技术创新成就华为[合集]

第一篇：技术创新成就华为

技术创新成就华为

文/李皞

2010年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。

Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。

根据世界知识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。而在2010年第一季度的华为公司2009年年报显示，2009年，华为全球销售收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。看着这一份份骄人的华为“成绩单”，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神关注着华为的“桂冠”。什么成就了今日的华为呢？

除了华为的管理制胜外，华为最大的核心竞争力就是市场技术化和技术市场化，有着一批成千上万的技术工程商人在团队作业。

1987年华为仅有6名员工，注册资金2万元。经过几年代理国外交换器挖掘到的“第一桶金”之后，华为老总就觉得要在自己研发国产交换机，CC08就是在这样的环境下诞生了。在创业早期，华为就提出要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，不仅如此，还将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。

那么华为的研发、技术创新有什么特点呢？ 第一、技术工程商人

华为认为企业核心竞争力是在技术的创新，但同时技术创新不是为了获得创新创新、为了论文而创新，任正非很早就对华为员工告戒““华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”他在总结了朗讯、贝尔实验室、IBM等研发失败的惨痛教训中得出一个血的教训:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人.你的技术只用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。

为此，华为的技术研发和创新是围绕着市场的需求而研发的，如果研发人员自己闭门造车，结果可想而知，肯定是一堆搁置在家里的“废铜烂铁”。技术市场化，华为的引进IBM的IDP研发流程，最前端就是客户的需求。第二、新手也能研发

无论是大学刚毕业的本科生、还是社会招聘进去的技术工程师。一名新手都能做研发，这个就是华为技术管理的独道之处。为什么呢？这个在其他公司是不可思议的。原来这个是华为经历了过分“依赖技术人员”之痛之后才在研发管理上的一个跨越。经历了郑宝用身体的原因、李一男的出走，早期内部创业技术人才的流失等等，没有核心技术人员，华为都濒临研发崩溃的边缘。任正非就提出我要培养出千千万万个“郑宝用”、“李一男”。通过开发技术流程化话、每个开发文档的过程控制、文档的建立；每个开发工程师成为流程的一道“工序”，研发新手，拿着这样流程规范化的文档也能研发了。第三、“技术拿来主义”

外界的人都认为华为技术创新能力强，专利第一。其实华为的技术创新大都是站立在“伟人的肩膀”之上的。华为认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业的竞争力的形成。在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。华为的主张，一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。任正非特别的强调: “新开发量高于30%不叫创新,叫浪费”,他号召研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造,而应着眼于继承以往产品的技术成果,以及对外进行合作或者购买.华为的“技术拿里主义”还表现在与合作伙伴的合作上面，不管是和大学科研机构、还是同行业“友商”。华为独特的矩阵管理和企业文化，漫漫就合作伙伴同化为华为的一部分，比如早期和清华大学合作，清华大学的博士生郑宝用就不知不觉的进入了华为研发团队，到后来的华为3COM，现在的华赛，华为都是采用相同的技术合作策略。第四、华为研究所全世界遍地开花

“在全球经济低迷的背景下，华为仍坚持加大研发投入，2009年研发费用达到人民币133亿人民币，同比增加27.4%。”华为研发人员占公司总人数的46%，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，还与领先运营商成立近20个联合创新中心。华为研究多可以说是辐射、支撑到全球各个片区的客户。现在的华为总部仅是一个行政、研究总部的一个根据地、信息枢纽中心了。华为坂田基地，仅有华为南京软件园的1/3面积。很难想象，其他地区的研究所了。

第二篇：华为的技术创新之路

易经六十四卦中有一卦叫大过卦。易经专家解析，大过卦意为创新、改革，中间四阳、上下两阴的爻看似一座棺材，对于大智大勇的人来说，则是一座桥梁——通往未来成功的桥梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能够走向成功的是少数，走向成仁的一批又一批。

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在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等；二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信；

三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零；

四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。

中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商；在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。

企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。持之以恒的创新投入

作为一个高科技企业，华为从成立之初就将使命锁定在通信核心网络技术的研究和开发上，明确技术创新是决定企业生死存亡的生命线。拥有企业自主知识产权和核心技术的产品，是华为技术创新的一个重要目标。华为明白，作为后起之秀，在科技含量高的通信领域，要

