如何建立健全销售制度

第一篇：如何建立健全销售制度

如何建立健全销售制度

一、目标管理制度

市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。

目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。

1.制定目标

建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：

提供适当压力

俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。

图1 压力与绩效关系图

图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。

对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。

目标认同

目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。

目标合理化

【案例】

一场关于销售额的讨价还价

某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。

甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。

乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。

甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。

乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？ 甲：6200万，不能再少了！

案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。

2.寻找方法

销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000万

某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？

经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。

在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。

销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。

3.分配任务

完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。

图2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。

顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒？多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。

如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。

明确任务

和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。

需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。

落实任务

管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。

【案例】

没能完成的1000万

某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。

回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。

可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。

企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。

一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。

赏罚分明

将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。

4.把控过程

对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。

以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。

相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运；如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。

归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。

要点提示 建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标； ② 寻找方法； ③ 分配任务； ④ 把控过程； ⑤ 激励成长； ⑥ 绩效评估。

5.激励成长

从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。

【案例】

到底怪谁

小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。

小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。

小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。

以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！

好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天；而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。

6.绩效评估

在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。

绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。

【案例】

谁是真英雄

在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。

面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。

听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。

这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。

二、薪资晋升制度

【案例】

我的工资谁做主

小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？

眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。

小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。

到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。

这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。

案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。

薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。

1.报酬提升

在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。

如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。

2.职位提升

丰富自己的知识

很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。

图3 职位与能力要求示意图

图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。

因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。

【案例】

从小兵到总经理

康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。

凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”

听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。

于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。

多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。

明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。

寻找合适的位置

【案例】

为何流泪

某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。

通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。

加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢？

彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。

三、差旅管理制度

销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。

1.对销售人员差旅行为的管理

对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。

规划时间

在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

规划地点

面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。

规划拜访者

销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。

规划内容

对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。

2.对管理者差旅行为的管理

除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。

四、销售会议制度

几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面：

1.明确会议目标

很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。

2.明确会议内容

很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。

五、信息跟踪制度 优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。

事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。

【案例】

“早产”的报表

一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺利查找到所需的数据。

挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发现抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发现现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。

拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他终于明白为什么每次销售员交上来的报表总是言语含糊、模棱两可，让他看不到任何具体的内容了。

不可否认，销售人员之所以不认真填写报表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者认真看报表。管理者对待员工的态度，决定了员工对待管理者的态度。如果管理者能够认真研究每一份工作报表，对反映出的问题和销售人员的建议提出自己的想法和意见，再将其反馈给销售员，和其就报表内容进行探讨，相信销售员预先填好报表的现象就会减少很多

第二篇：如何建立健全销售制度 测试答案

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.管理者建立目标管理制度时不需要做的工作是： √

A B C D 市场调研

制定目标

分配任务

绩效评估

正确答案： A 2.制定工作目标时需要注意很多问题，下列说法错误的是： √

A B C D 避免会给工作造成压力

防止给员工过大压力

避免无依据地凭空制定

使团队成员认同目标

正确答案： A 3.管理者在建立目标管理制度时，最重要的一件事是： × A B C D 激励员工的成长

分配任务

掌控实施的过程

寻找适合的工作方法

正确答案： D 4.销售团队管理者必须具备几种基本素质，其中不包括： √

A B C D 专业的销售知识

财务及人力资源等知识

揣摩领导喜好的能力

丰富的阅历和经验

正确答案： C 5.不少人在升职之后不久就选择了辞职，这种现象被称作管理学中的： √

A 约翰定理

B 牛顿定律

C 彼得定理

D 欧几米德定律

正确答案： C 6.对于销售团队的差旅管理制度，以下说法不正确的是： √

A 销售员出差前应先做计划

B 出差计划包括时、地、人、事、物等元素

C 出差在外也要与管理者保持密切沟通

D 管理者出差无需做差旅计划

正确答案： D 7.为了防止销售会议变成走过场，管理者在召开会议前应该最先明确：A 何人参加

B 何时举行

C 会议议题

D 会议目标

正确答案： D 8.高效率的销售会议最应做的工作是： √

A 请领导分析国内、国际局势

B 每位销售员汇报工作情况

C 提出问题并寻找解决方法

D 反映近期客户诉求

正确答案： C 9.关于销售团队中的奖惩机制，下列说法不正确的是： √

A 销售额始终领先的人应该受奖励

√

B 销售业绩提升幅度大的人应该奖励

C 不能根据管理者个人喜好奖惩员工

D 末位淘汰是最好的奖惩机制

正确答案： D 10.销售员出一次差，通常情况下以几天为宜： √

A 5天

B 7天

C 10天

D 3天

正确答案： D 判断题

11.压力越大动力越大，管理者想要提高销售额就要向销售员施以重压。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.销售团队若想完成总体销售目标，就要将任务分解落实到个人。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.销售人员要勇于担责，销售情况不佳都是销售人员的责任，与其他部门无关。此种说法：正确

