互联网时代,重解人力资本价值管理5篇

第一篇：互联网时代,重解人力资本价值管理

我们的确到了这样一个时代，需要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动。互联网时代，重解人力资本价值管理

企业的经营管理最终要回归到价值理念上来，即以创造价值为核心。在互联网时代，在知识经济时代，阿里巴巴的合伙人制、华为的获取分享制、腾讯的股票价值赠与制等企业的管理实践已充分说明，企业的价值理念不再是单一的“股东价值最大化”，仅仅反映股东的价值诉求，而同时也要反映人力资本价值诉求，整个经营管理的价值管理核心也由股东价值最大化转变到股东价值和人力资本价值的平衡协调。

从理念层面来看，以人力资本价值为核心的管理时代将体现为以下8个特点：

1、人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。

2、货币资本和人力资本将是平等的合作伙伴关系，需要相互尊重、认可与合作。

3、剩余价值由资本独享到共享，最终实现货币资本、人力资本的价值平衡。

4、同股不同权，人力资本拥有了超越货币资本更多的决策权和话语权，人力资本与货币资本一起参与决策，共同定义价值。

5、人力资本内涵的外延化，人力资本不仅仅指员工，还有粉丝和客户；企业家和知识创新者既是资本家又是“知本家”。

6、人力资本价值管理以激活人的价值创造为核心，让每个员工实现价值创造，实现自我管理，真正回归人本位。

7、股东、客户、员工形成价值共生系统，不再是股东价值决定一切，而是共创、共治、共享的治理生态。

8、人人都是价值创造者和分享者，人人都是价值共同治理和参与者。但从实践层面来看，基于人力资本价值的管理需要破解以下六大命题。

第一，谁来定义价值？价值的起点和归宿是什么？

以股东价值为核心的价值管理，企业的价值定义是来自股东的诉求与意志，股东的价值定义是利润；先有股东价值，才有客户价值。那么，在互联网时代、知识经济时代，尤其是在员工、客户、股东及合作伙伴共生的价值创造过程中，谁来定义价值呢？笔者认为是由客户来定义价值，以客户价值为本。满足客户价值的主张，是价值创造的起点与终点。

因此，在互联网时代，要由股东价值优先转变为客户价值优先。基于此，企业的产品、研发、设计就需要站在客户的角度，深入了解消费者的真实需求，了解产品是不是真正为客户创造价值。由客户和市场来定义产品和服务，由资本和人力资本共同来实现和创造这个价值，可以避免“技术自恋”与“专业自负”。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

第二，谁来创造价值，谁是价值创造的源泉？

企业的价值谁来创造？亚当·斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家

这个要素。再后来在研究《华为基本法》时，提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者。实践证明，企业价值创造是一个多元的价值创造体系，在资本创造价值的同时，企业家和知识创新者也成为企业价值创造的核心要素，成为价值创造的主导力量。

互联网时代有一个说法，人人都是价值创造者，人人都有可能成为CEO；要去中心化、去权威化，企业是一个价值创造网，员工都是价值创造的发动机。企业价值创造从过去“火车头理论”要转变为“动车组”理论，即不再是“火车跑得快全靠车头带”了，而是“动力组织论”、“多轮驱动”、全员价值创造。

但是笔者认为，也不能完全否定“火车头”的作用。“人人都是价值创造者”的说法指的是劳动是一个企业价值创造的源泉，但是劳动还要分知识劳动和企业家的劳动，而且这两者的劳动是一种能够产生倍增效应的劳动，即便是知识经济时代，企业家和创新人才仍然是相对稀缺的。这种相对稀缺性决定了他们的劳动仍然是价值创造的核心要素，应得到真正的尊重和保护。

因此，在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，同时也要关注“小人物”的价值创造；劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，所以说现在的价值创造是网状结构，四种要素谁也离不开谁。

第三，谁来驱动价值创造？

企业价值创造的驱动机制是什么？过去的企业价值创造驱动机制主要是股东（资本）价值，股东（资本）是整个企业价值成长的第一驱动力。在这种驱动机制下，权威、权力显得尤为重要，因为企业创造价值要靠这种权威去驱动。而在互联网时代，整个企业价值的驱动机制是基于市场、基于客户价值驱动。这种机制要求“去权威”领导，要求员工自动、自发地去工作，靠愿景和价值观去驱动，要求员工要从被动工作到主动工作、自我驱动。因此，企业价值创造

