生产部开源节流

第一篇：生产部开源节流

生产部节流方案

关于设备方面节流工作的报告

针对目前营口建华设备方面的节流工作做如下汇总：

一、加强设备维修人员的技术方面的培训工作，增加维修人员的设备维修操作技术水平，减少维修工作中的一些可换可不换的备件的浪费。

二、将各车间的设备分配到人头，各个设备由专人负责日常巡检工作，及时发现问题及时整改，检修工作由班组长统一分配。

三、拟定为各个车间的机修设定分值（如10分），出现影响生产超过2小时以上以及设备日常巡检漏检现象均对相应负责人进行扣分，对日常工作不积极不负责的人员由班组长月末提出进行扣分，由于日常维修工作流于表面没有进行彻底维修而造成的设备的二次维修（一经查出对相关人员进行扣分），日常的点检记录、巡检记录没有按照规定填写进行扣分，超出备件每月的使用先定量进行扣分。如果分数连续过低，将进行末位淘汰制。

四、将组织各个机修班组长对车间主设备以及高额大备件根据实际情况进行限定每月的使用量（如离心机主轴每月设定损耗1条）。如果超出给定量将对设备责任人进行相应的处罚，每断一条轴处罚200元。

五、将加大机修人员对更换下来的备件的一次、二次维修回收使用率，同时可将几个备件（维修更换下的）进行拼装使用。

六、每出现一次大的设备故障将会组织该车间的维修人员进行讨论，本着不错过、不放过的原则，将故障原因一定要一查到底，避免再次发生。

七、每一个月将组织个机修班组长对仓库的库存进行盘点，控制备件的库存过大。

针对操作工操作失误易造成设备损坏的进行相应的技改或者尽最大的努力对设备安装保护措施，以防止因此造成的设备的损坏。

八、每十天对所领用的物资的数据进行分析、讨论，作出相应的整改措施。码头拌合楼降低成本措施：

一、合理整理砂石库存，以便降低铲车工作量，降低铲车耗油量。

二、加强对员工正确操作设备的培训，重点是铲车，加强培训铲车司机维修技能，提高铲车维修工的维修技能，问题早发现，早解决。拌和机手严格杜绝手动加水泥的现象。

三、保证生产计划的准确性，防止补料，以便降低原材料的损失。

四、保证砂石质量，收货是严抓砂石的含水率、含泥率。

五、卸砂石时，严格要求直接卸在地仓的砂石里。

六、加强安全培训，提高员工的安全意识，制定合理有效的安全奖罚制度，重抓安全生产，确保公司、员工的切身利益。

七、做好员工的稳定工作，控制员工的流失率。笼筋车间降低成本措施：

一、严抓笼筋骨架质量，避免浪费线材。

二、加强员工的操作技能、提高员工工作责任心，督促员工正确操作设备，杜绝因错误操作而导致设备损坏的事情发生。

三、机电人员要加大对设备的巡检、日常维护、保养的力度。

四、对PC钢棒、线材、端头板要严把质量关，杜绝质量不达标的流入公司。

五、对PC钢棒、线材过磅，端头板点数时，要有专人负责，责任到人。

六、定期对PC钢棒长度进行测量，防止笼筋主筋参差不齐，笼筋间距、墩头质量要严格把控，防止不合格品流入主车间。

七、对要凭票领取的物品，要严格控制。

八、加强安全培训，提高员工的安全意识，制定合理有效的安全奖罚制度，重抓安全生产，确保公司、员工的切身利益。

九、做好员工的稳定工作，控制员工的流失率。主车间降低成本措施：

一、严格抓质量，降低废品率。

二、加强员工的技能、提高员工工作责任心，督促员工正确操作设备，杜绝因错误操作而导致设备损坏的事情发生。

三、机电人员要加大对设备的巡检、日常维护、保养的力度。

四、对维修的材料不要浪费，要二次利用。

五、高压釜要合理配桩，蒸养池供汽要用余汽，以便降低煤耗。

六、对要凭票领取的物品，要严格控制。

