开源节流

第一篇：开源节流

开源节流

（一）作者：徐鸣；出处：《店长》2009年12月号 总第39期

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我们得冷静下来好好想想，做更多销售的目的是为了什么？如果在努力争取更大销售的同时能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是更好呢？

很多公司都在进行预算管理，但是在考察了很多零售企业后，笔者发现大部分内资超市的所谓预算管理，往往都是以销售为重要或者唯一目标的管理，好像只要销售上去了，一切就都解决了。其实不然！

很少看到比较均衡地进行收入管理和成本控制的内资零售企业。大家都很清楚，销售只是产生毛利的一个手段，销售都是用成本换来的，如果一味地追求销售而忽略了对成本的控制，那是不正确的！

用一些简单的例子来说明。比如，有些超市的纯利润率大概就2%左右，即意味着大概1000元销售最后的利润只20元左右，所以，可以说超市的经营由不得一点点闪失，即使微小的利润也可能因为一些不起眼的工作失误而荡然无存！

请记住一点，提升销售是要有成本投入的。通过促销提升销售，我们要投入的成本包括邮报成本、投递成本、拍照成本、邮报制作成本、门店更换价格牌成本、吊挂和更换POP成本等等，同时还有售价下降造成的毛利结构波动。因此，有的公司过分强调对销售的诉求，就有可能极大地增加成本投入，而如果这些成本没有人关注或者关注度不够，结果就可能会是：销售增长了，但是获利反而下降了！

我们来看下面两家不同公司门店的获利情况，进行对比。

先看A公司某门店（见图表一）。

再看看B 公司某门店（见图表二）

很明显，两家门店在销售完全一样、毛利完全一样的前提下，由于损耗和营运费用开支不同，门店的利润是完全不一样的。有时候我们得冷静下来好好想一下，我们做更多销售的目的是为了什么？简单说就是为了获取更多利润。那么，那些没有利润（甚至于）没有毛利的销售，我们是否还有必要花更多成本去获得呢？

如果大家认同“获得销售的目的就是为了争取获取更多利润”的话，有没有更多的其他办法也能够获取利润呢？

如果说，节约一度电相当于增加50元的销售（门店一个月有多少可以有效节约的电费？）；

如果说，节约一张A4纸张相当于增加5元销售（每个人每月浪费多少A4纸张？）；

如果说，节约一张标价签相当于增加1元的销售（每个月我们要使用多少标签纸？）；

……

从这些角度来考虑问题的话，是不是每一个经营者都应该更好的理解开源节流并举的重要意义？

销售是无限制能增加的吗？如果在努力争取更大销售的同时又能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是有双重的效果呢？

这次先说到这里，“开源节流”第二篇将会阐述：门店如何有效降低营运成本，以及有哪些具体实用的方法。

我们要懂得用人政策中的开源节流，不是低成本运作都是正确的，关键在于低成本的最终回报。学会综合算账，学会理性分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

最近，我们在给苏果苏北加盟系统做经营诊断。有一个非常有趣的事情值得我们关注:这些苏果的加盟体系都是原先的供销社体系转制而来的，都带着浓厚的国营企业的烙印，在进行经营诊断后，我们发现了一个对“低成本运作”的“理解误区”，而产生误区的根本原因在于没有彻底理解“开源节流“的核心意义！

我们购买商品都讲究物美价廉，物有所值，再便宜的东西如果质量不好，一样没有价值。零售企业在经营生鲜和非食品的时候，在经营上出现困难的主要原因就是没有清晰的商品“性价比“概念，一味地最求所谓更低成本。但是，更低的成本如果没有销量支持，这个更低成本可能就意味着“库存”，可能就是滞销！