实现与强大竞争对手的竞争力，一定要形成自己企业的核心技术产品，才能赢得市场支持。通信设备的技术主要体现在硬件和软件上，而硬件和软件的核心技术又分别体现在芯片和核心软件(如基本算法、协议、信令等)上。1993年华为成立了基础研究部，专门负责研发华为通信设备所需要的专用集成电路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不仅构筑了华为在硬件方面的核心技术基础，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了华为著名的“压强原则”，那就是通过持续的、大规模科研投入和集中精力突破一点的方法，使华为与世界著名公司相比，部分产品达到先进水平，局部领先，从而获得市场的支持。2009年，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

持之以恒、周而复始、心无旁骛的技术研发高投入为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。从1993年起，华为坚持以每年超过销售额10%的比例投入到技术研发中。截止2009年末，华为共有10,000多名工程师从事移动网络技术的研发工作，此外，华为5000多名的市场人员，又是技术研发的先导与检验人员。规范化的创新管理流程

“核心竞争力对企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。“产品发展的路标是客户需求导向；企业管理的目标是流程化组织建设”，这两句话贯穿在华为20年的发展历程，也由此形成了华为在复杂、激烈的市场竞争中取得卓越成绩的核心竞争力。

在技术研发管理方面，华为花重金从1998年开始总共用了5年的时间，来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD让华为从技术驱动转向了市场驱动，彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。华为的技术管理体系包含了业务与产品分层，技术与平台规划，研发流程与项目管理，CBB管理，技术管理组织与绩效管理等五大方面，使华为形成了从立项，到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。IPD技术管理体系强调的核心思想如技术开发是一项投资行为；基于市场的技术研发；业务分层管理；技术重用(CBB)；跨部门团队技术研发；结构化的研发流程；开放式创新等，在华为的技术创新管理中发挥着重要作用。

IPD技术管理规范了华为的技术创新流程，保证了“以客户需求为导向”的技术创新，让华为的技术创新做到在准确理解客户需求之后，再将客户的需求准确传递，然后根据市场需求，准确进行创新取舍评判，并且保证了人力、能力的全面支持。全流通的创新管理保证了华为能够快速响应市场，优良服务客户，成就了华为在满足客户需求方面“让客户惊叹，让对手心寒”的高效配合能力。以客户需求为导向的技术创新

任正非在2009年最后一天向华为内部员工发送题为“春风送暖入屠苏”的新年贺词表示，华为在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。

技术驱动型在通信业发展型期一度盛行，企业往往是先行研发出来产品，然后再去向客户进行推销，华为早期也习惯于这种模式。但技术驱动模式在通信市场日益成熟，市场竞争日益加剧之后，常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业埋头几年研发出的新技术新产品并不能为市场接受，不仅造成人才、财力、资源的巨大浪费，也沉重考验企业在市场的竞争力和发展能力。怎样才能提升企业核心竞争力，促进企业生存、发展能力的不断提升，是华为在技术驱动盛行期就开始苦苦思索的课题。

“作为一个商业群体必须拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。”1998年，华为果断地从IBM引入IPD集成研发模式，开始以“技术驱动”向“市场驱动”的全面转型。“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念也在那个时候确立。比如获得2008中国国家科技进步二等奖的华为分布式基站就是在仔细分析了客户需求的基础上研发出来的。华为发现欧洲移动营运商花在租用机房、设备用电、安装维护等方面的费用成为其最大的支出。基于欧洲客户这种需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，设备可以安装在过道、楼梯间和地下室等狭小的空间，大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装。

华为规定每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。创新产品成为市场利器

近几年来，华为以市场为导向的创新产品逐渐获得市场认可和欢迎，市场业绩也节节攀升，并出现快速增长势头：2005年，华为全年销售额82.5亿美元；06年为84.5亿美元，07年全年销售额首破百亿，达160亿美元；08年在全球金融危机爆发时逆势上涨，全年销售额达183.3亿美元，同比增长42.7%；2009年华为一举创下300亿美元的销售收入，超过诺西成为全球排名第二的通信企业，其中在无线通信设备领域的全年销售额达到100亿美元，无线基站发货量居全球首位，成为全球最大的无线设备供应商。华为基于智能架构的整体移动宽带网络解决方案、全套室内覆盖解决方案、绿色移动网络解决方案等业界领先的创新型解决方案和产品受到全球客户的欢迎，成为华为实现市场突破的利器。