七、废机油的使用要搭配好脱模剂使用，并且在底模两端打油时，要用拖布拖不用刷子，并且要把油桶拿到底模边，近距离拧干打油。

八、脱模剂要合理配兑，现配兑的脱模剂还有稀释的余地，并且喷盖模的枪头要由机修好好调整，喷底模的喷头要改为单喷头，减少脱模剂的浪费。

九、合模螺丝、螺母要三天一打油，降低合模螺丝、螺母的磨损，开口销要及时加好防止合模螺丝、螺母脱落浪费，防止套筒磨损要及时更换，防止螺母被打圆报废，链条机处每班下班要及时清理拆掉的螺母、螺丝，好的要再用上。合模螺丝磨损严重的要及时送到调模制作加工，二次利用。

十、张拉螺丝要拆卸后一定要打油，防止磨损，装头尾板时，一定要检查端头板的丝牙是不是好的，防止张拉螺丝打坏，拆卸接桩器时张拉螺丝要收好，不得浪费。

十一、草绳在合模时要注意长短，头端不得露出管模，尾端只准系尾板张拉螺丝上，不得过长。

十二、要有相关管理制度的制约，并且要严格执行。

十三、做好员工思想教育工作，打造一个和谐简单的工作氛围，稳定员工队伍，使员工流失率降到最低。

十四、加强安全培训，提高员工的安全意识，制定合理有效的安全奖罚制度，重抓安全生产，确保公司、员工的切身利益。

十五、做好员工的稳定工作，控制员工的流失率。关于电气开源节流方案

为提高各阶层员工的工作潜力，降低成本，提高公司的市场竞争力。现对电气开源节流提出如下方案：

一、对生产现场设备操作员工加强操作技能培训，杜绝人为故障，降低设备的平繁启动。即降低了维修费用又减少了用电量。

二、提高电工的电器配件维修技能，达到某配件的二次利用，延长该配件使用周期。

三、整合车间电器设备，达到某配件多元化使用，降低配件库存。（一个配件至少能在三台以上设备都可使用）

四、集思广益开展技改。（如安全技改、设备效率技改、劳动强度技改）

更多使用新型节能降耗设备。（如节能灯、变频器）安全成本费用控制办法

一、安全管理费用控制：定员定编，砍人手，按四条线将安全员设定在3—4名，明确岗位职责，合理分配工作。

二、安全培训费用控制：控制开会时间，开会只召集相关人员，开短会，争取每次培训有好的效果，控制时间成本。

三、安全设施费用控制：将各安全设施及防护装置责任到人，保证各设施合理有效，损坏设备按规严格处罚，确保员工合理操作，爱惜设备。

四、安全宣传费用控制：合理制作各安全标志、标识，尺寸、数量控制好，避免因尺寸不正确重新做，避免因制作数量过多无处用；制作安全宣传画册重复利用，A、B车间宣传栏内宣传画册交叉换着使用。

五、工伤成本费用控制：做到事前控制，预防工伤事故发生，与定点医疗医院经常性联系，做好跟踪工作，做到合理用药，减少医疗费用。

土建工作开源节流的几点建议

一、厂房

1.确定好方案，进行图纸设计，避免不必要的变更产生的费用。2.施工图纸的审核，避免设计错误和设计漏洞产生的费用。3.施工中的监督，避免质量问题产生的费用。

4.车间正常投产后，注意对设备基础，吊车梁等的跟踪，避免质量隐患产生的费用。

5.多与车间主任沟通，规范操作，避免不规范操作造成的建筑物损坏产生的费用。

6.招投标时，多选几家投标单位，尽量压低合同价。

7.设备基础的施工，多与机电人员沟通，尽量变更产生的费用。8.多进行材料市场价格调研，进行成本控制。

二、宿舍楼

1.确定好方案，进行图纸设计，避免不必要的变更产生的费用。2.施工图纸的审核，避免设计错误和设计漏洞产生的费用。

3.监督好卫生间防水施工，避免卫生间防水质量问题产生一系列的费用。4.监督好水暖电工程的施工，避免其质量问题产生一系列的费用。5.招投标时，多选几家投标单位，尽量压低合同价。6.多进行材料市场价格调研，进行成本控制。三.辅助车间