这个思想转换到企业用人上，也是一样。这些在苏北地区的零售企业在用人上也完全使用的是“更低的用人成本”。其实，更低的用人成本的关键在于低成本的回报上。

举个例子：

两个采购，一个采购有相当的经验，工资要求月薪4000元，另一个采购是新手，但是月薪要求才1000元，选哪一个采购？我们接触到的很多企业在用人上真的充分体现了“节流”的主体思想，这些企业大多数会选择1000元月薪的采购！但是，别忘了“开源-节流”才是真正的关键。有经验的采购和采购新手给公司带来的回报完全是不同的！有经验的采购和无经验的采购在SKU管理、促销控制、供应商费用收取等方面都是完全不同的！

再举一个销售规模5亿的连锁企业的例子：

09年零售行业平均收费率大概在7%，我们所接触的连锁零售公司的收费率只有不超过3%。3%大概就是1000元月薪采购的基本收费能力，而4000元月薪大概能够达成的收费率在6.5%以上。

如果公司有10个采购，低成本运作的成本大概是1万元到1.5万元，年度的采购收入大约在1500 万元左右；高成本运作的成本大概是每月4万元到6万元之间，年度采购收入大约在3250万元。

从人事成本上看，每年增加的支出达到了几十万元！但是如果从最终结果来看呢？3250万减去1500万是多少？那是将近2000万的利润！这和几十万的人事成本相比，孰重孰轻？而这只是我们最近接触的很多中小零售商遇到的状况中的一个而已！

记得在2000年的时候，物美集团成立了一个独立公司——物美大卖场有限公司，第一任总经理来自于家乐福，年薪超过百万元，其招募人员的宗旨只有一个：立刻能上手的、有很好行业经验的人，薪水即使很高也值得！当时进入物美大卖场公司工作的总监级人员都是行业中的领先者，虽然公司为此投入了大量的人事成本，但是，物美大卖场当时的几家门店的效益在内资企业中处于前三位的领先者地位。杭州文一路店开业当年就盈利，第二年开始盈利超过千万！

是什么原因造成在用人上的巨大理念差异？

试想一下，为了节约用人成本而迁就使用经验不足的人员所带来的隐性损失（美其名曰：人才与企业共同成长）是多么的庞大？况且，市场不等人，等到这些“低成本”的人才成长为有经验的人才的时候，也许市场的竞争环境已经恶化到无以复加的地步。

另外，这些“低成本”人员的成熟周期是多久？一年？两年？

企业的经营者应该仔细算算，一年下来，先不考虑由于采购人员经验的不足带来的商品结构上的不良后果，仅就采购收入上的损失是多少？

一个真正的零售经营者，应该多考虑的是“应得”和“既得”之间的差异。

在开源节流之间必须要找到最佳的平衡！

我的建议是：开源节流必须融入到经营中的各个环节中去，同时，还必须有理性地分析和判断，片面的开源会带来更多无效的、高成本投入的所谓收入（也许收支还不相抵充）；片面的节流更会抑制企业缩小“既得”和“应得”之间的差距！学会综合算账，学会理性的分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

下期“开源节流（三）”，主题为“多业态混合管理的经验与教训以及如何用模块来经营管理多业态零售企业。

通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否达到了既定目标？单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法？

我们一直都在呼喊低成本运作之类的口号，但实际上，绝大多数的门店经营者的脑海里，唯一重视的只有“销售”！

销售的确是非常重要的，因为没有销售，什么都不存在，但是你有没有想过，脑海里只有销售，结果会怎么样呢？ 销售与实际收益分析

先看一些数据（见图表1），这是一家标准超市的TOP20商品数据，很明显，卖得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是还出现了巨大负毛利的商品。我们都知道，标超和大卖场不同，竞争策略也根本不同，标超不可能以超低价作为卖点来吸引顾客。但是，就是因为“更多管理侧重点在销售上”，因此出现了销售非常高，毛利非常低（甚至于负毛利）的现象。所以，我们得非常冷静地思考一下，现在这么做对吗？

