国际企业管理课程结课论文

第一篇：国际企业管理课程结课论文

国际企业管理课程结课论文

华为公司跨国管理概况扫描

学院：经济管理学院

班级：工商管理10-1班

姓名：杨彬彬

学号：201001061132

公司概况：

华为技术有限公司成立于1988年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

一﹑国际化动因分析

薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。但我认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。所以我会从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

1.国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

2.国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

3.国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

4.企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

5.企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

二、国际企业经营环境分析

1.华为公司国际化经营的外部环境分析

（1）世界通信市场发展现状近几年全球IT 行业包括通信行业经历了剧烈震荡, 2002 年经历低谷后, 2003 年开始出现恢复性增长,2004 年开始国际市场明显复苏, 全球主要通信设备厂商业绩全线飘红, 主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响, 尤其是将促进我国通信产品的出口, 以及一定程度上减少与跨国公司的竞争压力。

（2）3G 带来的巨大商机和挑战随着3G 的脚步越来越近, 中国政府在各地兴建三种制式的3G 试验网络(WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA), 相关运营商的设备招标活动也依次展开。目前中国已经拥有世界最大的固定电话网、移动通信网和世界第二大公用互联网。在由第二代向第三代移动通信转移的过程中, 会给中国通信运营商和设备制造商带来巨大的市场机会。

（3）竞争对手分析华为的主要产品包括SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet 接入服务器等, 此外还有DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品, 目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。在竞争性产品的研发上, 与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯科技、摩托罗拉等相比, 已初步具备与之争夺市场的能力, 与国内的同类厂商例如中兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都有着明显的优势。

2.华为公司国际化经营的内部环境分析

（1）华为公司的行业地位在移动业务上, 华为的GSM规模应用于80 多个国家, 服务全球1.6 亿GSM用户, 连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全球率先商用基于3GPP/Tispan 标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一RHK.2006Q2), 宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一(Infonetics.2006Q2), MSAN 出货量全球排名第一(Source:Infonetics.1H05)。在数据通信和电信增值业务上,华为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2), 智能网用户数全球第一(Ovum.2004), 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004), 彩铃服务全球1.23 亿用户, 居世界之首(IDC.2006 年9 月)。

（2）华为公司的财务状况分析华为在2005、2006 年度连续两年在中国电子百强排名中分别列第六位和第五位, 利润排名第一。2006年, 华为的销售额达到858 亿元, 海外销售额为54.7 亿美元, R&D 投入65.6 亿元, 资产负债率为55.0%。华为在快速发展的过程中, 也积极履行社会责任。2006 年向国家缴纳的各项税款(包括国地税及各项海关关税、增值税、所得税等)74 亿人民币。数年来一直列国家信息产业部电子百强排行榜纳税企业第一名。

三、组织结构及战略部署 1.组织结构

华为公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

2.战略部署

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

四、跨文化沟通、领导、激励 1.跨文化沟通

华为就跨文化沟通确立以下步骤

（1）确立有效沟通的原则 为了达到有效沟通，我们必须遵循一定的原则，作为在沟通过程中的指南。一些权威的沟通专家一致认为，要实现跨文化经营管理的有效沟通，必须坚持完整性、简洁性、关心性、具体性、明晰性、礼貌性和正确性这七个原则。

（2）制定有效的沟通战略，跨文化沟通较之同文化背景下的人们之间的沟通来说有更大的复杂性和艰巨性，因此在沟通之前有必要制定一个战略，以便使沟通按预定的计划进行。①认识沟通的客体。即将和谁进行沟通。②确定沟通的目的。即经营管理人员为什么需要沟通。③了解沟通的情境。所谓情境就是指沟通的地点和场合。④选择适当的沟通方式。⑤把握沟通的时效性。即什么时候可以进行沟通、什么时候不能进行沟通，什么时候沟通的效果最佳以及沟通所需的时间的多少等。

（3）强化文化敏感性 具有文化敏感性的人理解文化对人的行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。增强沟通中的文化敏感性一是要了解别人的文化背景；二是要了解自己。

