建立健全干部交流制度经验交流[精选]

第一篇：建立健全干部交流制度经验交流[精选]

建立健全干部交流制度，积极稳妥地开展干部交流工作，是深化干部人事制度改革，加强干部队伍建设的一项重要内容。实践表明，干部交流有利于进一步优化领导班子结构、提高领导干部素质和能力、加强党风廉政建设、促进经济社会发展。XX县现有700多名科级干部，这些干部是推动科学发展的中坚力量。如何做好科

级干部的交流工作，增强交流工作的针对性和时效性，是目前干部队伍建设的重中之重。

一、认识先行，让干部服从交流。

要在干部交流工作上取得新突破，必须解决好干部的思想认识问题，充分认识其意义。一是有利于解决干部“成长难”。实践出真知，经历长才干。

多年待在同一岗位，容易使人滋长懒惰情绪，变得僵化保守、不思进取，不利于干部的工作创新，不利于干部的“成长”。而实行交流，为干部提供了多岗位锻炼的平台，搭起了成长成熟的梯子。二是有利于医治“班子病”。通过交流，能调整领导班子的群体结构，及时解决散懒、老化、内部不团结等“班子病”，实现领导班子成员在性别、年龄、性格、专业等方面的优势互补，激活干部队伍的活力，优化班子结构。三是有利于冲破“关系网”。长期在一个岗位上任职的科级领导干部，容易形成“关系网”，被人情关系缠绕，助长腐败。加强科级干部交流有利于领导干部摆脱人情关系的干扰，做到秉公办事，净化党内风气，改善干群关系。

二、完善制度，让干部规范交流。一是增强干部交流的科学性。根据全县科级领导干部的实际情况，制定好干部交流计划，制定科级干部交流实施细则，明确交流条件，做到交流预先有谋划、操作有标准。对交流干部的基本条件、什么时间进行交流、交流多长时间、交流的比例、交流到期后怎么办等一系列问题，都有一个硬性规定，让每一个干部对交流都有一个清晰的认识，使交流工作真正走上经常化轨道。二是健全跟踪培养机制。对跨部门、跨行业交流的干部，要进行有针对性的岗前培训，做好跟踪考察和培养。制定以实绩考核为主的干部考评指标体系，凭实绩用干部，用适当的待遇激励干部。把考核结果作为干部交流、提拔使用和奖惩的重要依据。三是实行交流任期工作目标责任制。交流干部在任期内工作目标任务完成好，业绩突出，特别是在基层和艰苦地方工作并取得突出成绩，且群众公认的，可优先提拔使用。对在任期内工作目标任务完成较差，经考核不称职，造成不同程度损失或影响的干部，要视具体情况作降职、撤职等处理。尽可能采取提拔方式交流干部，特别是对于一些难以交流的地方、部门和职位，这种方式易于干部接受。四要健全组织关怀激励机制。县委组织部对每位交流的科级干部，要进行任前谈话。谈话中对干部要既肯定以往工作成绩，也指出存在的问题与不足，同时对新岗位工作提出要求和期望，鼓励创造新的业绩。谈话中还要了解交流干部的实际困难，如职称问题、子女入学问题、工资待遇差异问题等，组织上要创造条件，尽量帮助解决，以免除交流干部的后顾之忧。

三、创新方法，让干部有序交流。一是点面结合。既抓好“一把手”和管人、管钱、管物的领导干部，以及在同一职位上任职满10年的科级领导干部的交流，又兼顾领导班子建设，广泛调动班子成员干事创业的积极性。根据干部的不同条件，领导班子的实际情况，对那些素质较好，并经过关键岗位锻炼和需要在关键岗位上锻炼，并已基本成熟的干部采用提拔交流的方式，让他们在较高层次的岗位上任职锻炼。二是以岗选人。根据制定的交流计划和拟交流干部的能力特点，进行统筹安排，在实现内部人才合理流动的基础上，尽量使被交流干部能够学有所用，发挥其所长，提高人才的使用效率。同时干部交流要抓住重点、有所侧重，交流岗位应根据实际情况控制在一定的范围，重点单位或部门关键岗位上的干部要加大交流力度。按照人尽其才、才尽其用的原则，根据干部的年龄、气质和专业知识类型，将其安排到相应岗位工作，不“乱点鸳鸯谱”，不搞论资排辈和平衡照顾，避免大才小用、小才大用、庸才重用。三是幅度适中。为保持干部的连续性和稳定性，一般来说，新干部上任要有二到三年的时间，才能看出一任干部的工作成效。一方面要避免因交流造成某个地方和部门新手急剧增多而影响工作的现象，应合理确定交流的比例。

