主任既是决策的参与者，又是执行者科主任是科室的行政领导和业务领导，要参与医院一些重大事务的研究与决策，特别是参与科室专业技术建设与发展的决策，同时又是医院指令在科室内具体组织落实的执行者。所以，科主任既是科室工作的决策者和管理者，又是院长决策的执行者。科主任能否积极主动提出合理、科学的意见与建议，为院领导科学决策发挥自己的作用;能否及时不折不扣地在本科室执行、落实医院的决定，都取决于科主任的决策水平和管理水平。

2.2 科主任工作具有从属性和独立性科主任一方面必须领会、服从和及时传达全院性的计划、决策和指令精神，结合科室的工作实际，提出贯彻意见并组织实施;另一方面，要在不违背医院规划、计划、指令和规章制度的前提下，对本科室日常工作或科室建设进行预测、计划、决策、实施、协调和控制，以利推动和改进科室工作。做好这两方面的工作也是取决于科主任的工作能力。

2.3 科主任工作具有思想性和业务性科主任组织科室工作时，一方面要做细致的思想工作，调动科室工作人员的工作积极性和伤病人员配合治疗的主动性，完成医疗、教学、科研及其他各项工作任务;另一方面要处理科室的业务工作、学术研讨、医疗纠纷等业务性工作。一个科室医护、医患关系和谐，让全科医护人员能够充分地感受到工作的快乐，患者愉快地接受医护的诊疗，使所有的工作人员时刻都有一种工作的充实感和成就感，保持良好的心态和饱满的精神投入到工作和学习中去的良好氛围，取决于科主任的工作能力。

2.4 科主任工作具有管理性和技术性科主任是科室的主要管理者，对科室工作的好坏负有主要的和直接责任。主任对科室业务建设、医疗质量、科研教学水平、科室效益，通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理职能实行全过程管理，完成各项任务;另一方面，要亲自参加业务学习和业务实践，负责解决危急疑难等复杂的业务技术问题。所以，科主任的组织能力和解决实际问题的能力的大小决定了科室的建设与发展速度。

2.5 科主任工作具有现实性和创造性科主任一方面要在现行的方针政策、体制结构、设施设备条件限制下完成各项工作任务，另一方面又要不能满足现状，要开创性地开展工作，要放宽视野，勇于创新，所以科室的建设与发展好坏，决定于科主任脚踏实地的工作和勇于创新的精神。

中层干部发挥好引领作用

中层干部怎样在自己的工作实践中发挥引领作用，是我们全体医院管理工作者值得认真研究和不断总结、改进的工作。任何一个有生命力的企业或事业单位，它一定不仅仅拥有一个智慧的高层决策机构，必定拥有一批高素质的中层管理队伍，才能带出一个有战斗力、有凝聚力，充满生机与活力的团队。在任何一个单位，中层干部所处的位置和发挥的作用决定着单位的兴衰。这也是一些管理学者们所说的赢在中层。因此，我们医院全体中层干部必须以高度的责任感和使命感，紧密团结在院党委周围，以自己最大的能力，发挥好自己在本科室的引领作用。怎样发挥好自己的引领作用笔者认为最重要的是要更新观念，观念新则思维新，思维新则方法新，方法新则有所成。科主任如果观念陈旧，思维僵化，不能用改革、发展的观念去看待问题、分析问题与解决问题，不言自身进步，必然影响科室的建设与发展。所以，科主任必须以科学的发展观为指导，不断更新观念，坚持正确的发展观，才能紧跟时代的发展步伐，不被时代所抛弃。现阶段笔者认为，医院科室主任要具备几个基本观念。

3.1 全局观念从微观上讲，主任要引导、培养全科人员关心科室、关心医院的集体主义精神;不论是在科内人与人之间，还是门诊岗位与住院病房岗位之间，还是科室与科室之间，我们要树立全院一盘棋的观念。随着我院不断发展，学科会更加齐全，部门会不断完善，各科室、各学科之间的相互协作、互相依赖、相互促进提高的关系更加密切。因此，科主任在科室领导和管理工作必须正确处理好全院整体利益与科室局部利益的关系，只有全院整体利益得以保障，才能更好地促进各科室、各部门、各专业、各学科的建设与协调发展，医院才能不断发展壮大。从另一角度讲，我们的视野也要放在全局的层面上观察和分析局势，在业务建设与发展上把参照物的范围扩大些，标准放高些，这样才能发现我们的不足和与别人的差别，这样才有利于我们改进工作方法，调整工作思路，改变工作措施，推动我们的工作健康向前发展。

3.2 发展观念我们在事业上要有所成功，必须具有积极进取的发展观念。工作不能满足于现状，要居安思危，不断创新，发展才是硬道理。实践告诉我们，大发展，小困难，小发展，大困难，不发展，难上难。今天，我们选择了医院，医院也选择了我们，我们没有任何理由不全力谋划医院的建设与发展，我们也没有任何理由不为医院的建设与发展贡献力量。所以，在科室发展工作上，既要有近期打算，也要有中、长期发展计划，要不断掌握、收集与本科室发展有关的信息情报，不断培养新人才、引进新技术、开展新业务，取得新成果，使本科的学科建设时刻处在领先地位，赶超先进水平。

3.3 时效观念对待时间社会上广泛流行的说法是时间就是生命、时间就是金钱，古人也有说法，一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，都是强调时效观念的。科主任在自己的工作中要体现时间和效率的观念，无论是在处理事情、决策问题时，要及时果断，不失时机，否则你就永远跟在别人的后面，你的新东西都是别人的旧东西，吃的是别人剩下的饭，啃的是别人嚼过的馍，既无味道，又无收益。没有时效观念的人永远是落后者。

3.4 信息观念当今社会变化日新月异，你要想跟上时代的节拍，必须重视信息，信息已成为最重要的资源要素之一。信息是资源，信息是财富，因为了解情况、制定目标、作出决策、制订计划，进行指挥、协调控制、改善关系等都离不开信息交流。特别是在这市场竞争日趋激烈，客观情况瞬息万变的时代，机遇与挑战并存，或提供新的机会，或出现异常和突变，如不及时掌握新的信息，就会坐失良机，使既得利益受损。只有做到眼观六路、耳听八方、广交朋友、多辟渠道，才能随时收集、汇总、分析、处理和反馈各种有关科室建设与发展的信息，更好地为科室建设与发展服务，从而推动医院的建设与发展。

3.5 竞争观念有市场就有竞争，竞争在现实生活中处处都有，主任要树立竞争观念，强化竞争意识，引导全科人员积极主动竞争。竞争能迫使我们为适应医疗市场发展，满足病人的需求，不断地引进新技术、开展新业务、改变就医环境、改善服务态度。竞争能使科室充满活力，使全体人员牢固树立质量第一、病人至上和优质服务的观念。竞争能使人自觉地加强学习、努力工作，形成一股比、学、赶、帮的工作气氛和学习氛围，从而促进科室和医院又好又快发展。

3.6 民主观念科主任不论是在科内管理上还是学术上，要发扬民主，只有让科室全体人员参与科室的各项管理工作和实践活动，才能增强全员的主人翁意识，激发其主动性和创造性，有效地调动全员的积极性;只有集中全科智慧，团结全科力量，才能不断地提高工作质量、医疗技术水平和管理水平，高效率地完成各项工作任务。