万科集团经营计划管理制度

第一篇：万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

年度经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况组织年度务虚会，讨论下年度工作思路获取战略规划分解下来的年度目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发年度经营计划框架模版提出年度经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能年度计划（草案）编制本部门年度计划（草案）审核、汇总子公司年度经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制年度计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司年度计划修订、提交本部门年度计划（修订案）修订本部门年度计划审核、汇总编制子公司年度计划（修订案）N审核Y审核、编制集团年度经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发年度经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程年度预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（年度目标或项目关键控制点）NY结束年度经营计划调整流程年度经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出年度调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出年度计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的年度经营计划年度预算调整流程季度经营计划制定与执行流程年度经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.年度经营计划：指根据公司发展战略规划及年度工作重点编制的一个年度内的公司经营计划。用于指导公司年度内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据年度经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出年度经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议年度计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团年度经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的年度工作要点； 4.2.2.审核集团年度工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织年度务虚会，讨论下年度工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的年度经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发年度经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团年度经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上年度或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出年度计划调整建议方案，并下发调整后的年度经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门年度计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的年度要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司年度/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司年度经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门年度计划，审核、汇总子公司年度经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制年度经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的年度与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为年度经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中年度经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.年度经营计划应依据公司战略规划、年度经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.年度经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据年度经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足年度经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是年度与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.年度经营计划编制

5.3.1.年度经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司年度经营计划应在计划期上一年度的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对年度经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下年度经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上年度经营情况、预测下年度经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开年度务虚会，讨论下年度经营目标及工作思路；

5.3.3.年度经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出年度经营目标、年度经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司年度经营目标、年度经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的年度目标和框架思路，细化编制年度经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司年度经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的年度经营目标和年度计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门年度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一年度施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一年度销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一年度招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一年度各种计划进行整理，汇总成下一年度《子公司年度经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司年度经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门年度计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的年度经营目标和年度计划框架模版，编制本部门年度经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一年度前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一年度各项目的规划设计年度计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一年度集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体年度经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的年度经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位年度经营计划，编制《集团年度经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团年度经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团年度经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《年度经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.年度经营计划执行、调整

5.5.1.年度经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈年度计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.年度经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对年度目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出年度计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制年度经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半年度调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本年度的经营情况进行总结，并编写集团的年度工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的年度计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《年度经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《年度经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门年度总结》

7.2.《万科集团子公司/部门年度计划》

7.3.《万科集团年度经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第二篇：万科集团培训管理制度（模版）

万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002）

1.目的

为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围

2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。

2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。3.职责

3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1.4.公司、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办；

3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理；

3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；

3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。

3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门、子公司内部的培训。3.2.1.全培训计划汇总呈报；

3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报； 3.2.4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。3.3.受训者的权利

3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。3.4.受训者的义务

3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。

3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法

4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数 × 该培训的净课时数 4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。

4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数为0.5。

4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。

4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。

4.1.2.5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。

4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。

4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。

4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩效考核方面。4.2.培训需求分析

4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要部门负责人（形成访谈记录），分析培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司工作重点。

4.2.2.岗位培训需求分析：根据岗位胜任度（比较岗位任职资格与人才测评结果）、绩效评价结果，结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由人力资源部组织各部门填写《员工培训需求表》（见附表1）。4.2.3.培训需求问卷调查：人力资源部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进行初步选择。

4.2.4.培训需求确认：人力资源部根据以上分析调查，确定员工培训需求。4.2.5.临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，人力资源部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。4.3.培训计划

4.3.1.培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。

4.3.1.1.培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到或掌握什么，在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。

4.3.1.2.培训内容：培训的内容模块及组合。

4.3.1.3.培训方式：培训的方式或每门课程的授课方式。

4.3.1.4.培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。4.3.1.5.培训师资：规划师资的来源及数量。

4.3.1.6.培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。4.3.1.7.培训的经费：培训费用的概算或预算。

4.3.2.培训计划：人力资源部根据培训需求分析，制定《培训计划表》（见附表2）初稿，经主管副总裁审核，并上报总裁审批。审批合格后，形成公司《培训计划表》正式稿，发给各部门和子公司。4.3.3.临时培训计划

4.3.3.1.部门主办的临时培训，由部门负责人填写《计划外培训申请表》（见附表3），报人力资源部，由行政人事副总裁审批后执行。

4.3.3.2.人力资源部主办的临时培训由培训主管填写《计划外培训申请表》，由行政人事副总裁审批后执行。

4.3.4.临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（见附表4），由行政人事副总裁审批后执行。4.4.培训实施 4.4.1.培训前准备