另一方面，要适当确定科级干部交流年限，这样既有利于形成科级干部交流的“大气候”，减少交流阻力，又有利于统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求，克服盲目性和短期行为。

四、体现公平，让干部愿意交流。部门、单位、乡镇之间经济、政治上待遇的差别，是导致干部不愿交流的重要原因之一。自规范津补贴

发放后，干部的经济收入总体差距已经不大，但还是存在一些差距，纪检、监察和审计等部门要加强对有审批权力或收费项目等重点部门、单位的监督检查，防止不合理收入。组织部门要按照“德才兼备、以德为先”的用人导向，不让老实人吃亏，不让投机经营者得利，在干部的提拔使用上，向艰苦边远乡镇和条件艰苦、工作繁重的部门重点倾斜，有计划地实施“热门单位”

与“冷门单位”、“重要部门”与“一般部门”科级干部的换岗交流，通过交流逐步实现利益公平。

第二篇：交流干部经验交流

交流干部经验交流

近年来，根据《党政领导干部选拔任用条例》和《党政领导干部交流工作暂行规定》，国税系统异地任职交流的干部越来越多。由于大家普遍对干部交流工作的思想认识不够，理解不深，加上交流制度不够完善，考核机制不够健全等原因，一些机关到基层任职交流的干部思想上有压力，有“被流放”的伤感，工作不安心，缺乏积极性和主动性，有的将主要精力用在谋划寻找一个好的岗位上，有的热衷于搞“立见成效”的“政绩工程”、“形象工程”上，不愿立足长远去扎扎实实做一些基础性工作，不利于基层工作的健康快速发展。为此，我从工作实际谈一下粗浅的看法。

一、交流干部要加强三个方面的学习，不断提升、完善自我。

一是加强政治理论的学习。基层单位是一个系统或部门的工作前沿，上级乃至中央的各项工作部署，都必须在基层单位一一得到落实，且基层单位干部直接办理具体事务，接触形形色色的各类人员，面临着原则、亲情、人情等各种考验，经历着物质、美色等各种诱惑。只有加强政治理论学习，增强自身辨别是非的能力，才能保持正确的政治、生活方向，坚定正确的立场和原则，在工作中力求做到按原则办事与和谐团结的统一。二是加强业务知识的学习。在参与基层单位日常管理、开展各项工作时，无疑会接触各种业务知识。只

有加强业务学习，熟悉相关业务，才能胜任本职工作，指导好分管的工作。一个学识渊博、熟悉业务的挂职干部，必将为基层工作的开展起到积极的助推作用，也必将赢得基层工作人员的信服和尊重。三是加强经济、法律、管理等知识的学习。要树立“终身学习”的观念，努力学习各方面的知识，做到学以致用，并结合工作实际进行理性思考，勇于探索创新，敢于从实际出发，才能创造性地开展工作。

二、交流干部要正确处理好三种关系，营造良好的工作环境。

一是正确处理好与当地党委、政府、人大、政协和纪委的关系。由于我们国税系统是垂直管理、双重领导，所以，交流干部尤其是“一把手”，必须思想上高度重视，正确处理好，摒弃那种“我们是垂直领导”的错误观念，工作上主动接受领导，勤请示，常汇报，在坚持组织收入原则的情况下，争取完成税收收入计划，为地方党政领导缓解收入任务压力，赢得当地党委政府领导的关心、爱护和支持，从而能更好地减少税务干部的执法压力，降低政治风险，为基层税务干部争取更大的利益。否则，交流干部就会经历来自各方方面面的压力，工作上面临很大的阻力。二是处理好领导班子成员之间的关系。作为正职，要信任和支持副职的工作，按照班子成员的分工，做到放权不揽权，民主不独裁，和气不霸气，管人不压人。在重大问题上，和副职多交流通气，征求副职的意见和建议，不搞“一言堂”；作为副职，要维护正职和班子的权威，尊重“一把手”，及时请示和回报，到位不越位，尽职尽责干好分管的工作，当好“一把手”的参谋和助手；副职间要密切配合，补台不拆台，共同维护班子的整体团结。三是处理好与本地干部职工的关系。无论到何处任职，一般情况下，所在地干部职工都会尊重领导，服从领导的。交流干部也应当去除“我是外地人”的戒备心理，把任职地作为自己的第二故乡，和当地干部职工心交心，心连心，心贴心，打成一片，共同开展好各项税收工作。要学习当地的风土习俗。每个民族、每个地域，在长期的历史发展中积淀了独特的习俗。交流干部多学习和了解一些当地的历史人情和风土习俗，做到超凡而不脱俗，在工作和生活中，就不会犯“忌讳”，造成不必要的误解，才能更利于和当地的干部群众打成一片，赢得他们对自己工作上的支持，生活上的帮助，切忌拉帮结派，亲三远四，人为造成关系紧张。