（4）学会积极倾听 有“说”就有“听”，能否积极倾听，对沟通效果至关重要。一项研究发现，经理人员一天用于沟通的时间约占70%左右，其中书写占9%,阅读占16%，谈话占30%，倾听占45%。可见，倾听在人际沟通中占有重要地位，它用去了人们用于沟通的时间的将近一半。积极倾听有利于我们接收信息和扩大信息量，它能使我们了解对方的想法和建议，减少沟通中的误会。同时，积极倾听也是对对方尊重的表示，有利于改善双方人际关系和冲突的解决。

（5）正确使用语言和非言语的沟通方式 语言技能不仅能使跨文化管理者与当地人成功地进行沟通，而且能使当地人将跨文化管理者当“自己人”看待，与依靠翻译才能与他们沟通的国际经营管理者相比，这本身就是一种竞争优势。非语言沟通在整个沟通活动中占90%，是跨文化沟通能否有效进行的一个重要因素。使用非语言沟通需要注意的有： ①同样的非言语沟通方式在两种不同的文化中可能有不同的含义；②是某种非言语因素在一种文化中可能毫无意义，但在另一种文化中却有意义； ③是某种非言语沟通方式在两种文化中可能有基本相同的含义，沟通能顺利进行而不产生误解； ④是各种非言语沟通方式没有好坏优劣之分，只是存在于不同文化背景中而己。

2.领导

对于华为公司来说，自主培养国际人才在并购过程中的重要性不言而喻。“更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。”磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东说。从文化角度看，“中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。”黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。“比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。”黄伟东介绍。此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，“中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。”冉毅波表示。对此，华为就参考了以下的举措：

·短期或长期海外派驻 ·跨文化培训 ·教练/导师制 ·语言培训

·体验式/行动学习·短期商务旅行

·国际跨部门团队合作

刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业”。要培养优秀的国际人才，企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。3.激励机制

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

五、跨文化人力资源管理

人力资源委员会是华为组织、人才和文化等组织能力核心要素的综合管理和提升者1由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；

 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；  组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；  各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导；  员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；  员工健康与安全的政策和日常管理指导；

 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2012年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司多业务、全球化的业务发展需求及董事会相关要求，开展了HR战略规划工作，聚焦于人才、组织、激励和文化等管理要素，围绕关键管理岗位及专业岗位任职者选拔与培养、薪酬激励结构与机制优化、组织优化调整、人力预算弹性管控机制建设、员工纪律遵从管理等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制定、重大实施决策和政策执行监管等工作。

人力资源管理与HAY项目：

第二篇：企业管理结课论文

企业管理概论结课论文

姓名：况甜班级：信息学号：分数:1001 20101001010

4述说企业战略管理

摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。

关键字：战略生存竞争风险

一.战略管理理论的发展过程

企业战略理论从20世纪70年代初期开始，一直发展到今天，从巴纳德强调的企业组织要与环境相适应的这“匹配” 思想成为现代战略分析的基础，到肯尼斯·安德鲁斯开创性地提出要通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式，将战略定义为公司“能干什么” 与它“可以做什么” 之间的一种配比，形成了企业战略分析的框架，再到迈克尔·波特突破性地提出以五力量图为工具的产业结构分析方法，以价值链为分析工具的识别企业竞争优势的分析方法以及三种基本的竞争战略（即成本领先战略、差异化战略、集中化战略），形成了以外部环境为重心的企业战略分析框架。

1990年，普拉海拉德与哈默在《哈佛商业评论》上提出了“核心竞争力” 的概念，强调企业竞争优势来源于企业组织内部两个相互补充的方面：企业所具有的资源、企业的能力。资源包括有形资源，如土地、设备等；也包括无形资源，包括品牌、企业文化等。企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。“核心竞争力” 还强调具有“价值”、“稀缺性” 与“难以模仿性” 的资源与能力是企业的核心竞争能力，企业依此才能形成自身独特的竞争优势，在市场中得以长期生存。由此形成了以内部条件为重心的企业战略分析框架。作为资源依赖学派的著名代表人物之一，杰伊·巴尼提出企业的竞争优势是企业在行业中业绩出众的能力，也即能够赚取比同行更高利润的能力。既然企业要获得竞争优势，就要比竞争对手创造出更高的价值。

随着全球化经济的影响，战略联盟的形成使得传统企业之间的竞争逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争，产业链之间的竞争，联盟内的企业成员要达到双赢的目的，而不是“零和游戏”，以避免你死我活的竞争状况。