的驱动要素就要从过去的权威、权力、力量、外在的激励等转变到现在的自我激励和管理，从资本主导的权威与权力转向客户的价值驱动。但是，笔者还是比较欣赏华为所提出来的机制，即企业是一个价值创造主体，企业必须有以价值创造为本、以奋斗者为本的人力资源管理机制设计，尊重真正有能力、有业绩的人，不让“雷锋”吃亏。倘若完全靠一种所谓的自我驱动，难免会导致企业养懒人、庸人。

之前笔者曾提出企业价值驱动的四大机制，一是牵引机制，即要有愿景、文化、价值观的牵引；二是内在推动机制，即激励机制，有内在推力，推动员工去创造价值；三是评价约束机制；四是竞争淘汰机制。通过这四大机制，来驱动员工持续不断地创造价值。

可见，驱动企业价值创造要靠机制，而这种机制如今不仅仅来自于股东价值驱动，同时还来自于客户价值驱动和人力资本自我驱动。这也就使企业价值驱动发生三个转变：从外驱动转向内驱动；从强制驱动转向软性趋动；从强制驱动转向自我驱动。

第四，如何高效创造价值？

科学管理和理性管理是高效创造价值的基础，但是在互联网时代、知识经济时代，理论需要继续发展。要让知识创新者真正去高效地创造价值，需要做好以下几个方面：

一是选对人，这是人力资本高效创造价值的前提。所谓对的人，就是既有兴趣、有意愿干这件事，又有能力干的人。

二是人与组织之间要实现一种动态的精准配置。精准地找对人、精准地通过大数据预测，把人安排在合适的岗位或团队之中，人与组织实现精准的配置是人力资本效能发挥的前提。三是在知识经济时代，知识、经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。一个人通过知识共享，通过经验的分享，借助于公司的知识管理平台，可使得他的能力得以放大。

四是在互联网时代，劳动组织方式要进行创新。要通过劳动组织方式的创新来实现团队之间的合作与协同。尤其是在互联网时代，组织越来越扁平化、越来越贴近市场，组织更多地采用项目制的合作方式，人与岗位之间不再单纯是人岗匹配，而是有效匹配与协同。这就需要进行新的组织模式的创新，通过劳动组织方式的创新来实现团队的合作与协同，使人力效能通过协同产生能量聚变效应。

五是通过员工的自我激发、潜能开发，以及团队学习与团队创新，使人力资本效能能够产生裂变。

第五，如何评价人力资本价值？

这可能是人力资本价值管理中最难的一个问题。以股东价值为核心的价值评价体系，评价人力资本价值的标准就是利润。而且，完全是围绕股东价值来分配整个企业的资源，依此为人力资本做出价值评估。事实上可以说，一切都是围绕股东价值、以利润为核心的KPI 转。这就导致整个组织不是真正围绕市场与客户转。也因此有些互联网企业提出要“去KPI”。实际上他们并不是不要绩效管理，而是看到以股东价值、以利润为核心的KPI 的弊端——以股东价值为核心的KPI 是单一的利润导向，整个组织都是围绕股东价值转、围绕领导转、围绕以利润为中心的财务指标的KPI转，但是它可能会忽视了员工的价值，忽视客户的真实需求。

笔者认为，在以人力资本价值为核心的价值评估体系里，企业的价值评估应围绕市场与客户来进行。主要原因是，在互联网时代创造价值的责任在下移。过去创造价值的责任主要在企

业高层，现在创造价值的责任在下移、管控风险的责任在上移。组织结构由原先高金字塔型转为扁平化组织，客观上也是要以市场和客户为价值评估中心。扁平化的组织结构是为了快速响应客户需求，要以市场和客户的需求而不是股东价值来建立KPI，面对客户，建立内外部市场、内外部客户的价值评估与交易机制。由客户参与企业人力资本评价、由员工进行自我评价。

首先要建立能随时随地进行评价的机制，而且要把人的发展作为组织绩效评价的内容。过去主要是以岗位价值、能力价值、市场价值以及绩效价值四个要素来评估人力资本的价值，但现在评估的基础发生了很大变化，比如岗位价值本身发生位移：人在岗位之中，但他不是固定在一个岗位上，这就使得过去完全以岗位价值来确定薪酬的方式不再适用。