三、交流干部要注重提高六种能力，以提高工作质量和效率。

作为基层单位，加强行业税收管理、组织税收收入、开展纳税服务、做好信访稳定等，工作千头万绪，要把工作做好，就需要在很多方面勤加锻炼，增强素质，提高能力，发展自己。一要在各种不同工作环境中锻炼快捷、高效的信息处理能力。当今社会是信息时代的社会，信息传播渠道广

泛，传播速度快，影响面积大，监督的层面越来越宽泛。任何一个问题，无论在任何一种媒体上传播，单位的形象必将遭受损害。作为领导者，谁具有快捷、高效的信息处理能力，谁就会掌握主动权，要在工作中提高善于捕捉各种信息的能力，及时发现苗头性、倾向性问题，并积极采取处理措施。二要在各种复杂环境中锻炼依法行政能力。依法行政，一般情况下做来也并不难，难就难在碰到重点难点问题依然严格依法办事上。如：在纳税人维权意识越来越浓的情况下，不同地区或单位在税收控管上的差异、由于各种原因造成对同一违法行为处罚比例的差异等等，都将会成为纳税人的投诉对象。在这一直接被社会各界和纳税人监督的过程中，依法行政不只是承诺，更是交流干部必须在实践中不断提高的素质和能力。三要在各种重大工作中锻炼科学民主的决策力。科学决策的前提是决策前大量艰苦细致的调查研究，了解实际情况，针对具体问题，拿出具体的解决方案。科学决策是让有资格说话的人都畅所欲言，在多个方案中选取最优方案，并对方案提出更好的改进意见。科学民主的决策力，既关系到交流干部的党风、政风问题，更关系到交流干部的工作作风。四要在各种繁杂工作环境中锻炼团结协调能力。团结不仅仅是一个人的品质，更是一个人的工作能力。增强团结协调能力，加强与领导、同事、下属及兄弟单位相互间的沟通、交流、对话，互敬互重，营造和谐的氛围，才能保持

各项工作有条不紊的顺利推进。五要在实事实干精益求精中锻炼创新能力。创新力由实事实干、精益求精而成。近年来，税收征管信息系统如期上线、行业税收管理的加强、征管质量和水平的提升等，各项工作都抓住了精和实，即做大事要先做小事，把每件事做小、做好、做精、做实、做出特色，才能使创新水到渠成，应运而生。六要在广泛接触各类人群中提高交际能力。作为交流干部，在任职的单位，无论领导还是一般干部，都是学习的师长，也都是同志加朋友，要多交流，多接触。只有这样定位，才能提高自己的交际能力，并在交际中取长补短，自我总结和完善，为完成各项工作任务创造一个良好的人际环境。

第三篇：如何建立健全销售制度

如何建立健全销售制度

一、目标管理制度

市场行情变幻莫测，销售人员要想从容应对，首先必须具备良好的执行能力。提升执行力的方法，除了认真严谨的工作态度外，还需要科学的目标管理制度。

目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。

1.制定目标

建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时需要注意以下几个方面：

提供适当压力

俗话说“没有压力就没有动力”，但是绝对的压力并不能制造出绝对的动力。

图1 压力与绩效关系图

图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清楚地看到，在一般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。

对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则容易使其产生沮丧放弃的思想，也无法取得理想业绩。总而言之，适当的压力才能创造出高绩效。

目标认同

目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都认同目标，才会齐心协力为此奋斗。

目标合理化

【案例】

一场关于销售额的讨价还价

某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售计划的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。

甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。乙：这恐怕难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。甲：我相信你的能力，8000万肯定没问题。