显然是不对的！我们一直强调开源节流，一直强调“生意的最终目的是获取更多利润”，如果连这点都忘记了，那么生意的核心就失去了。

那么，是什么原因导致店长这么做呢？其实很简单，主要是公司考核导向出现了偏差！

大部分人也许都会接受绩效考核作为管理手段，也愿意收入与绩效完成挂钩，但如果技校考核中更多侧重于销售的完成，那么店长也只能以“销售为重”，至于获利控制那是很次要的事情了。然而，这样一来的结果很有可能出现“公司大锅里没有饭（没有盈利）；但是个人饭碗里装满米饭（个人收入大幅增长）”这种奇怪的现象。就我所接手的公司价格管理整改项目，多数公司遇到的最大问题，都在这里。

公司没有很好地善用绩效考核导向，导致公司不盈利但是参与绩效考核的人却大发奖金的现象，究其原因不是别的，其实就是没有很好的理解“开源节流”的真正含义！

开源是应该的，做高销售是应该的，通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否是必须的，是否达到既定目标？既定目标是“扩大收益“，如果“扩大收益”不是最终目标，那么做高销售就没有实际意义！综合获利分析

目前大多数零售企业都向供应链收取费用，名目繁多，较为集中的是以“陈列”为收费的理由，比如某品牌买断某个端架长期陈列其商品而支付陈列费用。但很多企业往往关注的是收取了多少陈列费用，而忽略了其它收益！

门店的陈列资源是有限的，好的陈列位置更是有限的，这些位置之所以好，就是因为顾客能够更直观地看见商品，商品流转速度相对较快，但是有时候，某些商品花了若干陈列费用后并没有产生多少可观的销售毛利，反而可能导致门店陈列资源总收益下降。我们看一下一组数据，进行对比（见图表2）。

A商品签署了一年的端架陈列协议，收费为2万元，占据端架一年时间，产生的销售毛利为500元，总收益为20500元。这样很好了吗？不一定，我们得算算账。

如果这个端架不是包年，而是按照需求阶段性分给其他商品陈列，可能陈列费用没有达到2万元，但是很有可能综合收益超过20500元。如果是这样的话，我们就得好好考虑一下，单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法。

税收等成本分析

目前很多中小型零售商使用现金采购商品，特别是在供应链不发达的四五级市场，现金采购比率占30%以上，占非食品的60%左右。很多企业这样做都缘于同一个原因：能够获得更低价格。但是事实如此吗？不一定！

目前大部分零售企业都是正规经营的，是一般纳税人，要缴纳增值税，但大部分从各种批发市场获得的商品都是没有包括增值税的商品，其价格是未税价格，但是很多企业在管理上没有精细化，直接就在这个未税价上加价。这是不对的。

举例来说（见图表3），如果把现金价格作为未税价计算，售价1元，毛利率为50%，如果作为含税价计算，毛利就成为41.5%；如果售价0.55元，更会出现完全不同的毛利率结果。当这些商品越卖越多的话，非但没有实际利润，可能还会因缴纳增值税而变成巨额亏损。

除了税收差异外，还有“运输成本/杂项”费用，而很多企业目前都没有把这些费用纳入进商品成本，这造成商品成本虚低，看起来毛利很好，实际结果却并不是如此！

还有很多关于门店管理的细化内容，暂且不再过多展开了。我以为，每一个店长、每一个合格店长都应该成为一个综合性的管理人员，工作和思路不能像钟摆那样非左即右，那样的店长充其量也只能算是一个“愚忠”的店长！

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）

第二篇：开源节流

企业如何开源节流

随着企业之间竞争的日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力组建成为管理者们的谈论较多的话题。对于企业的老板来说，面面对越来越激烈的商业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用现有资源有效开拓市场，以及降低管理和运营成本是大家最关注的话题。

开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失，是指在理财时开辟更多赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制的控制，以达到积累财富的目的。对于企业来说，“开源”就是增收----开辟增加收入的途径；“节流”就是节支----节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断的开展新的业务和提高服务水平来通过新的利润源外

第三篇：开源节流方案

开源节流方案

开源节流是企业保持长远发展及生存的命脉。开源节流，开源顾名思义为增加收入，节流即为节省开支。增加收入由业务部增加业务来源，节省开支由各部门从自身做起控制成本、杜绝浪费。