错误

正确答案： 错误

14.绩效评估就是要奖励销售额高的人，惩罚销售额低的人。此种说法： √

正确

错误

√

正确答案： 错误

15.无论在哪个行业，做事得到好结果比解决问题的过程更重要。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

第三篇：建立健全各项制度

公司各部门：

我公司创建“五型团队”活动已经进入到整改落实阶段，为了确保公司精细化管理、规范化服务、高效化办公落到实处，力求创建活动取得实效，为建立可行的长效机制打好基础，公司将对各部门规章制度进行修订与完善并汇编成册。具体实施方案如下：

一、规章制度制定原则与要求：

制定原则：严格执行国家法律、法规，保障劳动者的劳动权利，体现权利与义务一致、奖励与惩罚结合，督促劳动者认真履行劳动义务，确保各项工作有序开展。

制定要求：制度条款避免套话、空话，注重实际操作与细节要求。力求部门责任具体，工种分工明确，办事程序精简，部门之间协调一致，管理操作性强，最大限度让用户满意。

二、规章制度的内容：

各部门（包括党、政、工、团等公司内部常设机构）工作制度、各工种岗位职责、操作规程、服务标准、管理办法、实施细则、上级下发参照执行的管理规定及有关制度等。

三、规章制度的统一格式：

各类型规章制度以简要的条款为主，格式力求统一（见附件2）。各部门可根据工作实际按格式作适当调整，做到条款简明、表达准确、讲究细节、便于操作。

四、规章制度建立健全步骤与要求：

1、收集与完善。

此项工作由部门负责人抓落实，时间为4月20日至5月15日。

各部门对正在执行的相关制度进行归总、清查，在原规章制度的基础上，针对目前工作实际进行修改、完善，鼓励创新。对尚无制度约束的工种、办事程序、管理漏洞等进行新制度建立，做到管理到哪里，制度到哪里。涉及到多部门共同完成的工作，可召开多部门协调会进行讨论完善，避免部门之间制度“打架”，避免出现管理空白区。

2、审核与修改。

此项工作由部门分管领导负责，时间为5月15日至30日。

各部门负责人将修改完善后的制度初稿交分管领导审核。分管领导反复进行斟酌，并广泛听取职工和用户意见，以公司发展和优质服务大局为重，对制度初稿进行再修改再完善。修改稿交副书记办公室汇总。

3、定稿。

所有规章制度的修改稿交办公会研究通过之后汇编成册，并下发各科室严格执行。时间为6月1日至6月20日。

五、组织领导

建立健全规章制度是一项系统工程，涉及面广、工作量大，为了抓好该项工作的落实与贯彻，公司成立制度建设领导小组。

组长：谢天信

副组长：何春梅、牟斌、夏顶国、罗曼、刘国成、陈辉、向守川

成员：魏波涛、朱秀云、鲜玲、王昱、廖开凡、李忠、蒲红军、陈尚岗、肖世明、张富国、陈志、易维茜、唐洁、吴明刚

领导小组办公室设在副书记室，由何春梅同志负责日常工作。

第四篇：杨台轩-如何建立健全销售制度（最终版）

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会建立健全销售制度的方法； ● 明晰压力与绩效之间的关系； ● 掌握激励员工不断进取的方法； ● 了解任务落实到人的重要性； ● 找到控制差旅成本的有效途径。

如何建立健全销售制度

目录

一、目标管理制度...................................................................................................................1

1.制定目标........................................................................................................................2 2.寻找方法........................................................................................................................3 3.分配任务........................................................................................................................4 4.把控过程........................................................................................................................5 5.激励成长........................................................................................................................6 6.绩效评估........................................................................................................................7

二、薪资晋升制度...................................................................................................................8 1.报酬提升................................................................................................................................8 2.职位提升................................................................................................................................8

三、差旅管理制度.................................................................................................................10 1.对销售人员差旅行为的管理......................................................................................10 2.对管理者差旅行为的管理..........................................................................................11

四、销售会议制度.................................................................................................................11 1.明确会议目标..............................................................................................................12 2.明确会议内容..............................................................................................................12