乙：真的达不到，这是不可能的事情，撑死4000万。

甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么办法，与今年相比，明年必须有飞跃。这样吧，7500万。

乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？ 甲：6200万，不能再少了！

案例中的对话在很多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而具体执行销售任务的人又会千方百计地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字游戏，对科学制定销售任务没有任何意义。

2.寻找方法

销售目标制定之后，接下来就要寻找到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000万

某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，如果企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危险。因此老总下达了死命令——明年销售额必须达到8000万。销售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力量，8000万元是不可能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？

经过对现有销售状况的深入分析，这位负责人终于找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在一直在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必须开拓更广阔的国际市场，尝试外销。其次还要改变销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商展开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发现，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市率先尝试直营则是可行的。

在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行评估，发现8000万销售额并不是遥不可及的。

销售工作中很容易遇到类似“不可能完成的任务”，怨天尤人无济于事，积极寻找达成任务的工作方法才是优秀销售人员应该做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。

3.分配任务

完成既定任务目标需要团队协同作战，任务分配是至关重要的一环。

图2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发现了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有显露在外的金字塔中，最雄伟壮观、体积最庞大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。

顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依然屹立不倒？多年来，人们一直没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟经过了怎样的建造过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。显然，在建造古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精细到了每一块石头。工匠们按照数据把所有石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。

如果将企业达成销售目标的过程看作建造金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。

明确任务

和建造金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清楚地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最后小任务合在一起，才能最终达到整体目标。

需要特别注意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创造的，还需要设计、生产、维修、财务等不同部门的配合才能完成。因此，不只销售人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。

落实任务

管理者将整体任务被拆分后，还需要将每一个小任务都落实到人。

【案例】

没能完成的1000万

某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务准备如何分配。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么分配最终都能完成。如果完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。

回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告诉大家。他满怀激情地鼓励大家多多努力，一定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖出几百万，1000万不是很容易就凑成了嘛。

可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。

企业出现案例中的情况并不奇怪，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在指望别人多做一些，自然就无法完成任务。

一名称职的销售主管会将任务具体到人，不止依据不同销售员的能力大小科学分配任务，还会将分配情况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需承担的责任，自然就会尽心尽力了。

赏罚分明

将任务落实到人后可以增强销售人员的责任心，这时要注意对销售人员进行客观的奖惩，避免管理者根据个人喜好奖惩下级，造成不公平。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。

4.把控过程

对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个需要思考的问题。

以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程显然截然不同。

相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？如果是因为运气，下一次也许不再这么幸运；如果是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次也许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。

归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。

要点提示 建立目标管理制度的六个步骤： ① 制定目标； ② 寻找方法； ③ 分配任务； ④ 把控过程； ⑤ 激励成长； ⑥ 绩效评估。

5.激励成长

从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人能力。

【案例】

到底怪谁

小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成绩。随着公司发展壮大，在日本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，很多人都在猜测会是谁坐上去。而对这个情况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资历最老、经验最丰富、销售成绩也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。

小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的原因。人力资源的主管告诉他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的知识。而一段时间以来，不少分公司的同事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热情，对同事却是一副看不起的样子，很多同事对此颇有意见，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。

小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都鼓励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告诉自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。

以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！

好的管理者不仅会鼓励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素质的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长。一名销售人员会不会做销售，决定的是企业的今天；而一名销售人员是不是在不断成长，则决定着企业的未来。

6.绩效评估

在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，需要不断进行绩效评估。

绩效评估不等于简单的销售额排行。很多企业喜欢对销售人员采用末位淘汰制，以为这是鼓励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采用末位淘汰制的企业多半发展并不顺利，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采用这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门采取末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还需要企业各部门的密切配合，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将所有压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。

【案例】

谁是真英雄

在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最后一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依然如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。所有人都认为，这个月的奖励又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最后一名的西藏地区销售主管。

面对大家惊奇的目光，总裁做出了自己的解释。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，给予了最大的市场支持。按照上海市场以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应该达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而根据西藏市场的实际情况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。

听了总裁的解释，所有人恍然大悟，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。

这个案例表明，由于实际情况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应该鼓励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。

二、薪资晋升制度

【案例】

我的工资谁做主

小张是某公司的销售员，他的销售业绩一直在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的肯定，这让他倍感骄傲。但同时，小张似乎也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？

眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创造了这么多销售额，加工资是应该的，就一口答应了。

小张很高兴，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。

到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，如果公司不能满足，自己就要辞职。

这一次主管犯了难，这已不是他能决定的了。

案例中的情况在很多企业都曾出现过，它暴露了很多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。

薪资晋升制度包含两方面内容：报酬提升和职位晋升。

1.报酬提升

在企业工作中，如果员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作积极性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，如果得到应允，就会形成一种心理印象：工资必须去要，否则永远不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的交流更会让这种风气弥漫整个团队。

如果企业有明确的薪资晋升制度，就可以避免上述情况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会继续向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作积极性，是企业管理必备的手段之一。

2.职位提升

丰富自己的知识

很多销售人员，特别是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应该得到晋升。殊不知优秀的销售人员不一定是一位出色的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还需要很多销售以外的能力和知识，比如管理学、心理学等。

图3 职位与能力要求示意图

图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者——全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作能力，企业情况不同，对每个职位的要求也不同。不难发现，职位越高，需要具备的能力就越全面。

因此，虽然一个人在某一职位表现出色，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位需要具备的能力后，才能得以晋升。获得这些能力需要一定时间的积累，即所谓的积累经验。

【案例】

从小兵到总经理

康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最普通的销售人员。

凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当出色，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职请求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业知识还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成绩就以为自己了不起了，还是踏踏实实干吧。”

听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转眼又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅需要学历过硬，还要经过一定时间的锻炼，积累足够的经验才能获得晋升的机会。

于是，两人在工作之余重回学校继续进修，除了学习专业的销售知识之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和经验也变得越来越雄厚。

多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵终于从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。

明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公平竞争的平台，让员工知道自己努力的方向，了解升至何种职位需要达到何种水平，可以有效避免员工向上级管理者要职位的现象。

寻找合适的位置

【案例】

为何流泪

某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。近期，公司来了一位新的销售总监，他非常欣赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应该好好栽培像吴经理这样的好员工，于是决定提拔吴经理担任通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销计划。

通路行销经理是一个非常重要的职位，是全公司很多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难过的泪水。

加拿大工程师彼得发现了一个有趣的现象：很多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种情况呢？

彼得对此进行了深入的研究。他发现，出于各种原因，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己能力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”——在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。

因此，在企业中，作为员工，应该清醒地认识自己的能力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应该将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。

三、差旅管理制度

销售工作经常需要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。

1.对销售人员差旅行为的管理

对销售人员差旅行为的管理，不仅包括控制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，控制时间成本比控制差旅费用更重要。管理者应该要求销售人员在出差前做好详细的计划，清楚时、地、人、事、物等因素。

规划时间

在差旅计划中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越详细越好。例如，销售员甲的差旅计划中写的是“*号拜访某位客户”，假如当天只用上午两个小时就拜访完毕，那么下午的时间就被浪费了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别安排了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应该每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否积极工作，另一方面也有利于管理者动态地掌握工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

规划地点

面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天拜访一位，有的销售员则会在拜访一位客户后，利用剩余时间拜访相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。

规划拜访者

销售员需要设法拜访关键人物，但是很多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只拜访关键人物，而有的销售员则会在拜访前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多拜访几位。这就是对拜访者的规划。

规划内容

对销售人员来说，事先计划所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员拜访客户时喜欢搞突然袭击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在拜访前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的情况，并一一想好对策，毫无疑问，他拜访客户时成功的几率相当大。

2.对管理者差旅行为的管理

除了一线人员，销售团队的管理者也经常需要出差检查基层人员的工作，这同样需要事先计划。例如，每个地方用几天的时间，需要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差计划最好能够事先下发给基层团队，以便提前准备，提高效率。

四、销售会议制度

几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成绩、指出问题，销售员相互交流经验。通过冷静的观察，不难发现很多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是浪费时间。为了避免这种现象，召开销售会议时需要注意以下几个方面：

1.明确会议目标

很多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议题、需要哪些人做哪方面的发言等，详细通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍然让人感觉是在浪费时间，其根本原因是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此很多销售会议变成了走过场。

2.明确会议内容

很多团队喜欢在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应该仅限于此，还应该包括近期工作中的问题。需要注意的是，管理者应该在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家仔细阅读后，找出存在的问题，拿到会上讨论，群策群力找出解决问题的办法，这才是销售会议的内容。

五、信息跟踪制度 优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是掌握信息。管理者要想了解最前沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。