其次是能力价值的内涵发生了变化。过去的能力评价主要是基于过去看现在。就是说基于你过去干了什么、干成了什么来评价你现在的价值，而现在则转变为基于后天看明天，即看你的潜力、看你未来可能创造的价值。这也就使得基于任职资格来对员工进行评价的方式遇到了问题。

再次是现在评价要素中特别强调价值观评价，就是价值观必须符合公司文化的要求。最后是绩效评价不只是以财务指标为核心，而是包括财务指标和非财务指标的体系，即建立人力成本效能评价体系以及复合式绩效评价体系。但如何建立以客户价值为导向的评估体系，还是一个新课题。或者说，如何使企业运营管理从围绕股东价值、股东利润转，转向围绕市场和客户价值，以及人力资本价值转，是一个很大的挑战和变革。所以，知识型员工企业中特别强调价值观的评价，特别强调在以人力资本为核心的价值创造体系之中更多的自我驱动。员工在认同公司的核心价值观、认同公司的目标追求时，才会充满激情地工作，不断地激发自己的潜能。因此，价值观的评价变得越来越重要，绩效价值也越来越往人力资本的方向、往客户价值的方向去发展。

第六，如何分配价值？

过去价值分配的主导权掌握在股东手里，分配份额的多少基于股东与人力资本的博弈，分配是利益获得和奖励。但是现在强调价值创造是股东、员工和客户的利益共生体，那么价值的分配就不再仅仅由股东说了算，而是要建立基于利益共同体的分享机制。

最近有两个典型案例：一个是2015年7月13日，马化腾代表腾讯董事会宣布当年的股权激励方案，向5839名员工无偿赠送价值约24亿美元的股票；另一个是2015年华为手机事业部上半年就发了年终奖金。腾讯叫做股权分享制，华为叫做获取分享制，都是一种基于利益共同体的分享机制。这种价值分享机制，不仅使员工获得一种激励，同时也让有贡献的员工需求得到满足，心里更加愉悦。

以上六点是笔者对基于人力资本价值的价值管理的新认识，发展到这样一个时代，要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动，这也是重新研究新价值理论的意义所在。

第二篇：人力资本的现代价值——基于管理的角度

人力资本的现代价值——基于管理的视角

内容摘要

本论文主要介绍了什么是人力资本、人力资本在现代企业中的作用、人力资本的现代价值等。关键字

人力资本、企业管理、现代价值等。

正文

首先，我们想问的是：什么是人力资本？人力资本，即通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。从管理的角度来看，人力资本贯穿于管理过程的始终。在工业社会时期和知识经济社会时期，人力资本比其他的资本具有更大的增值空间，因为作为“活资本”人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对于企业生产效率的提高，从而提高企业的经济效益起到至关重要的作用。

现代社会是一个经济开放的社会，在市场经济条件下，产生了许多企业。人力资本在企业中占据了重要的位置。企业在人力资本方面的支出也占企业总支出的很大一部分。人力资本作为企业的活资本，而世间其他物力资本和自然资源都是死的资源，其本身并不会自行释放出巨大的生产力，必须要有人力资本的投入才能获得效益。因此，人力资本的能动性是最大的生产力和社会财富，是科学技术得以不断进步的动力和源泉。人力资本的能动性使得人力资本不但具有发挥自身能力的功能，而且具有吸收、消化等功能。比如那些具有高人力资本存量的企业，不但具有巨大的内在创造力，而且具有强烈的吸收和消化外来技术的能力，从而能够有效地改造自身技术和推进其发展，形成企业强大的竞争力。

企业集中人力、物力、财力进行生产活动主要是为了在最小的成本条件下取得最大的经济效益。而现代管理中，人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

假若一个企业拥有了良好的人力资本，那么，如何实现企业资源的合理配置是一个很值得探讨的问题。这就要求我们冲破传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

企业为了发展，管理者必须学会怎么样发现具有潜质的人才，同时，还要留住对企业未来发展有利的人才。因为人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

企业人力资本的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

具体来说，为了充分利用企业的人力资本，企业必须做到以下几点：

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

人力资本是如何影响企业的经营绩效？从最简单的方面分析，良好的人力资本能改进效率，使其对企业的收入、利润增长有贡献。然而，传统上企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资本也创造价值。众所周知，劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作成本，在企业面临生存危机时，减少员工人数依然是企业重构战略的一个主要方面，目的在于降低这项成本。从较复杂的方面分析，人力资本作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效，因此人力资本（职能和系统）应直接进入于公司战略目标和运作之中去。人力资本新的战略作用已在许多研究