2005年，W ·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其《蓝海战略》中提出，企业要把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，从而摆脱“红海” ——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。

简言之，随着战略思想的引入及市场竞争态势的变化，企业战略管理的重心也在不断转移，逐步从注重企业生存的外部环境发展到注重企业的内部条件，并转向内外相结合的资源依赖学派与超越单一企业的联盟及群理论，从关注生产企业转向关注需求方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方创新价值，并开创新的市场空间，“蓝海战略” 已经进入了我们的视野。

二．企业战略管理的制定过程

为了获得企业的竞争优势，为了使战略目标得到有效实施，战略管理必须贯穿于企业管理全过程，体现系统性和全面性；必须加强部门间业务流程和任务活动间的整合；必须加强对中基层管理人员直至员工的战略目标实施绩效管理工作；必须体现变革性，认识到调整的必要性。

首先，提出战略方案。需要考虑的最基本问题是”哪一种战略方向最明智?“人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。

其次，评估战略备选方案。要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战略。人们在评估时通常使用以下两种标准：要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会，将威胁削弱到了最低的程度；战略是否能被利益相关者们接受。

第三，进行战略选择。

第四，围绕选择的可行战略方案制订政策和实施规则。选择好最佳方案并不是战略制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。有些政策生命力很强，甚至比促使他们建立的某个战略还要长命。有时一些政策能变成企业文化的一部分，这些政策使战略更容易实施，但它们也会限制管理者未来的战略选择。

以海尔公司的发展为例，从海尔的发展历程看，海尔经历了三个发展战略阶段:名牌化战略阶段；多元化发展战略阶段；国际化战略阶段。从发展战略角度看海尔经历的几个历程。

1.技术引进，抢占市场。

1984年，海尔就成功的引进了当时国外较先进的技术。为海尔神速的占领内地新兴的市场空间，打下了良好基础。同时也为海尔积攒了一笔可观的发展资金，为海尔今后的发展奠定了坚实的基础。

2.提高质量，力创品牌。

在占据了国内的大量市场份额的基础上，海尔为了谋求长期的发展，将产品质量的提高与稳定放在首要的战略位置，实施名牌化战略。1985年，当时国内的消费观念尚停留在新三年，旧三年，修修补补

又三年的艰苦朴素过日子阶段。当众将稍有质量问题但尚可以适用的部分冰箱当众砸毁，充分反映出张瑞敏前瞻的策略眼光。1988年海尔冰箱终于荣获金牌，在消费者心中迅速建立起了良好的质量形。

3.低成本策略，扩张规模。

虽然第一次并购是政府行为的结果，但是由于海尔之前所实施的技术高起点策略，创新品牌策略取得了很大成功，使得海尔很轻松的进行了当地几个同类企业的合并。海尔从此实现了生产上的大规模，低成本，低价格，高质量的策略进一步稳定了市场份额，牢牢的坐在了行业老大的位子上。

4.多元化策略，文化取胜。

与第一次“拉郎配”式的合并完全不一样。在成功上市取得稳定的融资渠道的前提下，为了进一步将企业做大，做活，做强。海尔大施资本运做的“休克鱼”策略，盘活资产，注入新企业文化。以海尔的无形资产激活有形资产，输入新的企业文化激活休克鱼的发展战略取得了极大的成功。

5.战略转移，全球化经营。

进入新世纪实施新战略。海尔要实现战略转移。从管理方向，市场方向和产业方向三个公司战略方面实施海尔发展战略的转移。向整个国际市场提供海尔服务。

三.企业战略管理存在的风险

风险是指在特定环境和特定时期内导致经济损失的不确定性。它具有客观存在性、相对可变性、可以预测性和在一定程度上的可控制性四个特征。在当前经济全球化、信息新的竞争形势下，中国企业亟待加强战略风险管理。所谓企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。

四.了解企业战略管理的意义

企业战略管理的重要意义表现在：

首先，由于企业在战略中确定了企业在一定时期内的总体目标和企业资源的分配，从而使企业的成员充分了解了自己在规定的时间年内应完成的任务，因而可以激励他们充分发挥积极性、主动性和创造性，从而很好地完成工作任务；其次，战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施。企业战略的全局性使企业各个部门的人员都能充分考虑到与其他部门进行决策协调，从而有利于培养员工的整体观念和集体意识；