以华为整体移动宽带网络解决方案为例，整体移动宽带网络解决方案通过“SingleRAN”、“高速云”和“连续云”、“IPTime”、“IPN(智能分组网络)”等多种方案，帮助运营商以最经济的方式来保证用户体验，同时在向未来演进时保护现有的投资。由于采用了华为HSPA+，LTE/SAE，Femtocell等下一代移动通信技术，在提升用户体验的同时能大幅度提高无线的空口使用效率，降低每Bit成本；同时通过华为的IPN解决方案能有效识别P2P流量并进行管理，缓解“流量的提高与收入的增长不成正比”的状况。更为重要的是，通过IPN解决方案进行精细化运营，能够对用户实施个性化的运营策略，能够按不同SP/CP的内容和流量制定不同的分成模式，并可依据商业智能获得广告的精准目标受众，精确有效地实施移动广告，为用户、SP/CP、移动广告商等价值链上的伙伴带来的新的价值，从而开拓了新的收入来源，有力地提升了运营商在移动宽带产业价值链中的地位和作用。

华为业界首创的整体移动宽带网络解决方案由于深谙运营商需求，一经推出就获得全球运营商的认可，在O2、中国联通、Telenor、TeliaSonera、比利时电信、Net4Mobility、美国

移动等运营商网络获得大规模应用。有关数据显示，截至2009年上半年，华为已经获得UMTS/HSPA合同150个。截至2009年12月，华为已经获得5个LTE商用合同和1个预商用合同，为全球最多。同时，也全球运营商合作部署的LTE商用网络和试验网超过42个。华为在LTE的技术创新和市场领先，标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。开放性创新汇聚创新合力

在创新取得成绩和积累之后，华为积极开展了与其他企业和国际标准化组织之间的合作与开放式创新。从上世纪90年代中期开始启动知识产权战略，至2009年6月，华为已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等123个国际标准组织。在光纤传输、光纤接入、核心网、无线接入网、业务应用、下一代网络、IPQoS和安全领域等，共申请专利39184件，其中LTE专利申请全球前三，拥有的LTE核心专利居全球通信设备商之首。但在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。华为主张一方面“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”，另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码。通过专利许可谈判，至今华为已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信，诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR交叉许可协议。2008年仅支付给西方公司的专利许可费用就超过2亿美元。

为吸纳国际高级人才，充分利用全球人才与技术资源平台，进一步提高研发水平和能力，华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地建立起全球性的研发体系，目前华为在全球共设立了14个研究所和海外研发中心。此外华为还与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的国际领先运营商合作成立了近20个联合创新中心，开展与客户的联合创新和共同创新。持续创新引领行业发展

2010年新年伊始，华为发布了下一个十年通信行业趋势展望。华为认为，在一个电信渗透率饱和时代即将来临之际，“超越人口，发展用户”，“超越语音，发展业务”，“超越管道，发掘价值”，“超越行业，发展行业”等“四个超越”，将帮助运营商突破“人口、语音、管道、行业”的天花板，把电信行业带到新高度。华为预计，物联网、移动宽带、云计算、家庭网络等四类创新型技术，将可以帮助运营商实现“四个超越”。在通信行业转型发展的下一个十年中，华为表示，将会一如既往地进行产品创新、业务创新、架构创新和技术创新，制定面向未来的Single网络战略，支撑未来业务的增长，带动整个行业的持续发展。创新发展面临挑战

然而，中国的崛起，和中国通信企业的崛起，对于中国企业的成长而言，是一把双刃剑。一方面，实力的增强有利于更快、更好的发展，另一方面，中国通信企业的强大，势必造成与先进国家既得利益者的利益冲突。中国通信企业的发展面临中国威胁论夸大化，以及贸易保护日渐抬头的严峻挑战。据悉，欧洲金属工人联合会和欧洲电信设备商下面的欧洲雇员委员会向欧洲议会已正式提交请愿书，要求从政策方面支持欧盟电信企业的发展；欧盟将对中国企业展开阻挠和限制，表现在经费支持本土企业的技术创新，更多采购本土企业产品，对外来企业进行市场限制，对专利采取重新审查措施等等。