专题中引起注意，它超越了传统的人力资本研究的狭窄范围。事实上，要形成这样的战略性影响，很可能要求对整个系统加以关注，以及一定程度上对人力资本运作（内部适应）和战略目标（外部适应）两者间相互结合的重视，这种结合必然促进了人事经理与直线经理间更紧密的工作关系。

近年来，企业战略方面的理论研究工作提高了人力资本在形成竞争优势方面的显著地位。根据公司基础资源的观点，公司可以仅仅通过以一种少见并且竞争者难以模仿的方式来创造价值，进而发展竞争优势。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等等也创造价值，但是基础资源观点认为这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业内部员工聘用系统这样复杂的社会结构相比较而言。如果上述说法是正确的话，那么人力资源很可能成为支持竞争优势的一个特别重要的来源。

人力资源系统应是企业战略资产中不可缺少的一部分，这是因为：战略资产是“蕴含于公司竞争优势中难于交易和模仿的、稀有的、特定的一套资源和能力”。与资本投资、经济规模或专利有所区别的是：一个发展良好的人力资本是一种无形资产，当它深入地渗透到组织的运作系统中能够增加企业的实力时，它就能够创造价值。

为什么要模仿已渗透到组织中的人力资本可能会相当困难呢？首先，要把握住人力资本实施和企业政策所带来的价值两者相互间作用所依赖的具体机制是困难的，要想模仿一个复杂的机制，就必须明白各个要素是如何相互作用的？绩效是附加的还是倍增的？或者它们之间是否包含复杂的非线性关系？企业经营者要经历很长一段时间才会明白这些相互作用的真正性质。如果不明白人力资资本是如何运作的，那么就不可能去模仿它。对于一个竞争对手来说，要靠挖走一个或几个高级主管来达到仿制一个有价值的人力资本就更加困难了，这是因为对资本的理解可认为是一种遍布于公司许多人（而不仅仅是几个人）中的组织能力。

参考文献：《人力资本》、《人力资本在企业管理中的作用》、《现代社会看人力资本》等。

第三篇：互联网时代的审判管理

互联网时代的审判管理

诸位同仁，大家上午好，我今天演讲的题目是互联网时代的审判管理。

我们知道，人类历史如果粗略的计算的话，大致经历了三个历史的转折点，第一个转折就是我们人猿相依别的那一刻；第二个转折点就是我们从农业文明进入到工业文明；第三个转折点，也就是我们正在经历的阶段，就是从传统的工业文明进入到后工业文明的互联网时代。互联网时代的到来正迅速的改变着我们的生活，我们每个人都在玩微信；每年“双十一”的时候，我们都会在淘宝网上疯狂的购物，离开了互联网，我们似乎已经不知道该如何去生活。当然随着互联网时代到来，一个不争的严峻的事实已经摆在眼前，互联网时代的到来，互联网技术的普及也越来越广泛，这种变革，一定程度上已经动摇了我们传统的审判管理方式。

互联网时代的到来，对于我们法院的审判管理工作而言，它既是机遇，又是挑战。首先，互联网的网络信息化管理有着它的独特优势：

（一）审判管理信息化是一种突破：互联网时代采用信息电子录入的方式，可以有效的代替传统纸张，有利于节约资源。另一方面，审判流程网络运行管理的方式保证了当事人可以对案件的各个环节进行跟踪管理，从而有利于督促承办法官优化审判流程，在保证案件公平、公正的前提下，缩短办案周期；此外，互联网技术的运用可以让审委会成员更加直观的运用电子档案和查看庭审录像，有利于审委会在讨论案件的时候，做出更加公正的决策，从而最大限度地保护当事人利益。

（二）审判管理信息化更是一种革命：审判管理的网络化、系统化、综合化，使得当事人可以通过网络查询案件开庭情况、审理进度、裁判文书等信息，增加了审判的公开性和透明度，使得审判管理不再那么神秘。另一方面，互联网可以通过建立合理的案例指导系统，从而使得法官的跨地域交流学习成为可能，各个地方可以通过网络加强对其他地区的优秀制度和办案经的学习，使得最终的法律判决达到某种程度上的稳定性，有利于审判活动取得良好的社会效果。