再次，企业的高层管理部门能够根据企业战略的需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评估。

最后，战略管理能使企业对竞争对手、顾客和技术等环境的变化及时作出反应，这在很大程度上增强了企业适应环境变化的能力。

参考文献：

[1] [美]波特、陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997:15-43.[2] 徐二明、王智慧，企业战略管理理论的发展与流派[J],首都经济贸易学学报,1999(1):25-29

[3][4] 王涛、万键坚.西方战略管理理论的发展历程、演讲规律及未来趋势[J].外国经济与管理，2002.24（3）：7-12；

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

第三篇：现代企业管理结课论文

现代企业管理中人力资源管理者形象浅析

摘要：现代企业的竞争，已经由过去资本、资源、科技的竞争，转向以人力资本为主的竞争，所以现代企业管理中人力资源管理的作用更加明显。本文通过对现代企业管理中人力资源管理者形象的特性、内涵和塑造方法的阐释，力图从人力资源管理者自身的角度开拓出提升人力资源管理者形象的途径，以人力资源管理者的魅力帮助企业外塑形象内增凝聚力，从而提升现代企业获取、留住优秀人才的竞争力。

关键词：现代企业管理、人力资源管理者、形象

引言

全球化已彻底改变了竞争的范围，作为企业活动重要组成部分的人力资源管理，不可避免地受到了相关影响。那么，实践过程中证明，良好的企业形象是保证企业在竞争中取胜的重要砝码，在诸多涉及企业形象的要素中，人力资源管理者形象是其中的核心与代表，它对外影响企业的形象，对内影响企业的凝聚力。所以，塑造良好的人力资源管理者形象是现代企业塑造其社会形象的重大任务之一。

一、人力资源管理者形象是时间性、实践性、外化性的统一由于人力资源管理者形象并不是一个晦涩难懂的词汇，人们可以根据自身的理解与感悟，仁者见仁、智者见智的加以解释。所以，本人认为人力资源管理者形象可以理解为：人力资源管理者形象是人力资源管理者的内在综合素养在工作实践过程中所展现的，被企业员工与社会所认知的各方面素质的总和。

1.1 人力资源管理者形象是一段时间的过程以实际工作为例，人力资源管理者自上任之初，就通过各种人力资源管理活动展现其形象，加深企业员工与社会对他们的认识。从另一方面来看，企业员工与社会对人力资源管理者形象的认识不断深入，整个认识过程是由感性向理性转变的过程，也就是逐渐向本质逼近的过程，随着他们对人力资源管理者形象这种认识的不断加深，企业员工与社会就会越来越熟知人力资源管理者，既人力资源管理者形象也就随之塑造而成。

1.2 人力资源管理者形象是在人力资源管理工作实践中形成的人力资源管理者形象是企业员工与社会对于人力资源管理者的评价，他们经常评价人力资源管理者机敏、干练等等，追溯这些评价的由来，可以发现，人力资源管理者形象是建立在人力资源管理工作实践基础上的，也可以说是实际工作给了人力资源管理者展示其形象的平台。

1.3 人力资源管理者形象是人力资源管理者内在气质的外化人力资源管理活动的行为主体主要是人力资源管理者自身，在展现其形象的过程中，衣着、谈吐、肢体形态等充当展示其形象的媒介，但是，人力资源管理者内在气质确是外在形象的最终源泉。虽然可能出现一时一事所产生的形象与实际气质不相符的情况，但从整体来看，人力资源管理者的能力、气质还是与其形象相一致的。

二、企业人力资源管理者形象是人力资源管理者综合素质的全面体现我们知道，人力资源管理者形象的塑造并非一时一刻，而是企业员工与社会对人力资源管理者一段时期内人力资源管理活动的综合评价；同时，综合的含义可以理解为人力资源管理者形象是人力资源管理者多重素质的全面体现。