当前形势下，中国通信企业的发展和创新期待本国政策和市场的全力呵护和保护。我国知名创新专家，清华大学技术创新研究中心研究员高旭东教授表示，发展中国家相当的市场保护是本土企业生存和发展的基本条件。高旭东认为，一个行业的创新离不开稳定的产业基础和环境，一个企业的创新除了有技术投入、市场需求、创新机制和创新管理之外，更需要依靠本国的市场基础来支撑。华为人也说，当初我们敢于巨资创新投入，成功转战国际市场，是因为有强大、稳定的本土市场做靠山。

20多年来，华为走过的道路并不平坦，未来还要面对来自国际、国内市场的更多挑战，强大、稳定的本土市场仍将是华为在国际市场取得成功的坚强后盾，也是华为未来技术创新的一块基石。我们相信，有了稳定的本国市场背景做支撑，我国通信企业的创新步子将会越迈越坚实、创新之路也才能越走越广阔。

第三篇：华为公司的技术创新战略报告

华为公司的技术创新战略

一、综述

深圳市华为技术有限公司成立于1988年。当初由5个人合伙投资2.4万元，从事小型程控交换机的研究开发，历经二十多年的艰苦奋斗，华为的程控交换机连续 3 年全球第一，市场占有率达 32%，智能网用户数全球第一，下一代网络产品 NGN 出货量全球第一，市场占有率达 28% ；第三代用通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立。朱铭基总理说:在华为看到了真正的高科技企业。

华为公司在短时间内从无到有，从小到大，从弱到强，崛起为我国通信领域的大企业，主要原因是它从成立之日起就实施了技术创新战略管理，形成了强大的技术创新能力。

二、技术创新活动的理论模型：从技术驱动到市场驱动 在中国联通 CDMA 项目招标中落选曾是华为人心中的隐痛。华为在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、销售什么。然而，现在的情况不一样了，新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求，超前太多的技术，如果不能为人们所接受，就要付出大量成本，甚至可能导致公司破产。从此，华为的研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。

华为认为创新源自客户需求，在企业创新中坚持客户导向的原则。这种“客户导向” 体现在，从研发的最初就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。为此，华为在公司的组织结构中，建立了富有特色的 “战略与市场营销” 体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

从 2000 年开始，华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行使市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。适应市场，而不是单纯的就技术而论技术； 鼓励创新，而不搞盲目出新，这就是华为自主创新的成功之路。

三、技术创新活动的机制

（一）技术创新的动力机制

技术创新的动力机制包括内部动力和外部动力。内部动力：1）明晰的产权制度是技术创新的内部动力的基本保证。只有在产权明晰的前提下，企业才会改“政府要我创新”为“我要创新”。华为作为一家民营企业，自负盈亏，在激烈

1市场的的竞争下，只有不断的技术创新，才是实现利润最大化的唯一有效途径。

2）技术创新的内部动力分为主动力和被动力。主动力就是企业主动进行创新的动力，主要包括对创新可能带来的高额风险垄断利润的追求和追求企业的发展。

外部动力是指来自企业之外的自然环境、社会环境的激励和约束构成的创新动力。华为总部地处深圳--中国经济特区，市场经济成熟且有高端的网络技术应用环境和氛围。且适逢中国政府大力提倡建设创新型国家之际，得到