审判管理的好处多多，但与此同时，我们在网络化的审判管理过程中也存在着诸多挑战：

（一）审判管理的信息化是一种痛苦：在司法实践中，目前我们大多数法院在审判管理信息化道路上主要着重于提升管理效果，而对审判服务功能的开发比较欠缺，这虽然总体上提高了法院的工作效率，但在缓解法院干警工作量上，却是有增无减，信息化审判管理对审判工作的服务功能无从体现。

（二）互联网时代的审判管理是一种压力：网络化的审判管理的到来，给我们一线办案法官或者书记员带来了巨大压力。较之过去，一方面，审判管理使监督与制约途径越来越多，“权力之眼”似乎无所不在，很大程度上限制了法官审判行为的自由度，进而损害了其作为审判主体的主观能动性。另外一方面，大多法院将信息录入工作纳入考核范围，这就增加了一线部门的工作量，给繁重的审判任务又增添一笔压力。而且各个法院、各个庭室审理的案件情况和司法环境有所不同，而考核的数据往往以结果为导向，不能对审判过程中的其他情况做出全面准确的判断，从而影响考核科学性与公平性。这会导致我们很多干警对网络化的审判管理产生抵触情绪，有时甚至消极怠工。

面对这些困难，我们是不是就应该退缩不前呢？其实细想一下，越是在这种时代转折点的时刻，我们可以作为的空间越是巨大。

我们的法院应该加大互联网技术对审判工作的服务功能。通过增强审判物质和技术装备，完善远程视频网络，使证人和被告人远程参加庭审成为常态化，探索异地取证制度，科学合理地设臵案件流转体系，进一步充实审判管理信息化为审判工作服务的现实功能。此外，通过探索建立案例指导系统，借鉴一些新型、复杂的案件的承办法官的经验，这样不仅有助于提高裁判质量，也有利于提高法院裁判的公信力和司法权威。

（二）合理设计审判管理信息系统，优化考核机制，充分调动被管理者的积极性；审判工作信息化虽然目前在一定程度上增加了一线审判工作者的工作量，但系统会越来越优化，可以设计更人性化的系统，必将使得我们的信息录入保证完整、准确、及时的同时，做到高效便捷。

（三）科学、公正、合理的考核制度能够提高审判质效，因此，考核制度设计者应当尽量优化数据指标，使得考核能更加客观、全面地反应被考评者的工作业绩和水平；其次，将那些不能用数据体现却能反映实际工作水平和业绩的情况作为参考因素纳入至考核依据，从而保证考核的公正合理。

如今，我们已经欣喜的发现我们的网络信息服务系统正一步步的走向成熟。我们的很多法院工作者也在完成着角色的转变，这个过程或许很痛苦，但前途必定光明。就像维多利亚时代的那个大胡子老头狄更斯告诉我们的那样：这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱.