五、信息跟踪制度(报表系统)......................................................................................12

一、目标管理制度

市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。

目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。1.制定目标

建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：

提供适当压力

俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。

图1 压力与绩效关系图

图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。

对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。

目标认同

目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。

目标合理化

【案例】

一场关于销售额的讨价还价 某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。

甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。

乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。

乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。

甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。

乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？ 甲：6200万，不能再少了！

案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。

2.寻找方法

销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000万 某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？

经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。

在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。

销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。3.分配任务

完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。

图2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。

顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒？多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。

如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。明确任务

和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。

需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。

落实任务

管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。

【案例】

没能完成的1000万

某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。

回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。

可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。

企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。

一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。

赏罚分明

将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。

4.把控过程

对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。

相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运；如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。

归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。

要点提示

建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标； ② 寻找方法； ③ 分配任务； ④ 把控过程； ⑤ 激励成长； ⑥ 绩效评估。

5.激励成长

从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。

【案例】

到底怪谁

小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。

小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。

小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。

以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！

好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天；而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。

6.绩效评估

在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。

绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。

【案例】

谁是真英雄

在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。

面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。

听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。

这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。

二、薪资晋升制度

【案例】

我的工资谁做主

小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？

眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。

小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。

到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。

案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。

薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。

1.报酬提升

在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。

如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。

2.职位提升

丰富自己的知识

很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。

图3 职位与能力要求示意图

图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。

因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。

【案例】

从小兵到总经理

康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。

凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”

听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。

于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。

多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。

明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。寻找合适的位置

【案例】

为何流泪

某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。

近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。

通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。

加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢？

彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。

三、差旅管理制度

销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。

1.对销售人员差旅行为的管理

对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。

规划时间

在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

规划地点

面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。

规划拜访者

销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。

规划内容

对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。

2.对管理者差旅行为的管理

除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。

四、销售会议制度

几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面： 1.明确会议目标

很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。

2.明确会议内容

很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。

五、信息跟踪制度(报表系统)

优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。

管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。

事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。

【案例】

“早产”的报表

一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺利查找到所需的数据。

挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发现抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发现现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。

拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他终于明白为什么每次销售员交上来的报表总是言语含糊、模棱两可，让他看不到任何具体的内容了。

不可否认，销售人员之所以不认真填写报表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者认真看报表。

管理者对待员工的态度，决定了员工对待管理者的态度。如果管理者能够认真研究每一份工作报表，对反映出的问题和销售人员的建议提出自己的想法和意见，再将其反馈给销售员，和其就报表内容进行探讨，相信销售员预先填好报表的现象就会减少很多。

第五篇：一是建立健全组织领导制度

建立健全组织领导制度

一是建立健全组织领导制度。建立党组统一领导、一把手亲自抓、分管负责人靠上抓、齐抓共管的领导体制；坚持“两手抓、两手硬”，把“三个文明”工作，一起部署、一起落实、一起检查；建立健全精神文明建设目标管理责任制，将工作细化、量化，层层分解，签订责任书，落实到科室和个人，形成严格监管、严格考核、严格奖惩的管理机制；建立健全精神文明建设各项制度和规范，把精神文明建设纳入制度化、规范化、科学化的运行轨道，各项制度要落实到位；建立精神文明办公室，配备政治强、业务精、作风硬的工作人员，认真履行组织、协调、监督的职能；建立精神文明建设财政保障机制，落实文明办专项经费和各种教育活动阵地建设的投入，确保精神文明建设健康发展。二是明确分工。建立精神文明建设责任制和分工负责制，明确分工、明确任务、明确责任、明确奖惩；主要负责人总揽精神文明建设的全局工作，搞好总体决策、组织、指挥、落实工作；班子成员和领导小组成员负责职责范围内的精神文明建设工作，并对主要的活动任务挂靠包干，负责落实；文明办是精神文明建设领导组织的办事机构，主要负责组织、指导、协调、监督、检查精神文明建设工作，并抓好

具体任务的贯彻落实；工会、青年、妇女等群众组织要结合职能，在群众性精神文明创建活动中发挥主体作用，担负起组织指导精神文明建设的共建任务。

三是定期召开会议。定期召开精神文明建设领导小组会议，专题研究精神文明建设工作，及时总结情况，研究决策，制定措施，促进工作有效开展；每至少召开一次精神文明建设工作动员大会，对精神文明建设的任务措施进行全面部署，动员广大干部职工以饱病的热情积极投入到群众性精神文明建设工作中。