1.确定好方案，进行图纸设计，避免不必要的变更产生的费用。2.施工图纸的审核，避免设计错误和设计漏洞产生的费用。3.招投标时，多选几家投标单位，尽量压低合同价。4.多进行材料市场价格调研，进行成本控制。四.零星工程

1.确定好方案，避免改动和变更产生的费用。2.多进行材料市场价格调研，进行成本控制。五.其他

尽量减少业务招待。

场地成本控制方面有如下几点：

一、场地照明的节能的使用，工作完毕后及时的关闭电源，节约用电，不要造成不必要的浪费。

二、在装卸方面；监督员工的操作技能，按公司有关操作规程，操作尽量避免断桩事故的发生。

三、管桩的堆放方面；做好管桩做分规格、分长短进行堆放并做好防滚措施，做好每天跟踪检查，严格要求细致化。

四、及时的拉入釜，并及时的关好釜门，节能用气量，并及时的卸桩来防止造成车间存桩事件的发生，增加车间吊机的使用率。

五、对车间人员合理安排，加强员工的安全意识和培训工作，了解每天发货量，合理的调整员工的工作量。

第二篇：某药厂生产部开源节流方案

某药厂生产部开源节流方案

开源节流是企业保持长远发展及生存的命脉。开源即增加收入，节流即节省开支。加强“开源节流，从我做起”意识，要求部门全体员工开展开源节流活动的学习和引导落实。通过部门不定期开会学习教育使全体员工充分认识到开源节流的必要性和紧迫性，从而统一思想，统一行动从员工逐步树立成本观念，自觉加入到开源节流队伍。

一、(一)开源方面 产量方面

1.加强生产工艺管理，保证生产符合工艺要求，从而保证产品收率；

2.根据销售计划合理组织生产，按时按量完成产量，并且不造成产品库存积压，同时统筹安排生产保证生产效率；(二)质量方面

1.加强自身GMP知识学习，并对全体员工进行GMP知识培训，提高部门GMP水平； 2.加强生产过程GMP监控及管理，加强生产工艺监控及管理，从而保证产品质量；(三)采购方面

1.根据销售计划，按需采购原辅料、包装材料、生产耗材及用具；

2.根据设备、设施维护保养计划或者出现故障情况，按需采购生产配件并做好备品备件库存管理；(四)安全方面

1.积极对全体员工做好安全教育；

2.做好厂区及生产区安全标志、安全标语的布置； 3.定期进行安全检查并及时整改缺陷。

二、(一)节流方面 人力方面

1.在不增加人力成本的基础上，多培养一专多能人才，尽可能让一人发挥多人的工作效率及效果；

2.多关心员工，建立和谐员工关系，减少熟练员工流失； 3.保证生产的基础上控制假期加班人员，合理安排加班和调休；(二)设备、设施方面

1.做好设备、设施日常维护保养，延长使用寿命，减少维修成本；

2.针对部分耗能较大的设备进行一些合理的节能改造，从而减少设备对能源的浪费；(三)水、电、汽方面

1.根据生产计划做好每日生产能源使用计划交动力车间，由动力车间根据计划掌控生产水、电、汽的开关时间，如计划有变，及时沟通，保证生产的同时不造成生产能源过多浪费； 2.每日下班按生产管理制度由专人对水、电、汽关闭情况，岗位门窗上锁情况进行检查，进一步保证公司财产不存在浪费的风险；

3.生产办公室节约空调用电，合理设置空调温度，做到无人时不开空调，开空调不开门窗；办公照明尽量采用自然光，尽可能少开灯或不开灯，做到人走灯灭；计算机、打印机、复印机及传真机等办公设备在长时间不使用时应自觉关闭，减少待机消耗；节约用水，加强用水设备日常维护管理，在用水区设置节约用水标识，养成良好开关习惯，杜绝“长流水”，切实减少耗水量；(四)办公用品方面

1.生产所需办公用品（如：笔、复印纸、文具等），多用互联网、内部网，充分利用公司现有办公网络办公，加快推进无纸化办公，减少纸张文件的印制，用完一面的纸张统一回收再次使用；

2.每月办公用品采购按需申请，不造成浪费。

第三篇：行政部“开源节流、降本增效”措施

集团行政部“开源节流、降本增效”