第四篇：互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势在现在的互联网大潮下，这四个标准都发生了天翻地覆的变化。本文将从四个维度具体分析，给企业获取持续的竞争优势带来了哪些新的挑战?价值，泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。根据新古典主义经济学（比较流行的一种经济学理论），物体的价值就是该物体在一个开放和竞争的交易市场中的价格，因此价值主要决定于对于该物体的需求，而不是供给。因此，如何让自己的产品或服务被更多的用户需要，是提高产品或服务的价值的最根本途径。而做到这一点，可以说企业拥有了竞争优势。从根本上来说，战略管理的目标是确定、建立并保持竞争优势。竞争优势（competitive advantage）这个概念指的是一个企业能够为顾客创造超出其他竞争者所提供的价值的能力。对企业来说，拥有竞争优势能够使其持续创造比竞争者更高的利润。持续的竞争优势从哪里来？在管理学界有一个传统的分析范式，意思就是要获得竞争优势，企业需要提供满足如下标准的产品或服务：（1）有价值（Value）：产品或服务能够提供更卓越的价值；（2）产品或服务是稀缺的（Rare）：无论是从质量还是数量上说，其他竞争者不能提供相似的产品或服务；（3）难以模仿（Inimitable）：本公司产品或服务是难以模仿的；以及（4）不可替代（unsubstitutable）：本公司的产品或服务没有任何一家其他企业的产品或服务可以替代的。卓越价值卓越价值本质上来说就是竞争优势的一个方面。什么叫卓越价值？就是本企业提供的产品或服务的价值对顾客来说，高于其他竞争企业的产品或服务那部分价值。苹果公司国内的手机生产厂商同样都可以生产手机，那么为何苹果的新品可以卖到五千以上，而国内的手机厂商却始终将产品的价格定在2-3千之间，正是因为苹果的手机可以带来其他手机所不能替代的操作体验和与各种第三方APP的紧密贴合。卓越价值有时也指相对优势（comparative advantage），因为相对于其他企业，该企业能够提供更好的价值；有的时候也指独特能力（distinctive competence）因为品质更卓越的产品或服务是独特的竞争力的结果。互联网时代的卓越价值从哪里来？企业和企业之间的比拼不再是简简单单的产品质量的比拼，拼的更多是产品或服务的定制化的程度、用户的细节体验感受等等；企业不仅仅只满足用户的使用价值，还要对用户身上所潜在的、最人性化、最根本的需求进行挖掘并满足。Nike+的跑步软件在苹果商店取得了巨大的成功，但是它的几个技术核心基本功能（定位和分享）实际上在之前的地图软件和社交软件上已经实现。但是Nike+将这两个需求结合到一起，挖掘出了人们乐于建立相同爱好的社交圈并进行交流的需求进行了满足。除此之外，同样的用户在不同的情境下也会显示出不同的价值：在上班的空闲时间，他可能对社交的需求比较高，更倾向于使用各类的基于电脑或手机的社交软件；而在下班回家的路上，碎片化的时间较多，则会倾向于使用手机游戏打发时间；吃饭的时候需要定位和评价功能（大众点评）；睡觉的时候需要舒适和健康（身体指数监测和帮助睡眠的音乐）。谁能更精准的将产品送到需要的用户手上，让用户在需要的时间、需要的情境下使用，谁能更快的占领更多比例的用户，谁就是赢家。最近刚刚进入尾声的打车软件大战就是一个很好的例子。稀缺性对于已经拥有竞争优势的企业来说，没有其他企业有能力提供更多数量或更好质量的产品或服务。如果其他企业有着相同的能力，就能提供和它相同价值的产品或服务。你可能会问，“还有多少其他企业有着相同的能力？”如果这个回答是零或者企业能够相比于其他企业给顾客提供更高价值的产品或服务，显而易见这个企业就拥有竞争优势。然而大多数的竞争优势都是暂时的，因为竞争者会不断地试图从市场领导者手中夺取竞争优势。