加强“开源节流，从我做起”意识，要求各部门全体员工开展开源节流活动的学习和引导落实。通过部门不定期开会学习教育使全体员工充分认识到开源节流的必要性和紧迫性，从而统一思想，统一行动从员工逐步树立成本观念，自觉加入到开源节流队伍。开源方面：

1、业务部门要广开销售渠道，预知客户的需求，抢占先机。

2、库存品要及时处理，库存占用空间占用资金也是费用。

3、生产、采购、品质等部门要做好安排和布置，确保及时出货和出货品质合格率 控制成本主要措施：

一、人力成本

在不裁员不减少员工福利待遇的基础上，多点培养一专多能的人才为公司的发展贡献力量。

多了解员工的心声，多关心员工，建立和谐员工关系，减少熟练员工的流失。

二、设备成本

做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本。

三、水电成本控制

节约空调用电，合理设置空调温度，除特殊天气情况及用途外，室内空调温度夏季不低于26℃，各部门人员要自觉执行室内温控标准，做到无人时不开空调，开空调时不开门窗，坚持定期清洗空调，提高空调能效水平。节约照明用电，办公室、饭堂尽量采用自然光，尽可能少开灯或不开灯，室内亮度足够时不开灯；离开办公室、饭堂时要随手关灯，做到人走灯灭，杜绝“长明灯、白昼灯”。计算机、打印机，复印机及传真机等办公设备不用时，应随时关闭，在长时间未使用及下班后自觉关闭各类电器电源、减少待机消耗。

节约用水，加强用水设备的日常维护管理，在用水区域应设置节约用水标识，使全体员工养成良好的节水习惯。控制各个阀门、龙头的出水流量，杜绝“长流水”，切实减少耗水量。四，办公经费及办公用品成本控制

合理使用办公用品（如：笔、复印纸、文具等）。多用互联网、内部网，充分利用网络办公，加快推进无纸化办公，减少纸张文件的印制。用完一面的纸张统一回收再次使用。严格控制通讯费用支出，根据工作需要，正确选择电子邮件、电话、快递、普通邮件等通信方式，提倡言简意赅，缩短通话时间。

五、车辆使用成本控制

坚持科学管理、规范驾驶、按时保养，减少车辆部件非正常损耗，降低车辆维修费用支出。避免发动机长时间空转，概据实际需要使用耗电设备，合理控制油耗。合理安排车辆出行路线及货物人员搭配，尽量减少空车行驶。对集体活动的，提倡集中乘车。

六、财务部门每月要对每种费用开支分门别类进行统计，组织相关部门和人员进行分析，对于不合理的或有压减空间的提出来，作为下一个月进行低减的目标和任务。及时提供应收帐款给业务部催款，加快资金回笼。

总而言之，要充分盘活公司现有资产、资源，节约开支，降低成本。各部门、各项目员工也应充分发挥主观能动性，发扬主人翁精神，发挥宣传效应，积极配合公司做好市场经营工作，抓紧时间完成项目成果，及早回收合同款项，多为公司生产、经营、管理工作献计献策，为公司开源节流多做贡献。

第四篇：酒店开源节流

各个酒店及餐饮业现形势下的酒店节流

在2013年第二季度各个酒店迎来了寒冬，对于各个酒店来说解决这个问题的关键就在于如何“开源节流”。那么如何将“节流”付之于行，如何加强内部管理从而提高核心竞争力？

一、酒店该不该裁人？

对于酒店现在的形势而言，第一个想到的就是裁人，但是，裁员真的是解决问题的办法吗？答案当然是否定的。现在许多酒店及餐饮都在进行裁员，如果真的接一个大单，人手不够顾客体验下降，那么势必会影响我们的口碑。所以，裁员是不可取的。