事实上，很少有销售员喜欢填写工作报表，而且管理者能够从报表中获取的信息相当有限。

【案例】

“早产”的报表

一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺利查找到所需的数据。

挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发现抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发现现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。

拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他终于明白为什么每次销售员交上来的报表总是言语含糊、模棱两可，让他看不到任何具体的内容了。

不可否认，销售人员之所以不认真填写报表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者认真看报表。管理者对待员工的态度，决定了员工对待管理者的态度。如果管理者能够认真研究每一份工作报表，对反映出的问题和销售人员的建议提出自己的想法和意见，再将其反馈给销售员，和其就报表内容进行探讨，相信销售员预先填好报表的现象就会减少很多

第四篇：建立健全请示报告制度

篇一：请示报告制度 合作市第四小学重大问题 请示报告制度

为认真贯彻民主集中制原则，准确及时地解决新形势下出现的各种矛盾和问题，正确处理好上下级关系、局部与全局的关系，防止越权决策。进一步做好校园安全与维护稳定工作，有效预防，及时控制，妥善处置校园公共突发事件，建立健全校园安全与维稳工作各项长效机制，自行其是，保证上级组织的政令畅通，保证正常的校园教育教学生活秩序，维护校园安全和社会的和谐稳定，特制定学校向市教育局和领导班子内部副职向正职、中层负责干部向主管领导的重大问题请示报告制度。

一、请示报告的内容

1、按照上级的部署和要求，需要在校内加以贯彻落实的工作。

2、按规定应报请上级机关审批的事项。

3、按规定应向上级机关报告和对全校有重大影响的事项。

4、特殊问题和重要的突发性事件。

5、对分管的教学、学生管理、行政管理、学校多种经营管理、党的建设和思想政治工作中的重大问题及阶段性情况、拟将出台的改革措施和重要规章制度的建立或修改。

6、分管工作中将要出现和已经发生的重大问题。

7、在贯彻执行既定各种部署、决议和决定中，遇有新的情况发生，需要对原部署决议和决定做出调整的事项。

8、对分管工作需要其它相关部门配合，协同运作的工作。

9、分管的部门或干部出现重大违纪违法问题。

10、个人生活中涉及党风廉政建设的重要情况。

二、请示报告的形式

根据请示报告的内容和时间要求，可分别采取会议，书面，带电话或口头等形式。对阶段性工作要定期请示报告，对紧急和特殊问题要随时请示报告。请示报告应内容准确真实，言简意明。

三、请示报告的责任

1、建立重大问题请示报告制度，是新形势下贯彻民主集中制，规范上下级组织之间权责关系和领导班子内部分工与负责之间关系的一项重要制度。领导班子和领导干部以及部门负责干部必须认真贯彻执行这一制度，牢固地树立局部服从全局的观念，自觉的维护大局和整体利益，坚定不移地执行党中央、国务院和上级机关的各项决定，保证上级的政令和决定在我校的落实，坚决克服本位主义，分散主义和自由主义。

2、对于因违反本制度规定造成不良影响的主要责任者，应予以批评教育；对因违反本制度规定，造成严重后果的主要负责者，要视情况给予必要的处分或处罚。

合作市第四小学

二〇一一年三月十九日篇二：请 示 报 告 制 度 请 示 报 告 制 度

第一条 逐级请示报告：局机关工作人员在履行职责过程中，按照一级对一级负责的原则向分管领导请示报告，股员向本股股长请示报告，股长向业务主管领导请示报告，原则向分管领导请示报告。原则上不得越级请示报告。

第二条 越级请示报告：在分管领导外出或特殊情况下可越级请示，但事后必须向分管领导报告。

第三条 股（室）在本级范围内不能解决而需要有关会议研究解决的问题，事先征得业务主管领导同意后，应向局办公室申请会议提案的请示报告。第四条 凡以本局名义向党委、政府和上级部门的请示报告，必须经局长批准并签署意见后方可实施，个人和股(室)一律不得擅自作出涉及本局的一切请示或报告，经授权的除外。第五条 凡涉及全局的重大事项，必须按照行政一把手负总责的原则请示报告。各股、室、所、队的请示报告统一归局办公室受理，经局长批示并在统一思想和口径的基础上，由办公室负责答复和办理。