特别的，竞争者会试图模仿市场领导者。难以模仿性拥有为顾客提供稀缺的卓越价值的能力仅仅只能带来短暂的优势。企业需要尝试避免竞争者对这种能力的模仿，也就是建立壁垒使其他企业通过模仿建立起竞争优势变得更困难。这些壁垒包括各种各样的障碍，从有形的，例如规模，到无形的，例如企业文化和公司声誉。腾讯（Tencent）享有着无可厚非的竞争优势，是因为它有着强大的学习能力和吸收能力。当这些能力为腾讯创造了可见的卓越价值时，你可能会问“其他公司真的很难复制这一特点吗？”如果仅仅是靠买断小型创业企业的开发技术团队、模仿其他公司的产品度日，腾讯的竞争优势可能会很快消失。但是在长时间内一直都能买到受欢迎的产品的开发技术团队并进行管理、维护和再创新吗？只要这件事对其他的企业是件难事，腾讯就拥有竞争优势并从中受益。快速学习和不断创新显然已经形成了腾讯的优势，但是其他方面的特征同样也会帮助腾讯建立优势。举例来说，腾讯强大的资源整合能力和基于QQ号的用户群的高粘性，这会让竞争者更加难以模仿。此外，有些优势存在的时间比其他更长。法律保护就能延长存在，例如专利。许多科学专利授权时间达17-20年。微软、苹果、谷歌这类的公司之所以能一直处于风口浪尖至上，就是因为它们的手中攥着大量的先进的技术专利，保护利润的同时对市场发展的控制力极强。类似于品牌识别这样的优势能够持续更长的时间，需要数年时间才会消失。例如微软虽然收购了曾经辉煌一时的NOKIA，一提到这个名字，人们对其昔年手机大佬的印象还历历在目。在互联网时代，由于信息的高度开放和高速流动，模仿的速度越来越快，对企业提出的学习能力和吸收能力的要求也越来越高。在互联网企业之间，一般都是2-3年为一个工作周期，时间到了就会选择伺机跳槽，以获得更高的待遇和头衔。如此高强度的人才流动带动的还有知识、专利和产品的迅速流动。例如，仅仅是去年一年，以《剑灵》为代表的新世纪大型多人在线网络游戏就一下在市场上出现了4-5款，人物造型风格相同，场景相似，甚至派别的设定和任务线都能找到共同之处，说明利用模仿的时间压缩不经济而建立起来的临时性壁垒存在的时间越来越短。然而，产品可以模仿，服务模式可以模仿，学习能力本身却是无法模仿的，企业之间的学习能力存在差异，这将是加大今后互联网企业和企业互联网化结果分化的最重要的因素之一。不可替代性在开放的互联网情境下，替代品，无论同质性的还是异质性的都越来越多，人们的可选择项越来越多，且比较成本成指数下降：如何让顾客将最终的消费放到自己的企业范围之内，这是每一个互联网企业、天生互联网化企业乃至最重要的、亟待互联网化的传统企业需要思考的重大问题。这就是为什么近期掀起了一波又一波的O2O模式浪潮。总结来说，在互联网时代，资源、信息流动速度上升，企业面临的迭代效应越来越严苛：对人才和资产的控制能力要求更高，因为知识、信息称为了独特资源的核心；速度的重要性越来越凸显，“一步慢，步步慢”再也不仅仅是一句耸人听闻的告诫，而是发生在身边的血淋淋的现实。试错成本可能会变低，因为出路可能变多了，但是试错行为的频度却大大上升：大企业可以通过强大的资本、现金流能力来不断地论证新产品、新服务；小企业呈现出一股前仆后继、争先恐后的“无脑冲锋陷阵”景象——因为留给他们缜密思考的时间越来越少，经常是“一边干，一边想”，等不了充分思考的结果出来，别的企业就已经先干出来并占领大部分的市场了。因此，我们可以看到，互联网的发展呈典型的周期性趋势，且每一个周期围绕着不同的核心问题，每一个周期的时长都在缩短——前几年曾经有“网游潮”、“电商潮”、“团购潮”、“页游潮”、“视频潮”，现在有“移动应用潮”、“手游潮”。大企业挥动着冲锋的旗号，而一将功成万骨枯，无数的小微公司在一波又一波的热潮中崛起又消失。在这其中，用户才是王道，所以互联网时代的可持续竞争优势的来源，除了高灵活性的企业战略、动态的学习能力之外，还有对高粘度用户群的占有。