实施方案

为积极响应集团公司号召，认真贯彻落实公司《关于开展开源节流、降本增效措施的通知》，千方百计开源节流，实现降本增效的目的。结合行政部自身实际，特制定出如下实施方案。

一、加大宣传，提高部门员工节约增效意识

1、召开行政部全体员工“开源节流、降本增效”专题会议，对《关于开展开源节流、降本增效措施的通知》深入贯彻学习，讲解公司目前面临的形势、节约增效工作的重要性、紧迫性和长期性，增强行政部全体员工的忧患意识、危机意识和责任感，更要树立信心，共渡难关。

2、通过宣传教育，使员工养成例行节约的良好习惯，“从平时的小事做起，节约一度电、一张纸、一滴水等。积少成多，形成“人人节约，反对浪费”的良好风气。

二、制定具体措施，严控费用、节约增效

1、推行无纸化办公

尽量使用OA代替纸类公文。部门之间尽可能通过网络沟通，节省电话费。

2、推行电话、视频会议系统，减少出差，节约费用

尽快安装完善全集团的视频会议系统，各类异地会议尽量以电话或视频会议形式召开，减少出差开会的情况，节约费用。

3、纸张回收再利用

把可以再利用的纸张按大小不同分类放置在9楼打印室，能用的一面朝上，各部门在打印非正式文件时可利旧使用。

4、复印打印用双面，边角余料巧利用

公文处理时，复印、打印纸用双面，单面使用后的复印纸，可再利用空白面复印或裁剪为便条纸或草稿纸。

5、节省墨粉

公文处理时，打印文件需要两份以上，打印一份底稿再进行复印。

6、减少使用纸杯

用陶瓷杯或玻璃杯泡茶待客，客人提出使用纸杯除外。公司内部人员使用自带水杯。

7、重复利用公文袋

公文袋可以多次重复使用，将可重复使用的公文袋回收再利用。

8、加强办公电器设备节电节能管理

大部分办公电器设备都有待机功耗，如电脑、复印机、打印机、空调等，待机功率从几瓦到几十瓦不等，单台设备待机功耗可能并不明显，但一个企业中上百台办公设备的待机总功耗却不可低估，所以办公电器设备在非使用时段应采取切断电源、休眠等措施，以减少不必要的电能消耗。

（1）电脑节电措施

1）设置合理“电源使用方案”

为电脑设置合理的“电源使用方案”，短暂休息期间，可使电脑自动关闭显示器；较长时间不用，使电脑自动启动“待机”模式；更长时间不用，尽量启用电脑的“休眠”模式。坚持这样做，每天可至少节约1度电，还能延长电脑和显示器的寿命。

2）电脑屏保画面简单、及时关闭显示器

屏幕保护越简单越好，最好是不设置屏幕保护，运行庞大复杂的屏幕保护可能会比你正常运行时更加耗电，可以把屏幕保护设为“无”，然后在电源使用方案里面设置关闭显示器的时间，直接关显示器比起任何屏幕保护都要省电。

3）关机后拔出电源插头

关机之后，要将插头拔出，否则电脑会有约4.8瓦的能耗。下班时或长时间不用，应关闭打印机及其服务器的电源，减少能耗，同时将插头拔出。据估计，仅此一项，全国一年可减少二氧化碳排放1474万吨。