4.4.1.1.培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并确认。4.4.1.2.人力资源部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。4.4.1.3.发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。

4.4.1.4.后勤准备：人力资源部根据《培训前准备核查表》（见附表5）逐项完成培训准备工作。

4.4.2.培训过程

4.4.2.1.培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写《培训考勤表》。

4.4.2.2.人力资源部在培训实施过程中根据《培训中跟进与支持服务核查表》（见附表6）保证培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。

4.4.2.3.人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电子文档、录音、录像、幻灯片等。

4.4.3.培训后工作

4.4.3.1.人力资源部根据《培训后服务与管理核查表》（见附表7）完成教室清理、数据整理等相关工作。

4.4.3.2.人力资源部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培训档案。

4.4.3.3.人力资源部整理本次培训的相关资料，进行归档。一般性档案由人力资源部自行保管,重要档案由人力资源部完成档案后交行政部存档。

4.4.4.培训成果呈报：人力资源部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总结分析，向行政人事副总裁呈报，并在公司内进行公布。4.4.5.培训出勤规定

4.4.5.1.请假规定：学员应按时参加培训，如因事不能参加，应于开课前及时向人力资源部请假。一般员工请假应经部门负责人及人力资源部负责人批准，经理级员人请假应经主管副总裁及行政人事副总裁批准，公司领导请假应经总裁批准，批准结果通知人力资源部备案。未经批准而未参加培训者，按公司相关工作考勤制度处理。

4.4.5.2.学员应准时出勤签到，不能中途离开或早退。

4.4.5.3.遵守培训现场秩序，尤其注意将手机调为无音状态、场内禁止吸烟或吃零食。

4.5.培训评估

4.5.1.人力资源部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：

4.5.1.1.一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估。

4.5.1.2.二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等。

4.5.1.3.三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等。

4.5.1.4.四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。

4.5.2.培训评估流程

4.5.2.1.制定培训计划时，人力资源部应根据培训班类型、培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习级评估。

4.5.2.2.培训实施结束后，人力资源部按照规定时间调查和收集培训效果评估数据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。4.5.2.3.人力资源部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报行政人事副总裁。

4.6.培训经费、设施、设备的管理

4.6.1.公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训经费由人力资源部统一管理，预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部申请，报总裁批准后拨发。4.6.2.凡公司同意参加的各种培训（进修），其学费、报名费、资料教材费用由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。

4.6.3.内部培训师如须支付教材或课件编撰费用（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，向人力资源部提出申请，经核批后凭此予以支付。

4.6.4.培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。4.6.5.培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，所发生的费用例入专项费用，不列入公司的培训经费。4.7.培训资源的管理 4.7.1.内部培训师的来源

4.7.1.1.中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；

4.7.1.2.业务骨干或专业技术人员

4.7.2.内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责： 4.7.2.1.承担公司相关的培训教学任务；

4.7.2.2.负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

4.7.2.3.根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。4.7.3.内部培训师的管理 4.7.3.1.资格评定与考核

由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。

人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。

人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。4.7.3.2.课时补贴：

内部培训师的课时补贴： 工作时间： 人民币（元）非工作时间： 人民币（元）

内部培训师的授课补贴由人力资源部提出建议，报总裁批准后执行。4.7.3.3.书籍费：

内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

4.7.4.外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

4.7.5.外部培训师的资格审查。技术/业务类培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；其他类培训师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

4.7.6.外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。4.8.新员工培训管理办法

4.8.1.培训目的：向新员工介绍公司的基本背景情况，使他们了解所从事工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。4.8.2.培训内容：通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导。4.8.3.培训管理：

4.8.3.1.新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。

4.8.3.2.员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训和新员工培训考核不合格者不得转为正式员工。

4.8.4.通识训练

4.8.4.1.通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。

4.8.4.2.新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。

4.8.5.培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。

4.8.5.1.公司简介（公司历史与发展、公司文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

4.8.5.2.公司人事规章和福利（作息时间、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；

4.8.5.3.员工手册说明；

4.8.5.4.财务会计制度（费用报销）； 4.8.5.5.办公设备使用和办公用品申领； 4.8.5.6.消防安全知识普及，紧急事件处理； 4.8.5.7.本岗位职责、工作内容、工作规程； 4.8.5.8.投诉及合理化建议渠道； 4.8.5.9.参观有关现场、企业荣誉室；