了政府的资助和优惠政策。深圳市为华为提供了高新技术企业应享受的财政、税

收、土地等优惠政策，提供了宽松的外部环境技术。正是由于内外动力的相互作

用，才造就了今天的华为。

以代理产品起家的华为走上自主创新的道路，初始的动力完全是为了能够

“活下去”。那还是上世纪90年代初，华为所代理的香港公司看到市场局面已

经打开，就把代理权收回去了。在这生死存亡的关键时刻，成立仅3年的华为公

司决定将代理销售获得的微薄利润投入到程控交换机的自主开发上，给企业找一

条生路。

华为人看准了目标就毫不动摇，缺乏研发资金，他们不惜高息融资，甚至把

自己工资的一半也拿了出来。经过3年的攻关，华为的程控交换机带着自己独有的技术面世了。这款交换机选择了光纤作为模块连接的手段，可以满足农村对防

雷、功耗、远端模块的特殊要求，就是这样一个小小创新，为华为交换机走“农

村包围城市”的道路添上了重要的筹码。

华为交换机迅速走红，小试牛刀的华为公司看到了创新技术为企业发展注入的巨大活力，从此在自主创新的道路上一发而不可收。在华为有关文件中，明确

将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品

自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知

识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

华为的3G产品能成功地在3G技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为

3G系统技术领先性的全面认可。华为人自豪地说:“华为公司在欧美市场上的突

破，依靠的不是低价策略，而是以自有技术为核心的竞争实力，我们的产品在技

术测试中获得了好几项第一。”华为在海外市场的成功，是技术创新成果的全面

体现。

（二）运行机制

1、创新决策：从跟踪开发到领先开发

技术创新决策是技术创新行为中最重要的环节，决策的正确与否，直接决定

技术创新的成败。

与有100多年历史的跨国巨头相比，22岁的华为公司仍然很稚嫩。在华为

发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力为目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国

际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其

封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。

为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中

坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国

公司同一起跑线上。华为在3G上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定:“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整10个春秋，华为在3G研发上累计投入超过50亿元，投入研发人员近6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了11个3G商用网络，今年4月底入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等7家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

2、创新研究与发展（R&D）

创新的研究与发展（R&D），既是企业技术创新的决策的必要依据，又是决策的直接延续。企业技术创新R&D,是企业以自身的研与开发为基础，并借助外部的成果引进与技术合作，从开发研究与设计，到样品、样机的研制，直至通过中间试验的一整套战术方案的制定过程。

先进的研发管理模式是华为公司技术创新能力提升的加速器。在研究开发管理方面，华为在1999年初，与IBM咨询公司合作，全面采用世界领先企业的产品开发理念，建立了科学高效的集成产品开发流程(IPD)，如图1所示。IPD主要是适用于研发管理，华为从项目形成到最终研发都严格按照该管理系统进行，以提高研发效率。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

图1.华为IPD流程

例如，华为的CDMA开发进程就是严格按照IPD的计划进行的，这使得华

为CDMAlx产品的开发、测试、生产和市场发布都有条不紊、不急不躁，确保了华为的CDMAIX系统一经推出就达到了可规模商用化的水平。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照华为北京研究所路由器产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。

IPD也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理的薪金则按项目研发制度和客户满意度进行考评。IPD的实施使华为的创新成果更快、更高质量地转化为经得起市场考验的产品，这也是最近一两年来华为的技术实力和产品地位迅速提升的一个主要因素。

1）自身的高投入的研究与开发：包括资金与研究人员的投入

自主创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起，因此华为有关文件明确规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”实际上华为每年的研发投入不仅比国内一般企业不足1%的比例高出许多，有些年份其实际投入比一些跨国公司还要高。根据著名的IT研究与顾问咨询公司美国高德纳公司的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。

华为公司的高投入还体现在研发人员的投入上，近3万员工中，有47%是研发人员，达14000多人，其中有3000多名优秀的外籍研发人员。

2）外部的成果引用与技术合作：华为人习惯性地称国际跨国公司竞争对手为“友商”。华为人解释，这并不是什么客套，而是源自于在竞争中合作的理念。在坚持以我为主、自主研发的前提下，华为通过合资、合作等方式，与国际一流企业和科研机构建立了广泛的联系。华为和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出3G混合组网解决方案;华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于3G技术及产品的开发、生产、销售和服务;华为推出的3G手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物;华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。有的核心技术，如天线是设在俄罗斯的研究所设计的，芯片是设在中国的研究所开发的，而工艺是由德国工程师设计的，软件则是由设在印度的研究所开发的，可以说是集世界最先进技术之大成。华为有关负责人说： “如果不是这样的开放研发思路，我们在技术上很难短期内实现突破和跨越。”

3、创新的实现机制

企业的技术创新的实现，是企业通过积极的销售活动和售后服务，是自己的创新产品迅速的进入市场，占有、巩固并不断扩大市场，以实现创新所最求的目标---是企业实际获得经济效益的过程。