4）设置合适亮度，节电又护眼

将电脑显示器亮度调整到一个合适的值。显示器亮度过高既会增加耗电量，也不利于保护视力。中国目前有3亿台电视和几千万电脑显示器,仅此一项每年可省电50亿度。

（2）空调节能措施

1）为节约能源和维护个人健康，春季及秋季不得使用空调；夏季及冬季使用空调时，请将空调温度维持在22-25摄氏度范围内。

2）办公室内的温度在空调关闭后将持续一段时间。下班前20分钟关闭空调，既不会影响室内人员工作，又可节约大量的电能。

9、加强车辆管理、严控车辆费用

（1）小车班严格执行公司制定的车辆管理制度和预算，做到用车规范，有计划、避免重复和过度用车而造成成本增加。

（2）要做到对车辆正确操作，不开超速车，开车要高档小油门，不猛加油、猛刹车，车辆不行驶时，严禁长时间在车内开空调取暖，纳凉。

（3）派车时，拼车养成习惯，尽量减少出车次数，让车辆发挥最大作用，把消耗降到最低。

（4）严格按规定保养车辆，使车辆始终处于最佳状态，最大限度地降低维修费用。

10、其他方面。小事做起，从我做起。

（1）节电。人人负责，杜绝长明灯。在光线充足的情况下，如无接待需要，则关闭所有电灯；下班后除安防要求常开的电灯外，其余灯全部关闭，做到人走灯关。

（2）节水。合理用水，循环用水，杜绝跑冒滴漏，发现隐患，及时修理。

集团行政部 二〇一四年三月二十日

第四篇：开源节流

开源节流

（一）作者：徐鸣；出处：《店长》2009年12月号 总第39期

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我们得冷静下来好好想想，做更多销售的目的是为了什么？如果在努力争取更大销售的同时能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是更好呢？

很多公司都在进行预算管理，但是在考察了很多零售企业后，笔者发现大部分内资超市的所谓预算管理，往往都是以销售为重要或者唯一目标的管理，好像只要销售上去了，一切就都解决了。其实不然！

很少看到比较均衡地进行收入管理和成本控制的内资零售企业。大家都很清楚，销售只是产生毛利的一个手段，销售都是用成本换来的，如果一味地追求销售而忽略了对成本的控制，那是不正确的！

用一些简单的例子来说明。比如，有些超市的纯利润率大概就2%左右，即意味着大概1000元销售最后的利润只20元左右，所以，可以说超市的经营由不得一点点闪失，即使微小的利润也可能因为一些不起眼的工作失误而荡然无存！

请记住一点，提升销售是要有成本投入的。通过促销提升销售，我们要投入的成本包括邮报成本、投递成本、拍照成本、邮报制作成本、门店更换价格牌成本、吊挂和更换POP成本等等，同时还有售价下降造成的毛利结构波动。因此，有的公司过分强调对销售的诉求，就有可能极大地增加成本投入，而如果这些成本没有人关注或者关注度不够，结果就可能会是：销售增长了，但是获利反而下降了！

我们来看下面两家不同公司门店的获利情况，进行对比。

先看A公司某门店（见图表一）。

再看看B 公司某门店（见图表二）

很明显，两家门店在销售完全一样、毛利完全一样的前提下，由于损耗和营运费用开支不同，门店的利润是完全不一样的。有时候我们得冷静下来好好想一下，我们做更多销售的目的是为了什么？简单说就是为了获取更多利润。那么，那些没有利润（甚至于）没有毛利的销售，我们是否还有必要花更多成本去获得呢？

如果大家认同“获得销售的目的就是为了争取获取更多利润”的话，有没有更多的其他办法也能够获取利润呢？

如果说，节约一度电相当于增加50元的销售（门店一个月有多少可以有效节约的电费？）；

如果说，节约一张A4纸张相当于增加5元销售（每个人每月浪费多少A4纸张？）；

如果说，节约一张标价签相当于增加1元的销售（每个月我们要使用多少标签纸？）；

……

从这些角度来考虑问题的话，是不是每一个经营者都应该更好的理解开源节流并举的重要意义？

销售是无限制能增加的吗？如果在努力争取更大销售的同时又能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是有双重的效果呢？

这次先说到这里，“开源节流”第二篇将会阐述：门店如何有效降低营运成本，以及有哪些具体实用的方法。

我们要懂得用人政策中的开源节流，不是低成本运作都是正确的，关键在于低成本的最终回报。学会综合算账，学会理性分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

最近，我们在给苏果苏北加盟系统做经营诊断。有一个非常有趣的事情值得我们关注:这些苏果的加盟体系都是原先的供销社体系转制而来的，都带着浓厚的国营企业的烙印，在进行经营诊断后，我们发现了一个对“低成本运作”的“理解误区”，而产生误区的根本原因在于没有彻底理解“开源节流“的核心意义！