4.8.5.10.引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

4.8.5.11.指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、食堂、饮水点等位置及注意事项。4.8.6.部门内工作引导 4.8.6.1.部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。

4.8.6.2.部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

4.8.6.3.部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（岗位说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

4.8.7.部门间交叉引导

4.8.7.1.对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。4.8.7.2.根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。4.8.8.部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。4.9.岗位培训管理办法

4.9.1.岗位培训的内容结合员工层级和序列，以素质模型为主要依据，建立课程库。课程分为职业化培养、管理能力、岗位技能三大类。

4.9.2.职业化培养针对全体员工进行职业精神、综合素质、工作方法和技能的培训。

4.9.3.管理能力针对管理层进行管理知识和技能的培训，内容分为高层和中层。4.9.4.岗位技能针对不同的序列，按素质模型进行课程的设计。4.9.5.具体的课程体系详见《万科集团培训课程体系库》。4.10.专题专项培训管理办法

4.10.1.专题专项培训是指公司为了推进某项重大工作、进行某些重大改革等对公司有重要意义的事项而进行的某一方面的培训。

4.10.2.专题专项培训计划：公司高层提出培训需求，人力资源部制定培训计划，报主管领导审批。

4.10.3.专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。

4.10.4.授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任。4.10.5.培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。4.11.附则 4.11.1.本制度由公司人力资源部负责解释。4.11.2.本制度自公布之日起执行。

5.支持性文件 无。6.相关记录

6.1.《员工培训需求表》

6.2.《培训计划表》

6.3.《计划外培训申请表》

6.4.《员工外派培训申请表》

6.5.《培训前准备核查表》

6.6.《培训中跟进与支持服务核查表》

6.7.《培训后服务与管理核查表》

6.8.《培训满意度评估表（反应层评估）》 6.9.《员工培训总结表》

6.10.《学员直接上级培训效果评价调查问卷》

MHKG-RL-BD-009 MHKG-RL-BD-010 MHKG-RL-BD-011 MHKG-RL-BD-012 MHKG-RL-BD-013 MHKG-RL-BD-014 MHKG-RL-BD-015 MHKG-RL-BD-016 MHKG-RL-BD-017 MHKG-RL-BD-018

第三篇：万科集团经营战略分析

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

第四篇：万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

（MHKG-JH-ZD-002）

项目开发整体计划制定流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司分管副总/总经理C项目可研及土地获取流程总部经营管理部D总部其他部门E总裁F项目可研报告提出项目前期开发及关键节点控制计划如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划提出项目分期开发计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程创策部编制规划设计计划审核/汇总编制项目开发整体计划N审核Y审核Y经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见修订本部门负责的专业分项计划审核、编制修订后的项目开发整体计划N审核NN审核Y审批下发项目开发整体计划Y项目开发整体计划调整流程经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程 项目开发整体计划调整流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司主管副总/总经理C总部经营管理部D项目开发整体计划制定流程一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可总部其他部门E总裁F掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项组织收集重大调整事项根据重大调整事项，提出计划调整申请根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请N审核Y审核NY组织项目公司重新调整或结束N审批Y组织调整项目计划Y审核、下发调整后的项目开发计划一般按半进行调整和更新经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程

1.目的

明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。2.适用范围

本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。3.定义

3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。

3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。4.职责

4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。

4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。

4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。5.程序及内容

5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批

5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求 5.1.1.2.项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》 5.1.1.3.项目公司总经理对该项目的实地考察与理解 5.1.2.《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容

A.项目公司注册计划 B.项目公司建设计划 C.市场调研计划 D.客户调研计划 E.项目定位计划 F.项目规划设计计划 G.项目相关手续报批计划

H.市政情况咨询计划 I.地质勘测计划

J.前期工作资金使用计划等

K.关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。

5.1.3.《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程

5.1.3.1.获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批；

5.1.3.2.集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。

5.2.项目分期计划编制、审批

5.2.1.《项目分期计划》编制的依据

5.2.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

5.2.1.2.集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》 5.2.1.3.项目经报批通过的规划设计方案

5.2.1.4.项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》 5.2.2.《项目分期计划》编制的内容

5.2.2.1.分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。

5.2.3.《项目分期计划》编制的流程

5.2.4.项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划； 5.2.5.项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部； 5.2.6.《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。

5.2.7.项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营计划》，并准备相关资料； 5.3.项目开发经营计划编制、审批 5.3.1.项目开发经营计划编制的依据 5.3.1.1.《项目可行性研究报告》 5.3.1.2.《项目市场调研及定位报告》 5.3.1.3.《项目分期计划》