四是健全检查督导制度。每半年一次对精神文明建设责任制执行情况进行考核评比；对重要工作活动及时检查、抽查，确保各项工作落到实处取得成效；强化社会监督，聘请群众代表、人大代表、政协委员和新闻记者作为社会监督员，对精神文明建设实施全面监督；设立举报电话、意见投诉箱、监督台等设施，接受群众监督；采取调查问卷、一封信等形式，广泛征求意见和建议，不断改进工作；领导班子成员分工包靠重点活动，对精神文明建设进行督导督查督办。

五是建立奖惩激励制度。按精神文明建设目标管理责任制考核评比结果，对成绩突出的科室按有关文件给予奖励；精神文明建设工作与政绩考核、职级提升和奖金挂钩。市规划局党工委以成为学习型社会建设的“带头人”和“称职的组织者”为追求，坚持从完善创建工作机制入手，推进学习型机关创建工作的不断深化。具体做法是重视协调，健

全组织领导机制；加强规划，完善服务保障机制；创新形式，构建有效运作机制；持续推进，增强创建动力机制。为此，从组织领导、创建机制、学习载体和学习成效等4个方面，对学习型机关创建工作提出导向性要求。

根据区委要求，由我们机关党工委负责学习型机关创建的牵头组织工作。几年来，我们以“三个代表”重要思想为指导，以建设廉洁、高效、服务型机关为目标，以成为学习型城区建设的“带头人”和“称职的组织者”为追求，坚持从完善创建工作机制入手，推进学习型机关创建工作的不断深化。

一、重视协调，健全组织领导机制

建设学习型机关是一项系统工程，需要一套强有力的组织系统领导和推动。在区委、区文明委的统一领导和区社区学院的指导下，我们机关党工委做了以下三项工作：

（一）建立创建工作协调小组，加强学习型机关建设的总体组织协调

学习型机关创建工作协调小组，由机关党工委牵头，区委组织部、宣传部、党校，区人事局等部门有关领导参加，主要负责全区学习型机关创建工作的总体规划、组织协调、督促指导和考核评估工作。

（二）发挥职能部门作用，形成并完善“5+1”创建工作内容和责任体系

即建立由组织部负责的干部教育培训、宣传部负责的党委中心组学习、人事局负责的公务员培训、机关工会联合会负责的机关职工素质教育、机关各部门负责的业务培训，以及机关党工委牵头组织的机关文化建设制度。各职能部门分工负责，相互协作，保证创建工作的有效开展。

（三）坚持党委（党组）负责，各方配合，增强部门学习型机关创建工作合力

各部门（街道）机关普遍建立了党委（党组）负责，机关党组织牵头协调，工会、共青团共同参与的学习型机关创建工作组织领导机制，指定了分管领导和联络员，形成了“主要领导亲自抓，分管领导重点抓，党政工团共同抓，职能部门具体抓”的组织机构和工作网络，健全、完善的学习型机关创建工作体系。

二、加强规划，完善服务保障机制

（一）健全一套创建工作规划计划

我们在广泛汲取各方经验，认真征求机关意见的基础上，制订下发了《关于深化学习型机关创建工作的实施意见》和《市规划局学习型机关创建工作规划》，从创建工作的指导思想、创建目标、保障机制、评估办法和激励措施等方面，对学习型机关创建工作进行规划和规范。

区级机关和街道机关结合部门职能和个人岗位职责需要，普遍制订了单位和个人五年学习规划和学习计划。许多部门还专门制订《个人学习手册》，把个人学习目标和内容，学习经历和成果，以及组织对个人学习考评意见集于一册，对人人参与学习起到了很好的促进作用。

（二）建设两个学习培训基地

一是充分发挥区委党校培训党政领导干部的主渠道作用和区行政学院培训国家公务员的基地作用。除安排各类培训外，区委党校还将教员的授课目录、有关讲课提纲和学习资料列成“服务菜单”，主动送到机关各部门，根据机关需求提供教学和信息、资料方面的服务。二是加强网上教育基地建设。利用黄浦公务网，以区机关党工委、信息委和区委党校为主，开设网上学校，为机关学习提供理论、业务学习资料，通报创建工作信息，展开学习情况交流，结合组织网上教学和网上知识竞赛，使之成为机关干部有效的学习基地。

（三）开拓三大创建工作平台

一是调研平台。以问卷调查、座谈会等形式，每年组织一至二次学习型机关创建情况调研，了解创建工作进展情况和机关干部需求，保证创建工作更加贴近机关工作和干部个人发展需要；区委和区有关职能部门领导