健全的生产、销售、服务机构。在深圳设市场总部，下设市场策划、交换系统、传输系统、接人网、多媒体、电源、终端、数据通讯、海外市场、营销工程、用户服务中心等十儿个部门，统筹国内外市场拓展工作:在全国设立了33个市场销售办事处，负责投标、竟标和向用户进行推广工作，以拓展市场。设35个用户服务中心，为全国各地用户提供及时快速的售后服务和三级技术支持:为了快速占领市场，把成熟的产品转向各地生产，成立了四川华为通信有限公司、天津

华为通信有限公司、北方华为通信有限公司，与国内177个电信局和专网共同参股组建华为通信股份有限公司、与俄罗斯贝托公司合资成立贝托华为合资公司。

（三）技术创新的激励机制：创新导向的人才激励机制 美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需 发挥20%至30%的能力就能保住饭碗但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。

华为无疑是我国企业自主创新的典型。自主创新能力是华为的核心竞争力，而人才是打造企业自主创新能力的关键。

华为注重选拔、招聘创新型人才，以优厚待遇吸引优秀科技人员加盟，获取对技术创新极为重要的人才资源。华为招聘员工的方法主要有两种方法： 一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。华为每年都要招聘大量的高校毕业生，这已经形成了自己的招聘模式。

华为还采取多种方式培训、提高研发人员水平，创建学习型组织。华为已经形成了自己的培训体系，有自己的培训学校和培训基地，所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为每一年的培训费用高达数亿元。

华为还特别注意员工的实践磨炼： 鼓励员工到一线特别是海外一线工作，奖励向一线倾斜； 选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。

企业技术创新的目的是要产生有市场竞争力的技术和产品。需求是技术创新之母，技术创新必须符合用户需要，创新产品必须具有市场价值。这就要求创新者必须有较强的市场洞察力，超前把握市场与用户的潜在需求，这是技术创新成功的关键。

客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

华为注重以薪酬待遇激励人才。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可 以支付一条游轮。华为的高薪使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”—起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。在 《华为公司的基本法》 中规定： “按劳分配的依据是： 能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是： 可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。华为员工的薪酬福利形式主要有： 工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。任正非说： “我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

华为还注重对员工的精神激励。在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。华为的荣誉奖有两个特点： 第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己

获得了公司的某种奖励； 第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

华为还十分重视职业发展激励，为技术创新人才畅通职业发展通道。在华为有两条职业发展通道： 一是向管理者走，一是向技术专家走。同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。

华为非常崇尚 “狼”，而 “狼” 有 3 种特性： 其一，有良好的嗅觉； 其二，反应敏捷； 其三，发现猎物集体攻击。在创新的方式上，主张团队作战，不赞成个人英雄主义。为鼓励团队合作，华为规定，优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职，业绩不好的团队原则上不能提拔干部。

四、结束语

技术创新与公司制度创新和管理创新一体化。在知本主义指导下，股份合作制留住了人才，避免了信息资产流失，使公司知识资本积累下来，不断增殖，极大地调动了全体员工的劳动创造热情;能力主义的职能工资制，激烈的竞争和淘汰制度，挖掘出员工的巨大潜力。合理的公司组织结构与灵活有竞争的机制成为技术创新的动力来源。

从创新模式上讲，华为也是在国外技术基础上进行二次创新。它抓住了世界通讯技术越来越依赖信息技术、集成电路技术的机会，掌握了当今世界最先进的计算机软硬件和集成电路技术，并运用于通信领域，从而有可能在短时间内站在世界通信技术前沿，大大缩小了民族通信业和世界通信业的距离。

更可贵的是，华为没有停留于跟踪世界先进技术的层次上，而是进一步作出了原创性的技术发明，在程控交换机、芯片技术和移动通讯等方面拥有了自主知识产权，形成了自己的核心技术，从而在国内外通信市场竞争中拥有了核心能力。

经过持续的技术研发和积累，如今华为在超长距DWDM、MSTP、NGN、综合接入、IP电信网、IP DSLAM、智能网、信令网等领域，处于世界领先地位;在智能光网络ASON、核心骨干路由器、交换机、WCDMA、CDMA、3G终端等领域，进入了世界先进的行列;华为已能设计近100种特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，设计水平从0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年产量已达1100万片。