我们购买商品都讲究物美价廉，物有所值，再便宜的东西如果质量不好，一样没有价值。零售企业在经营生鲜和非食品的时候，在经营上出现困难的主要原因就是没有清晰的商品“性价比“概念，一味地最求所谓更低成本。但是，更低的成本如果没有销量支持，这个更低成本可能就意味着“库存”，可能就是滞销！

这个思想转换到企业用人上，也是一样。这些在苏北地区的零售企业在用人上也完全使用的是“更低的用人成本”。其实，更低的用人成本的关键在于低成本的回报上。

举个例子：

两个采购，一个采购有相当的经验，工资要求月薪4000元，另一个采购是新手，但是月薪要求才1000元，选哪一个采购？我们接触到的很多企业在用人上真的充分体现了“节流”的主体思想，这些企业大多数会选择1000元月薪的采购！但是，别忘了“开源-节流”才是真正的关键。有经验的采购和采购新手给公司带来的回报完全是不同的！有经验的采购和无经验的采购在SKU管理、促销控制、供应商费用收取等方面都是完全不同的！

再举一个销售规模5亿的连锁企业的例子：

09年零售行业平均收费率大概在7%，我们所接触的连锁零售公司的收费率只有不超过3%。3%大概就是1000元月薪采购的基本收费能力，而4000元月薪大概能够达成的收费率在6.5%以上。

如果公司有10个采购，低成本运作的成本大概是1万元到1.5万元，的采购收入大约在1500 万元左右；高成本运作的成本大概是每月4万元到6万元之间，采购收入大约在3250万元。

从人事成本上看，每年增加的支出达到了几十万元！但是如果从最终结果来看呢？3250万减去1500万是多少？那是将近2000万的利润！这和几十万的人事成本相比，孰重孰轻？而这只是我们最近接触的很多中小零售商遇到的状况中的一个而已！

记得在2000年的时候，物美集团成立了一个独立公司——物美大卖场有限公司，第一任总经理来自于家乐福，年薪超过百万元，其招募人员的宗旨只有一个：立刻能上手的、有很好行业经验的人，薪水即使很高也值得！当时进入物美大卖场公司工作的总监级人员都是行业中的领先者，虽然公司为此投入了大量的人事成本，但是，物美大卖场当时的几家门店的效益在内资企业中处于前三位的领先者地位。杭州文一路店开业当年就盈利，第二年开始盈利超过千万！

是什么原因造成在用人上的巨大理念差异？

试想一下，为了节约用人成本而迁就使用经验不足的人员所带来的隐性损失（美其名曰：人才与企业共同成长）是多么的庞大？况且，市场不等人，等到这些“低成本”的人才成长为有经验的人才的时候，也许市场的竞争环境已经恶化到无以复加的地步。

另外，这些“低成本”人员的成熟周期是多久？一年？两年？

企业的经营者应该仔细算算，一年下来，先不考虑由于采购人员经验的不足带来的商品结构上的不良后果，仅就采购收入上的损失是多少？

一个真正的零售经营者，应该多考虑的是“应得”和“既得”之间的差异。

在开源节流之间必须要找到最佳的平衡！

我的建议是：开源节流必须融入到经营中的各个环节中去，同时，还必须有理性地分析和判断，片面的开源会带来更多无效的、高成本投入的所谓收入（也许收支还不相抵充）；片面的节流更会抑制企业缩小“既得”和“应得”之间的差距！学会综合算账，学会理性的分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

下期“开源节流（三）”，主题为“多业态混合管理的经验与教训以及如何用模块来经营管理多业态零售企业。

通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否达到了既定目标？单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法？

我们一直都在呼喊低成本运作之类的口号，但实际上，绝大多数的门店经营者的脑海里，唯一重视的只有“销售”！

销售的确是非常重要的，因为没有销售，什么都不存在，但是你有没有想过，脑海里只有销售，结果会怎么样呢？ 销售与实际收益分析

先看一些数据（见图表1），这是一家标准超市的TOP20商品数据，很明显，卖得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是还出现了巨大负毛利的商品。我们都知道，标超和大卖场不同，竞争策略也根本不同，标超不可能以超低价作为卖点来吸引顾客。但是，就是因为“更多管理侧重点在销售上”，因此出现了销售非常高，毛利非常低（甚至于负毛利）的现象。所以，我们得非常冷静地思考一下，现在这么做对吗？