2.1 人力资源管理者的学识体现的是人力资源管理者形象的知识底蕴人力

资源管理者的学识是人力资源管理者才干的象征，博学多才的人力资源管理者凭借其渊博的知识、扎实的专业理论，从容地处理实际工作中出现的各种问题。

2.2 人力资源管理者的品质是塑造良好人力资源管理者形象的导航仪人力资源管理者品质的内涵包括以下两个方面：其一，人力资源管理者信仰，这里是指把爱岗敬业化作实际行动的信念，只有真正热爱所从事的事业，才能把这份崇高的热情带入到实际工作中，为人力资源管理工作创造佳绩。其二，人力资源管理者的道德品质，这里是指人力资源管理者的内在修养，也是塑造人力资源管理者形象的决定因素，拥有崇高思想、高尚情操的人力资源管理者更能令企业员工与社会信服，不会让企业蒙受物质与荣誉上的损失。

2.3 人力资源管理者的业绩是人力资源管理者形象的评判依据从人力资源管理者形象的评价主体来看，员工是企业人力资源管理的重要组成部分，他们可以直接感受到人力资源管理者的水平。低成就的人力资源管理者会使员工产生只有付出多于回报的失落感，久而久之，人心就会涣散；另外，社会也是人力资源管理者形象的评价主体，他们可以通过企业招聘等活动判断人力资源管理者是否合格，因此人力资源管理者业绩对于人力资源管理者形象来说至关重要。

2.4 人力资源管理者的能力是塑造人力资源管理者形象的最终决定因素人力资源管理者的能力直接决定着人力资源管理者业绩的高低。极强的人力资源管理者能力可以使员工产生安全感和归属感，在人力资源管理者和员工之间产生满意度与凝聚力，起到有效整合资源的效果；此外，人力资源管理者的能力，也体现在企业与社会、政府等部门交往等的其它方面，可以形象的说，人力资源管理者能力是企业运转不可或缺的“调味剂”。

三、人力资源管理者从自身寻找塑造人力资源管理者形象的方法人力资源管理者形象的塑造是一套系统的工程，不仅需要人力资源管理者认识自我，而且通过各种方式方法提高自身在员工、企业乃至于整个社会中的形象。

3.1 提高意识，以有意识的行为点缀人力资源管理者形象塑造的人力资源管理者形象，第一，时刻注意提高意识。在强化意识的过程中：树立科学的世界观、人生观、价值观是指导工作和生活正确方向的有力保障。第二，人力资源管理者还要时刻树立提升其形象的观念。一位优秀的人力资源管理者更应该在繁忙工作细节中注重良好形象的塑造，把提高良好形象作为日常工作的重要组成部分，同时也为企业人力资源管理增添良好的业绩。

3.2 注重亲和力，用“情”强化人力资源管理者形象为塑造以“情”留人的人力资源管理中，主要有两种途径：一是信任。员工只有得到了他人的尊重、认同和信任，体会到他在企业中的重要性，才能在本职工作中最大的展现其价值，所以，人力资源管理者应该倡导企业管理层多微笑、多表扬，才可以为员工带来尊重和信任的感觉。

二是倾听。虽然倾听基层员工的意见会为人力资源管理日常工作带来更大的工作量，但发挥群体智慧完善人力资源管理工作，会有效提高人力资源部门的工作满意度。

3.3 加强培训，以“知性美”修饰人力资源管理者形象培训不仅有助于人力资源管理者提高解决实际问题的能力，同时还可以通过儒雅的气质为其形象增光添彩。培训包含许多方面：第一，加强专业理论的学习，企业骨干很可能因为没有及时更新专业知识而退化为外行，这无疑对于人力资源管理者是致命的威胁，因此专业理论学习是必不可少的。第二，拓宽其他学科知识的学习范围，这有助于人力资源管理者了解其他岗位的工作内容、所需要的知识技能等。第三，重视

对行业内优秀人力资源管理者经验的学习，用有限的经历来应对各种事件最有效的方法是分享他人的经验，从而在今后工作中遇到类似的情况时，能够得心应手的解决问题。

3.4 掌握机会，在机遇中提升人力资源管理者形象现如今商场如战场，机会问题就能够表明人力资源管理者的综合水平，特别是应变能力。在突发事件中，人力资源管理者有机会提出最佳方案、提升形象。

参考文献：

[1]丁雪峰.《中国雇主品牌蓝皮书》.中国文联出版社.2007 年10 月.15-33.[2]【加】英格丽·张.《你的形象价值百万》.中国青年出版社.2008 年1 月.北京第二版.78-86.[3]【日】反町胜夫.《怎样进行形象宣传》.复旦大学出版社.1997 年.33-39.[4]夏年喜.《世界上最迷人的公关大师》.工商出版社.1997 年.35-55.[5]徐国定.《形象学》.香港海洋国际出版社.1998 年.67-88.[6]【美】谢尔·霍兹.《网上公共关系》.复旦大学出版社.2001 年.63-71.