二、如何进行循环利用？

客房的备品管理也是我们进行成本管控应注意的地方，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。

三、如何控制不必要的浪费？

我们酒店的客房用品大多数都是按照标准用量发放的，在满足客人的同时也造成了隐性的浪费。如客人用剩的手纸，没有使用过的肥皂盒以及梳子等等。总之，对于一次性的物品我们应尽可能的实现按照实际用量发放，从而达到我们减少浪费的目的。

四、如何降低采购成本？

采购是酒店的最大支出，所以采购部门也是酒店的核心部门。在酒店收益不好的时候如何能够缩减采购开支是让每个财务和采购都头疼的问题。前两天，听一位财务朋友说他们正在使用首旅集团的一个叫首采网的平台叫我关注一下，看过后的确涵盖了酒店及餐饮业大部分的食品以及物品的采购需求。的确现在是一个网络爆发的时代，我们可以足不出户进行购物，那么酒店采购何尝不可呢。我们也可以通过集中采购来降低我们的采购成本，在酒店收益的寒冬期我们更应该联合起来抱团取暖。

上面我仅仅是举出了一些酒店节流的一小方面。在酒店及餐饮业的寒冬中，我们对外应该做到“开源”，对内我们更应该做到“节流”。现在是酒店及餐饮业的一个考验期，我们各个酒店更应一起走过这个寒冬。

第五篇：开源节流心得体会

心得体会

近日我项目组织全体职工及劳务工认真学习《新形势下强化项目部经营管理增收节支工作的探索与思考》通知的精神，认清当前企业局面，鼓舞项目全体人员积极投身到增收节支、开源节流工作。

面对当前形势，我深知项目经理的职责，在紧难关头为了能够高效率低成本完成朔黄线灵寿站和行唐站施工任务，我组织项目部召开安全生产会议并制定细致、周全的施工方案。在开工前认真做好现场调查、图纸审核工作，根据现场实际情况合理提报材料计划，本次改造工程岔头和岔尾基本不动，进而节省了大量的材料，减少了成本投入。加强生产过程中各作业地点的材料管理，督促材料的回收、限期回收和循环使用，减少材料的浪费和丢失，并且做好材料库的防火防盗工作，对机械进行定期保养，以延长机械使用寿命。物资采购方面在保证所需物资质量的前提下，货比三家，严格把关，想尽一切办法降低采购价格，节约成本；建立材料管理制度，切实做到思想认识到位，具体要求到位，责任落实到位，奖惩措施到位。安全生产工作上加大管理力度，本改造工程正处于雨季，组织全体施工人员进行培训教育，将安全责任重在落实的安全理念深入人心。积极按照朔黄公司要求进行施工，为了既有线施工安全，利用维修天窗点进行打过道、挖分歧电缆沟，进而提高了施工的安全系数。在雨天施工时有项目主要负责人亲自到施工现场进行盯控，并且做好防汛工作，防汛材料准备齐全，确保施工线路正常运营。

在劳务队伍管理方面，合理组织劳力，把握施工节奏，对劳务工进行安全、质量培训，做到不窝工、不返工，避免不必要的损失，根据工程进度及工作量合理安排劳务人员，工程量较少时，可对劳务工实施轮流放假休息；在项目中开展正先创优活动，监理惩罚奖励制度，对在活动中表现积极的劳务工及员工给予奖励，反之则处罚，同时监督劳务工及员工在驻地做到节约水电。在车辆使用方面，根据目前形势，我项目部采用临时雇用车辆，因工作出差时，尽量选择火车及公交车出行，降低差旅费用标准，进而大大节省了开销。另外要强化合同管理，突出二次经营，提高项目增收水平，提高项目增收水平做好增加合同外收入及二次经营工作。树立共赢的理念，加强与外部劳务队伍的沟通协调，规避二次经营风险，充分调动各方积极性，确保二次经营目标的实现。

通过认真学习北京公司光珠项目部增收节支、开源节流文件精神，提高了项目部全体员工的思想认识，为全面做好项目增收节支工作提供思想动力，让争先创优活动在项目部长期有效的开展下去，为项目部更好的发展奠定良好的基础。