5.3.1.4.项目签署的各种法律文件（例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等）

5.3.1.5.政府部门下发的规范性文件（例如《规划建议书》、《行政收费标准》等）5.3.2.项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见《项目开发经营计划（模板）》

A.项目概况 B.投资环境分析 C.相关市场分析

D.项目定位及发展思路 E.项目规划设计方案 F.项目开发进度计划 G.项目投资分析

H.项目风险分析及控制 I.项目管理实施计划 J.结论及建议

5.3.3.项目开发经营计划编制的流程

5.3.3.1.《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持）；

5.3.3.2.项目各个专业计划内容及分工为：

A.集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；

B.集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明； C.项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、销售回款计划；

D.项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计划、工程款支付计划；

E.项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划； F.项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划；

G.项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等； 5.3.4.项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成《项目开发经营计划》，报集团经营管理部。

5.3.5.集团经营管理部审核《项目开发经营计划》后，组织集团部门及相关高层评审；集团经营管理部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报集团经营管理部；集团经营管理部审核后，报集团总裁审批。

5.3.6.集团经营管理部将经审批通过的《项目开发经营计划》下发各部门、项目公司，并存档备案； 5.3.7.项目公司组织实施《项目开发经营计划》；集团经营管理部按《项目开发经营计划》进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。5.4.项目总体开发计划的执行和调整

5.4.1.《项目开发经营计划》为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对该计划的重新进行修订。项目推进过程中可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对《项目开发经营计划》进行修改，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。

5.4.2.集团创策部、项目公司各业务部门将《项目开发经营计划》中的关键控制点分解到季度/月度计划中执行。5.4.3.集团经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况；

5.4.4.因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、集团营销部、创策部发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；

5.4.5.集团经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交集团总裁审批； 5.4.6.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.5.附则

5.5.1.本办法自发布之日施行。

5.5.2.本办法由集团经营管理部解释并修改； 6.支持性文件： 6.1.《项目整体开发经营计划管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《项目开发经营计划（模板）》 7.相关记录

7.1.《项目开发经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-003

第五篇：超越集团经营计划管理制度final

集团经营计划管理制度

集团

二零零一年十一月

第一章 总则

第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条 公司经营计划横向划分为经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。

第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。

第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第六条 集团公司职能部门根据集团、季度、月度经营计划分别制定本部门、季度、月度计划并组织实施。

第七条 事业部依据集团、季度、月度经营计划分别制定各自、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。

第八条 计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。

第九条 统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第二章 经营计划编制

第十条 根据集团发展战略与上经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团经营计划。

第十一条集团每年11月下旬组织编制下一经营计划，具体程序如下： 第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一经营计划提出建

议；

第二步：企业管理部根据集团发展战略、本经营计划执行情况、各

部门经营计划建议编制集团下一经营计划草案；

第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行

综合平衡、调整补充；

第四步：董事局审议确定集团经营计划。

第十二条企业管理部根据董事局确定的集团经营计划指导事业部、职能部门编制事业部经营计划、职能部门工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。

第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门计划。

第十四条董事局根据集团经营计划与总裁就集团经营目标签订经营目标责任书。

第十五条 总裁与事业部总经理就事业部的经营目标签订经营目标责任书。

第十六条 集团季度经营计划由企业管理部根据经营计划与上季度计划完成情况编制，经计划预算与考核委员会讨论通过后实施。

第十七条 事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。

第十八条 集团月度经营计划由企业管理部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制，经总裁办公会讨论通过后实施。

第十九条 事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。

第二十条 如遇特殊情况集团经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。

第三章 计划指标管理

第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十二条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。

第二十四条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

第二十五条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。

第二十六条 集团计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须经计划预算与考核委员会讨论通过。调整集团经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十八条 调整计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核

第三十一条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。第三十二条 事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。

第三十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十四条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三十五条 集团每月对事业部计划执行情况考核一次。企业管理部组织考核并提出初步意见，计划预算与考核委员会讨论后作出考核结论。

第三十六条 事业部的考核指标，一律以计划预算与考核委员会所确定的计划指标为依据。计划预算与考核委员会决定的考核结果直接与事业部的薪酬挂钩。

第五章 附则

第三十七条 修改、补充本制度由企业管理部提出，经总裁审核报董事局批准。

第三十八条 集团公司企业管理部负责解释说明本制度。