第四篇：现代企业管理结课论文

O2O营销模式分析

摘要：所谓的“O2O模式”看似合理，实际上并没有被国外主流媒体所传播。而是普遍存在的经济和社会现象而已。进入新世纪以来，O2O模式的快速发展对各行业的发展提出了新的要求。本文主要论述什么是O2O营销模式、O2O的营销模式的优势、O2O营销模式存在的问题以及O2O营销模式的前景展望。

关键词：O2O营销模式、优势、存在的问题、前景展望

一、什么是O2O营销模式

O2O营销模式又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费。O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、看电影和演出、美容美发等。

O2O营销模式的核心是在线预付。数据显示，即使在电子商务最发达的美国，线下消费的比例依旧高达92%。TrialPay创始人兼CEO Alex Rampell在描述庞大的线下消费规模时举例说，“普通的网络购物者每年花费约1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000 美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊。”

这不仅仅是因为线下的服务不能装箱运送，更重要的是快递本身无法传递社交体验所带来的快乐。但如果能通过O2O模式，将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付“预约消费”，这对于消费者来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比择选最令人期待的服务，以及依照消费者的区域性享受商家提供的更适合的服务。但如果没有线上展示，也许消费者会很难知晓商家信息，更不用提消费二字了。另外，目前正在运用O2O摸索前行的商家们，也常会使用比线下支付要更为优惠的手段吸引客户进行在线支付，这也为对消费者节约了不少的支出。

对于本地商家而言，原本线上广告的成效可以直接被转换成实际的购买行为，由于每笔完成的订单在确认页面都有“追踪码”，商家在更为轻松的获知在线营销的投资回报率的同时，还能一并持续深入进行“客情维护”。其次，O2O是一个增量的市场，由于服务行业的企业数量庞大，而且地域性特别强，很难在互联网平台做广告，就如同百度上很少出现酒吧、KTV、餐馆的关键词，但O2O模式的出现，会让这些服务行业的商家们一跃线上展开推广。

从表面上看，O2O的关键似乎是网络上的信息发布，因为只有互联网才能把商家信息传播得更快，更远，更广，可以瞬间聚集强大的消费能力。但实际上，O2O的核心在于在线支付，一旦没有在线支付功能，O2O中的online不过是替他人做嫁衣罢了。就拿团购而言，如果没有能力提供在线支付，仅凭网购后的自家

统计结果去和商家要钱，结果双方无法就实际购买的人数达成精确的统一而陷入纠纷。

在线支付不仅是支付本身的完成，是某次消费得以最终形成的唯一标志，更是消费数据唯一可靠的考核标准。尤其是对提供online服务的互联网专业公司而言，只有用户在线上完成支付，自身才可能从中获得效益，从而把准确的消费需求信息传递给offline的商业伙伴。无论B2C，还是C2C，均是在实现消费者能够在线支付后，才形成了完整的商业形态。而在以提供服务性消费为主，且不以广告收入为盈利模式的O2O中，在线支付更是举足轻重。

虽然O2O模式与B2C、C2C一样，均是在线支付，但不同的是，通过B2C、C2C购买的商品是被装箱快递至消费者手中，而O2O则是消费者在线上购买商品与服务后，需去线下享受服务。这是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说，也是一种新的“发现”机制。

二、O2O营销模式的优势

O2O模式的益处在于，订单在线上产生，每笔交易可追踪，展开推广效果透明度高。让消费者在线上选择心仪的服务再到线下享受服务。O2O模式充分利用了互联网跨地域、无边界、海量信息、海量用户的优势，同时充分挖掘线下资源，进而促成线上用户与线下商品与服务的交易。O2O模式可以对商家的营销效果进行直观的统计和追踪评估，规避了传统营销模式的推广效果不可预测性，O2O将线上订单和线下消费结合，所有的消费行为均可以准确统计，进而吸引更多的商家进来，为消费者提供更多优质的产品和服务O2O在服务业中具有优势，价格便宜，购买方便，且折扣信息等能及时获知。将拓宽电子商务的发展方向，由规模化走向多元化。