显然是不对的！我们一直强调开源节流，一直强调“生意的最终目的是获取更多利润”，如果连这点都忘记了，那么生意的核心就失去了。

那么，是什么原因导致店长这么做呢？其实很简单，主要是公司考核导向出现了偏差！

大部分人也许都会接受绩效考核作为管理手段，也愿意收入与绩效完成挂钩，但如果技校考核中更多侧重于销售的完成，那么店长也只能以“销售为重”，至于获利控制那是很次要的事情了。然而，这样一来的结果很有可能出现“公司大锅里没有饭（没有盈利）；但是个人饭碗里装满米饭（个人收入大幅增长）”这种奇怪的现象。就我所接手的公司价格管理整改项目，多数公司遇到的最大问题，都在这里。

公司没有很好地善用绩效考核导向，导致公司不盈利但是参与绩效考核的人却大发奖金的现象，究其原因不是别的，其实就是没有很好的理解“开源节流”的真正含义！

开源是应该的，做高销售是应该的，通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否是必须的，是否达到既定目标？既定目标是“扩大收益“，如果“扩大收益”不是最终目标，那么做高销售就没有实际意义！综合获利分析

目前大多数零售企业都向供应链收取费用，名目繁多，较为集中的是以“陈列”为收费的理由，比如某品牌买断某个端架长期陈列其商品而支付陈列费用。但很多企业往往关注的是收取了多少陈列费用，而忽略了其它收益！

门店的陈列资源是有限的，好的陈列位置更是有限的，这些位置之所以好，就是因为顾客能够更直观地看见商品，商品流转速度相对较快，但是有时候，某些商品花了若干陈列费用后并没有产生多少可观的销售毛利，反而可能导致门店陈列资源总收益下降。我们看一下一组数据，进行对比（见图表2）。

A商品签署了一年的端架陈列协议，收费为2万元，占据端架一年时间，产生的销售毛利为500元，总收益为20500元。这样很好了吗？不一定，我们得算算账。

如果这个端架不是包年，而是按照需求阶段性分给其他商品陈列，可能陈列费用没有达到2万元，但是很有可能综合收益超过20500元。如果是这样的话，我们就得好好考虑一下，单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法。

税收等成本分析

目前很多中小型零售商使用现金采购商品，特别是在供应链不发达的四五级市场，现金采购比率占30%以上，占非食品的60%左右。很多企业这样做都缘于同一个原因：能够获得更低价格。但是事实如此吗？不一定！

目前大部分零售企业都是正规经营的，是一般纳税人，要缴纳增值税，但大部分从各种批发市场获得的商品都是没有包括增值税的商品，其价格是未税价格，但是很多企业在管理上没有精细化，直接就在这个未税价上加价。这是不对的。

举例来说（见图表3），如果把现金价格作为未税价计算，售价1元，毛利率为50%，如果作为含税价计算，毛利就成为41.5%；如果售价0.55元，更会出现完全不同的毛利率结果。当这些商品越卖越多的话，非但没有实际利润，可能还会因缴纳增值税而变成巨额亏损。

除了税收差异外，还有“运输成本/杂项”费用，而很多企业目前都没有把这些费用纳入进商品成本，这造成商品成本虚低，看起来毛利很好，实际结果却并不是如此！

还有很多关于门店管理的细化内容，暂且不再过多展开了。我以为，每一个店长、每一个合格店长都应该成为一个综合性的管理人员，工作和思路不能像钟摆那样非左即右，那样的店长充其量也只能算是一个“愚忠”的店长！

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）

第五篇：开源节流

企业如何开源节流

随着企业之间竞争的日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力组建成为管理者们的谈论较多的话题。对于企业的老板来说，面面对越来越激烈的商业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用现有资源有效开拓市场，以及降低管理和运营成本是大家最关注的话题。

开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失，是指在理财时开辟更多赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制的控制，以达到积累财富的目的。对于企业来说，“开源”就是增收----开辟增加收入的途径；“节流”就是节支----节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断的开展新的业务和提高服务水平来通过新的利润源外