第五篇：互联网时代的高效会议管理

互联网时代的高效会议管理

一、什么是会议：

①企业常用的管理方法

②群体沟通的方式③集思广益的渠道④解决问题的手段

二、会议的功能：

①达成共识

②分析、解决问题③鼓舞士气，激励员工④传达资讯

⑤监督员工工作，协调矛盾⑥实现资源共享⑦开发团队潜能⑧培训学习

三、终极目标：

提升团队执行力，提升管理效率

四、低效会议

1、会前：①目标不明确

②无会议议程

③选错与会者

④时地欠考虑（时间、地点）⑤通知不到位

2、会中：①一言堂

②不守时

③无纪律

④常离题

⑤局失控

⑥议不决

3、会后：①无通报

②议后无行动

③动后无检查

④最后无总结

五、高效会议三特征

1、实现既定目标——制定会议目标（SMART原则）

2、在规定时间内完成：

①延长时间等于增加成本

②尽可能缩短会议时间

③一般工作会议最长不易超过2个小时

④需要快速得出结论的会议最好安排在午餐或下班前

3、与会者感到满意：通过会议达到共识或者让与会者得到解释，否则如果会议决议据大

多数不满意，则会议结果很难得到落实和执行。

六、高校会议四部曲

第一部：把握会议必要性

1、可以不开的会议：①会议成本太大

②如果例会已经形成定式

③明知不可能得出结论的会议

④会议主题不明确

⑤你是唯一做决策并且知道该怎么做的人

⑥可以用其他方式取代的会议：例如群发邮件、一对一逐个交流、电话交流等。

2、一定要开的会议： ①信息必须所有人知道

②需要团队成员参与决策

③给团队成员委派任务

④集思广益来解决问题

⑤各部门汇报工作

⑥需表扬、批评团队或某个人的会议

第二部：充分的会议准备

1、会议准备清单：①确定会议目标：尽量一个会议只为了一个目的或解决一个问题②确定参与人

③参会形式

④选择时间、地点

⑤明确责任分工

⑥设计合理的会议议程

⑦发送会议通知（公告式、文件式、请柬式）

⑧布置会场

2、会议议程：①会议名称 ②会议目标或结果 ③时间、地点 ④主持人 ⑤与会人员名单

⑥相关议题 ⑦讨论形式

3、会议筹备的5W+1H法则：where（在哪开）, who（谁参加）, when（什么时间）, what（什么内容）, why+how（为什么要开+怎么开）

第三部：高效的会中管理

1、遵守会议规则：直奔主题；牢记会议目标；提出解决办法；不重复他人意见；遵守时间

2、不拘一格的交流方式：

（1）传统会议模式：报告；座谈会；讲座；论坛；临时会议

（2）新型会议模式：头脑风暴；群策群力；小组讨论；休闲会议

3、高效的会议主持：①和谐气氛营造者

②会议方向引导者

③时间进度把控者

④会议决策促成者

⑤记录检察官

4、周到细致的会务工作：专人负责；细心周到；现场布置；设备保证

5、必须得出结论：①结论=会议的汇报

②主持人进行归纳和总结

③责任具体落实到每一个人

④切实可行的行动计划

⑤后续回忆的铺垫

6、会议记录：

（1）为什么要记录：①真实反映会议过程

②记录会议结论

③后续行动计划的指南

④工作管理留存

（2）辅助手段：电脑记录；录音；录制

（3）对会议记录人的要求：①反应快

②写字快

③了解参会人

④记忆力特别强

⑤组织能力强

⑥倾听能力强

⑦总结能力强

第四部：切实的会后跟踪

1、会议记录要通报：①记录现场（分工和后续工作）

②发给与会人和需要通知的人

③后续跟进的任务分配（人+时间）

④企业管理留存

2、会后行动跟进：①行动跟进

②会后座谈

③成果落实检查

④持续改善情况通报

⑤会议成果绩效考核

3、在持续改进中提升：会议效果评估；不断总结完善

七、高校会议主持技巧

1、主持人的角色：①和谐气氛营造者

②会议方向引导者

③时间进度把控者

④会议决策促成者

⑤记录检察官

2、主持人的素质及能力：①良好的心态及亲和力

②人际沟通及呈现表达技巧

③时间管理和控制能力

④优秀的引导技巧

⑤善于倾听和总结归纳能力

⑥情绪识别和控制

⑦学会赞美和鼓励科学的决策方法

3、会议主持的八大技巧：

（1）精心准备：①了解（制定）会议目标

②熟悉（制定）会议流程（发言顺序等）

③了解与人员情况

④精心准备开场和过度语言

⑤预演可能出现的争执

⑥进行SWOT分析

（2）掌控节奏：①对与会人员提出明确要求

②注意发言时间分配

③关键点的总结

④严格把控时间

（3）谨言慎说：①开场白要精炼，切记夸夸其谈

②总结和过度语言要简短

③尽量保持中立，减少评价

④避免误导与会者某些观点

（4）巧问巧答：①发问技巧：开放式提问；封闭式提问；假设式提问；反问（一般不用）

②回答技巧：不能抢答他人该负责的话；启发与会者积极发言；巧妙应对

没有答案的问题；让负责任的人直接回答

（5）专注倾听： ①倾听技巧：点头且微笑；眼神的接触；发出倾听的声音；身体向前倾；

重复和总结；必要时要记录

②倾听误区：别人说话时你在想你自己的事；边听边与自己的不同观点比

较；经常打断别人的谈话；忽略过程只要结果；仅听自己想

听或愿听的东西；经历不集中，易被其他东西干扰

（6）审时度势：①审时——严格控制时间

②确保会议不偏离主题方向

③观察与会人的参与状态

④留意会议的决议

（7）促成决议：没有决议的会议=零

四种群体决策方式：权威决策；少数服从多数决策；共识决策；无异议决策

（8）巧妙收尾：①按时结束会议，必要时提早结束

②现场总结会议内容

③明确行动方案

④下次会议安排

⑤会议效果调查

⑥感谢

八、会议技巧

1、巧用互联网技术：①会议通知（招集）

②会议报名：邮件自动、微信报名

③会议现场管理

④会议调查

2、开会形式创新：①充分利用非正式会议（时间、地点创新）

②尝试站着开会——微会议

③团队分享会（可将员工们分享的事情做成册）

④一对一交流

3互联网时代的自我管理——会议管理的高手一定是自我管理的高手（情绪、思维、态度、品德）