华为的战略目标不仅仅是国内第一，它的竞争对手是西门子、AT&T、阿尔卡特，这些大公司的技术和产品垄断着中国市场，20多年来华为主要靠技术创新挤占了部分国内外市场，而要在21世纪初成为有国际地位的中等规模的通信技术设备制造公司，华为仍然是以实施技术创新战略管理为唯一竞争手段。

第四篇：华为：坚持实事求是的进行产品及技术创新

华为：坚持实事求是的进行产品及技术创新

作为国内自主创新，尤其是产品和技术创新的标志性企业，华为值得国内企业借鉴的经验是多方面的，但如果一定要总结为一条的话，那就是——实事求是的自主创新。最近，华为任正非总裁的一个讲话以“实事求是的科研方向和二十年的艰苦奋斗”为题，也说明了这一点。

华为从最开始没有自己的产品和技术，后来自己开发产品和技术，到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了十八年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。归纳为三点：一个导向——始终坚持以市场为导向；二个平台——产品／技术平台和研发管理平台；一个机制——研发人员的动力机制。以下稍作展开：

一、始终坚持以市场为导向

华为是在激烈的市场竞争中创业和成长的，作为早期的创业者和公司最高层，具有强烈的市场导向意识是很自然的。问题是在企业规模不断扩大、部门职能划分越来越细的情况下，如何让研发人员还能够坚持市场导向？华为的做法是让研发人员直接面向市场，直接对产品的市场成功负责，而不仅是对开发成果负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。另外，针对国内研发人员普遍存在的重技术，轻管理，轻市场、缺乏商品化意识、缺乏成本意识等问题（华为内部称之为“幼稚病”）。华为特别注重对研发人员进行思想改造，强调研发人员要市场导向、业务导向，要成为“技术商人”。在97年，华为甚至在研发系统搞了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动，对研发人员乃至其他部门的员工带来极大震动。

二、打造产品/技术平台和研发管理平台

“小公司靠创意，大公司靠平台”，这是华为任总对企业如何做大的见解，所以华为一直非常重视平台建设。对产品创新而言，关键就是搞好产品平台和技术平台以及研发管理平台。华为现在的产品成千上万，但都源于一个“母亲”——那就是CC08数字交换平台，这样使得每个“家族”（产品线/产品系列）和“儿子”（具体的产品）都能够继承“母亲”的优良传统，从“母亲”那里吸收营养，容易尽快成长，而且各“家族”和“儿子”之间能够相互帮助、相互借鉴、相互提高，而不是相互打架，相互拆台。形成这种公司大平台支撑产品线平台，产品线平台支撑具体的产品开发的局面不是偶然的。

首先，华为在思想上非常重视平台化和重用思想。其次，在组织和流程上采用相对集中的产品线模式而不是相对分权的事业部模式，产品路标规划和产品开发流程中注重平台构造和技术共享，并建立了中央总体技术部门和产品线的技术管理部门，负责平台的整理、规划和管理，最后，这与华为一贯坚持集团奋斗、团队协作的企业文化也是密不可分的。

产品平台的背后就是技术平台，尤其是核心技术。《华为基本法》明确指出：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系。这句话其实道出了华为在核心技术发展方面的战略思路。确实，在核心技术方面，国内企业必须承认自己是追赶者，必须承认西方企业通过几十年甚至上百年的积累，在科学技术方面已经远远领先于我们。华为也不例外，所以实事求是的做法就是抱着开放合作的态度，虚心向别人学习，不是从零开始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通过引进、消化、吸收的方法，然后进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。

在研发管理平台的建设方面，华为坚持不折不扣地学习西方先进的、成熟的研发管理模式和体系。从98年开始，华为花了五年时间、数千万美元从IBM公司引进并实施了IPD（集成产品开发）体系，使得华为在较短的时间内就打造了具有国际水准的研发管理平台，大大提高了产品开发能力。

三、构建研发人员的动力机制

在动力机制方面，研发人员首要关注的是个人的发展和工作本身的吸引力。《华为基本法》明确指出：华为价值分配形式是，机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潜力，华为提供给每个研发人员充分的发展机会和发展空间。华为强调向各级研发人员下达挑战性的目标和任务，同时每个开发项目组会得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不会过细干预项目开发工作。尤其当产品开发的目标是定位在赶上国外先进水平时，研发人员会信心十足，而且唤发出一种民族的自信和自强。