第六条 局务会、局长办公会、上级领导对下级的请示，必须及时明确的予以答复。第七条 请示、报告一般以书面形式进行。考 勤 制 度

l、全局考勤工作由局办公室统一负责监督管理。

2、干部、职工应自觉遵守劳动纪律，按规定时间上下班，不得迟到、早退、无故旷工，上班时间应坚守工作岗位，外出一小时以上三小时以下的，必须向本股（室）领导请假。

3、上班实行签到，由局办公室负责监督签到工作，按规定时间未提前10分钟签到者按迟到处理，上班时间已过30分钟到办公室的人员按缺勤处理，半天不上班但又没有履行请假手续的按无故旷工处理。

4、干部、职工因事、因病请假，须凭请假条办理请假手续，谐病、事假在1天以内者，由股(室)负责人审批；超过l天以上3天以内者由分管局长审批；一周内出局长审批；一周以上者局长办公会审批；因病或特殊情况来不及请假者，事后应提交有关证明并及时补办请假手续，未经批准擅自离岗按旷工处理。所有病、事假，应及时将请假条文办公室备案，否则视为旷工。

5、考勤登记情况每月进行通报公布。

6、考勤列入综合考核范围，按组织人事部门有关规定确定考核等次，事假超过十天以上的年终不得评为优秀等次。车 辆 管 理 制 度

为加强车辆使用及燃修管理，节约资金，保证所有车辆发挥最大效能，特制定本制度。

（一）车辆使用管理

1、车辆使用原则。局内所有车辆都是工作用车，一般情况下，股室和分管领导共用一辆车。当领导有工作且工作非常重要时，优先保证领导用车，当股室工作非常重要且急需办理时，优先保证股室用车；当领导和股室的工作在同一时间都必须马上办理急需用车时，要保证领导用车，股室用车办公室另行安排。除领导外，其他人员到外地出差一律不派车。

2、车辆使用实行派车单制度。因公出市或到乡镇一律使用派车单，由办公室请示局领导后出具派车单。没有按照规定签批派车单的，除特殊情况，不予派车。派车单每月汇总一次，由机关服务中心统计后报局领导。报销燃油费、过路过桥费，停车费等票据要凭派车单，对没有派车单或过路过桥费、停车费与派车单不相符的，一律不予报销。

3、车辆使用管理的要求。

（1）外单位借用车辆必须经局长同意，未经局长同意，任何人不得将车辆外借。（2）未经局长同意，任何人不得用公车办私事。（3）未经局长同意，任何人在公休日、节假日不准用车辆。确需用车时，报请局长同意后由机关服务中心统一安排。（4）每周五下班后，司机必须将车辆安全停放在车库内。

（5）每月的后三天为车辆相关情况统计日，司机要及时将有关数据报告办公室统一汇总。

（二）、车辆的燃修管理

1、车辆燃修实行单车核算，每月统计一次，统计内容包括车型、车号、行驶里程数、燃油总数、百公里燃油数和修理费用等。

2、车辆维修实行备案制度。驾驶员要根据出现的故障检查出需维修的部件，确定维修方案，并大致做出维修预算，报请局长同意后选择质量好、价格低的维修厂。如若自己做主，产生的费用单位一律不承担。党风廉政建设工作制度

第一章 总 则

第一条 为进一步加强国土资源系统党风廉政建设，增强全系统干部职工的廉政意识，转变作风，廉洁从政。根据《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则（试行）》等文件精神，结合实际，制定本制度。第二条制定党风廉政建设工作制度的指导思想是：坚持立党为公、执政为民的理念，树立和落实科学发展观，坚持标本兼治、惩防并举、注重预防的方针，紧密结合国土资源工作实际，着力抓好党风廉政建设，造就一支执法严格、清正廉洁的国土资源管理队伍。