经常参与机关座谈调研，给予及时有效的指导。二是交流平台。利用机关党工委网站《机关之窗》和机关党组织书记、宣传委员会议等平台，适时组织学习型机关创建情况交流，在机关内部实现相互学习、相互促进的良性互动。三是宣传平台。利用《市民学院通讯》和阿克苏市公务网，及时宣传区委有关创建学习型机关的要求，宣传有关学习型组织的新知识、新信息，宣传创建工作成绩突出的单位和个人，提供正确的导向。

三、创新形式，构建有效运作机制

（一）集中辅导，资源共享

利用机关集中办公的有利条件，对于机关干部必须掌握的一些共性知识，如政治理论、公共管理、公务员行为规范等，由区机关党工委会同区人事局、区委党校等，采取组织专门人才和外请专家相组合的办法，定期组织全体机关干部集中学习辅导。每年请区主要领导给机关党员干部集中上一次党课，做一次区情报告。同时，协同有关部门在机关广泛开展国防、法治、科普、保健等教育活动，组织多种类型、内容丰富的报告会、交流会，实现机关教育的资源共享。

（二）个人读书，形成自觉

主要领导坚持带头读书，并明确要求把读书活动列为学习型机关建设的重要形式，纪委在全区领导干部中开展读书思廉活动，每年推荐几本好书，并要求写出学习心得。许多部门建立了青年读书小组、计算机兴趣小组和英语角等，为个人读书学习创造条件。机关工会采取补贴办证费和组织区图书馆上门办证的办法，为机关干部办理了借书证。机关工会以机关读书活动为题材撰写的《大力开展公务员读书活动，积极推进学习型机关创建》论文。

（三）课题调研，学研结合

根据区委统一要求，各部门普遍将课题调研作为机关学习的一种有效载体。区计委采取招投标方式，鼓励全委干部参加调研，以自愿报名、自由组合、申报认领，确定调研课

题和责任人等方式立项并开展工作。建委、市政委、规划局、审计局、档案局等部门，围绕本区热点难点问题展开调研，并将调研成果汇编成册。区民政局还专题召开调研成果评审会，请市民政局和区领导现场点评。区委每年都要组织机关优秀调研成果交流汇报，与会人员反映，调研质量一年好于一年，在区域经济和社会发展中发挥了很好的先导作用。

（四）开展活动，活跃氛围

充分发挥机关工、团组织的作用，先后组织机关干部进行“三个代表”重要思想、电脑操作、诗歌散文征文、摄影、书法、美术作品展和歌舞比赛等活动，帮助机关干部开阔眼界、陶冶情操，提高文化艺术品位。

四、持续推进，增强创建动力机制

（一）深入动员，启发自觉

2001年、2002年先后召开了部分机关党组织书记参加的学习型机关创建工作座谈会，区委书记钱景林同志、副书记李俊民同志到会，并就如何加强学习型机关建设提出要求。2003年起，我们每年都召开了由学习型机关创建工作分管领导和联络员参加的学习型机关创建工作推进会，区委分管领导到会并讲话。通过适时、反复动员，“学习力就是竞争力”、“学习工作化，工作学习化”、“全员学习，终身学习”等先进理念，正在机关深入人心，形成共识。

（二）组织交流，团队互动

为了形成团队学习的互动效应，我们在抓好典型和试点的基础上，每年都要召开一至二次学习型机关创建工作经验或情况交流会。许多部门十分重视利用工作例会、专题研讨会、学习交流会等形式，在内部实现及时、广泛地知识互换，努力提高学习效率，实现个人学习力和集体学习力的同步提高。

（三）定期考评，反复激励

为适时掌握和评估学习型机关建设情况，激励先进，从组织领导、创建机制、学习载体和学习成效等4个方面对学习型机关创建工作提出导向性要求。定期对学习

型机关创建情况进行综合检查评估，评比创建工作先进单位和先进个人。许多部门将学习成效和评先评优结合，与职级晋升挂钩，有的还设立了专项学习奖金，对在创建活动中成绩突出的单位和个人，给予一定的物质和荣誉奖励，推动学习型机关创建工作的不断深入。

尽管我们在学习型机关建设方面做了一些工作，但对照市委的要求和机关担负的任务，还存在着明显的差距，我们将结合阿克苏市学习型社会创建推进大会精神的学习贯彻，深化学习型组织理论的学习研究，认真查找创建工作的薄弱环节，更加能动地指导和组织好学习型机关创建工作。