高绩效的企业文化和良好的工作氛围是华为研发人员动力机制的另一源泉。为了早日实现产品的创新突破，缩短与国外通信巨头的差距，华为必须坚持艰苦奋斗的精神，研发人员的工作压力是很大的，工作时间也是比较长的。“床垫文化”被认为是华为研发精神的集中体现和象征，早期的研发人员甚至提出过“干到晚上十点钟不叫加班”的口号。尽管现在的研发人员的负荷与原来相比已经大为降低了，但加班还是常有的事。同时华为努力营造的较为宽松的环境和团队协作的氛围，令研发人员心情舒畅，集中精力投入工作。

研发工作是华为的核心活动，又是创造性劳动，在待遇水平向研发人员倾斜是华为一直坚持的薪酬政策。根据职位职责和胜任能力定工资，根据业绩定奖金，根据潜力定股权，是华为在报酬机制上的具体做法。在研发人员的评价上，兼顾过程和结果，既要关注过程中的交付，又要与产品市场成功与否直接相关，但又不绝对，因为有些是由于公司决策造成的，开发人员所付出的努力还是应得到承认。同时，华为也清醒认识到在评价和薪酬方面要做到绝对的公平是不现实的，更多的要通过程序的公正来保障结果的公平，或者说保障研发人员对结果的公平感。

另外，华为非常重视各种精神方面的认可、鼓励和奖励。比如，研发主管通过各种方式对员工良好的表现和进步进行认可和表扬，根据评比的奖牌和奖杯，结合企业文化的各种荣誉奖（如创新奖、协作奖、攻关奖等），公开的表彰，等等。

总之，正如华为指出：“中国并不缺乏创新的种子，缺乏的往往是创新的土壤”。华为的经验告诉我们：只要本着实事求是的原则，以市场为基础，以平台为支撑，以动力为保障，培植创新的沃土，创新的大树就一定能够长成。

第五篇：华为董事长孙亚芳：沟通成就魅力

华为董事长孙亚芳：沟通成就魅力

华为公司董事长兼常务副总裁孙亚芳

在华为，英雄式的领导只有一个—任正非，而孙亚芳是离任正非最近的那个人。

孙亚芳早年毕业于成都电子科技大学，1992年加入华为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的 常务副总裁，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。

华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“ 和风细雨”，是个外交高手。因此，任正非苦心积虑，提议孙亚芳出任董事长，负责外部的沟通与协调，自己则继续担任总裁的位置，专攻内部管理。

孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。她的聪慧、干练以及对 任正非的脾性、思想的领悟，无人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很 多、崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要好得多。

比起对外工作的细致与温情，孙亚芳对内可谓一言九鼎、雷厉风行。除了董事长一职，孙亚芳还是华为的常务副总裁，直接主管市场部、人力资源部。而在华 为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大（研发部由任正非主管）。

华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，在与竞争对手技术区别不大的情况下，华为可以通过严密的市场体系获得更大的优势。而这一体系是在孙亚 芳 的领导下建立的。另外，《华为基本法》中写得最好的一节就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，而非定义概念。人力资源体系的主要组织和推进者还 是孙亚芳。

华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由孙亚芳直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给她一个 人；任正非甚至在极为感性的《我的父亲母亲》一文中也称呼孙亚芳为孙总。当然，如果不是思想理念的一致以及为人处事的合拍，任正非不会放心上述两个至关重要的部门交给孙亚芳全权负责。“左非右芳”的搭配也不会这么完美与 持久。

在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至更为严厉。华为有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘 书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。华为市场部员工都知道，如果在展览会上没有系领带，要是被孙亚芳看见，下场可 就惨了。“且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。”一位华为前员工在《走出华为》一书中说。

1996年2月，孙亚芳作为市场部主管，带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份辞职报告，一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需 要，决定接受哪一封。正是这一事件，让任正非看到孙亚非在心灵上离自己比较近。很多人认为是“做秀”。可是最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，市场 体系高达30％的人也真的下岗了。

此后，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有 市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”