第二章 责任主体和内容

第四条 局党组领导班子对本系统的党风廉政建设负有全面领导责任：

1、及时贯彻落实中共中央、国务院和上级党委、政府关于党风廉政建设的部署和要求，每年至少召开2次党支部会篇三：请示报告制度 请示报告制度

为进一步加强乡党委党建工作，提高党委工作的制度化、规范化、科学化水平，根据党章及上级党委的有关规定，结合我乡实际，对党支部请示报告制度作如下规定：

第一条 党支部请示报告制度主要包括：党员向党组织、党小组向党支部、党支部向乡党委请示报告的有关制度。

第二条 党员向党组织请示报告的主要内容是：自己的学习、思想、工作情况，需要党组织帮助解决的有关问题，党内外群众中的模范事迹或不良影响。第三条 请示报告的方法是：

(一)党员定期参加党支部和党小组生活会，在党的组织生活会上，进行请示汇报，一般每两个月口头或书面汇报一次。也可以个别向支部书记或支部委员口头汇报。

(二)党员外出超过三个月的，应当每季度以书面形式向党组织汇报一次自己的思想和工作情况。

(三)党员自己或发现别人思想或工作有什么问题、出现什么情况，及时向党组织请示汇报。(四)党员对支部指定的联系对象的情况应按要求定期报告。

第四条 落实党员请示报告制度，一是提高党员坚持请示汇报制度的自觉性，引导党员讲真话，讲心里话；二是党组织书记、委员要认真听取党员汇报；三是健全配套措施，按期召开党支部和党小组组织生活会，针对汇报情况及时做好认真细致的思想政治工作。第五条 党支部向党委请示报告的主要内容是：

(一)贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党组织的决议、指示的情况或需要向上级党组织说明、解释的问题。

(二)工作中的经验教训或遇到的新情况、新问题。(三)改进工作的措施和今后的打算。

(四)上级党组织规定的某一项工作或问题的专题调研情况。

第七条 各支部向乡党委请示报告的主要内容，应与党员请示汇报的内容大体相同。

第八条 支部独立负责地解决自己职权范围内的问题，遇到重大问题和超越自己职权范围的问题须请示乡党委，定期向乡党委汇报工作，遇有特殊情况，应及时报告。

第九条 支部每季度以口头或书面形式向乡党委请示汇报一次，可由支部书记或支委会指定的成员代表汇报。

第五篇：建立健全各项制度

公司各部门：

我公司创建“五型团队”活动已经进入到整改落实阶段，为了确保公司精细化管理、规范化服务、高效化办公落到实处，力求创建活动取得实效，为建立可行的长效机制打好基础，公司将对各部门规章制度进行修订与完善并汇编成册。具体实施方案如下：

一、规章制度制定原则与要求：

制定原则：严格执行国家法律、法规，保障劳动者的劳动权利，体现权利与义务一致、奖励与惩罚结合，督促劳动者认真履行劳动义务，确保各项工作有序开展。

制定要求：制度条款避免套话、空话，注重实际操作与细节要求。力求部门责任具体，工种分工明确，办事程序精简，部门之间协调一致，管理操作性强，最大限度让用户满意。

二、规章制度的内容：

各部门（包括党、政、工、团等公司内部常设机构）工作制度、各工种岗位职责、操作规程、服务标准、管理办法、实施细则、上级下发参照执行的管理规定及有关制度等。

三、规章制度的统一格式：

各类型规章制度以简要的条款为主，格式力求统一（见附件2）。各部门可根据工作实际按格式作适当调整，做到条款简明、表达准确、讲究细节、便于操作。

四、规章制度建立健全步骤与要求：

1、收集与完善。

此项工作由部门负责人抓落实，时间为4月20日至5月15日。

各部门对正在执行的相关制度进行归总、清查，在原规章制度的基础上，针对目前工作实际进行修改、完善，鼓励创新。对尚无制度约束的工种、办事程序、管理漏洞等进行新制度建立，做到管理到哪里，制度到哪里。涉及到多部门共同完成的工作，可召开多部门协调会进行讨论完善，避免部门之间制度“打架”，避免出现管理空白区。

2、审核与修改。

此项工作由部门分管领导负责，时间为5月15日至30日。

各部门负责人将修改完善后的制度初稿交分管领导审核。分管领导反复进行斟酌，并广泛听取职工和用户意见，以公司发展和优质服务大局为重，对制度初稿进行再修改再完善。修改稿交副书记办公室汇总。

3、定稿。

所有规章制度的修改稿交办公会研究通过之后汇编成册，并下发各科室严格执行。时间为6月1日至6月20日。

五、组织领导

建立健全规章制度是一项系统工程，涉及面广、工作量大，为了抓好该项工作的落实与贯彻，公司成立制度建设领导小组。

组长：谢天信

副组长：何春梅、牟斌、夏顶国、罗曼、刘国成、陈辉、向守川

成员：魏波涛、朱秀云、鲜玲、王昱、廖开凡、李忠、蒲红军、陈尚岗、肖世明、张富国、陈志、易维茜、唐洁、吴明刚

领导小组办公室设在副书记室，由何春梅同志负责日常工作。