O2O是结合本地特色发展的生存探索创新。有限的生存空间需要新的模式探索和实践。地方网站狭小互联网生存空间，狼多肉少的状况，也让城市“风云变幻”。如今，团购的的狂热不在，房地产的冬天或许已至，地方新闻类网站和论坛的权威地位让地方门户日子并不好过，大型分类信息的强势进入瓜分了最后的“信息平台”这一领地。O2O线上交易线下体验方式提供了全新的用户体验模式。本地的人我们熟悉，本地的商家我们熟悉，本地的网站运营模式我们了解，三者的完美结合模式非“O2O”莫属了。

O2O可带给消费者最真实的消费体验。真实的消费体验是O2O模式适合地方网站发展的最大特征。其实，团购的火爆，足以窥见一斑。大家在线订购，线下体验忙的不亦乐乎。当然，团购目前在衰退，原因种种，盲目的扩张，运营成本的加大，客户线下体验感差等等。但我认为绝非是模式本身的问题。O2O要解决好诚信记录问题，让每一份线下体验真实的在网络上记录下来。加强管理，将线上和线下两个终端服务好，将消费者的体验感发挥到最大化，我们相信O2O的前

景无限。

此外，我们也应该看到。地方网站O2O的得天独厚的优势。B2C等模式电商再怎么发展，地方性的一些产品和服务，也不可能挂淘宝等商城上销售，比如结婚请司仪、装修公司、理发、家政服务、餐饮和娱乐等。这些都是地方网站O2O的宝藏。而这些，在团购浪潮的洗礼下，大家对于线上消费线下体验的模式已经不再陌生了，也无形中为地方网站O2O发展铺平的思想道路。

三、O2O营销模式存在的问题

团购网站暴露出来的诚信问题层出不穷。某网络调查结果发现，团购网站问题多多，诸如付款后卷款走人、网上货品描述与实际不符、线上诱人线下限制、额外消费多、高标底价、发表虚假折扣信息、服务注水、退换货比较困难等等。这些问题在不同的O2O经营模式中都可能存在。

团购网看似门槛较低，但是真正发展壮大，还需要经营者具有战略眼光，能恪守诚信经营的原则。就如松下幸之助所说：“诚信既是无形的力量，也是无形的财富。”建立一套完善的诚信标准系统，对O2O的发展来讲，至关重要。

拥有大量优质商家资源是O2O经营者的巨大优势，但是有时候为了获得商家资源，O2O经营者降低对商家资质的审核，造成很多损害消费者利益的不良后果。

即使一些知名的团购网站也会爆出商家资质的问题。在团宝网上，一家名为济南品墨摄影工作室的商家推出28元团购摄影写真套餐，有消费者购买之后，找到这个商家拍摄完照片，但是取到照片时候，这个商家却没了踪影。消费者再打电话，手机关机。

造成这一问题，固然是因为团购网站对商家资质不够严格，更重要的，还在于其对于O2O经营模式理解不到位。有些团购网站为了提升用户数量，扩大经营领域，不断在全国扩张，结果固然能够为消费者提供更多的产品或服务，但是却无法保证这些产品和服务的质量。O2O本身是非常强调本地化经营的商业模式，在某个区域内做精做透，这样才能长久维持客户。对于O2O经营者无法把握住这一点，就一定会在经营中发生策略上的失误。

O2O的盈利模式相对清晰，但是也容易造成发展模式的千篇一律。团购网站就是典型案例。国内团购的发展是一哄而上，小本经营，使用相同的模式，最后造成所谓的“千团大战”，同质化竞争太过严重，以至于团购行业的冬天提前到来。

四、O2O营销模式的前景展望

O2O这个市场还有很大的潜力，但进入门槛已经很高了，从创业者到资本市场都在寻找电子商务的下一个模式。我们发现，服务业的GDP占有率比制造业(生产那些能塞到箱子里的商品)高，在将来的5年国家将进一步提升服务业的GDP占有量，如果把商品塞到箱子里送到消费者面前的网上销量有5000亿，那

么生活服务类的网上销量会达到万亿。

我们还可以发现，生活服务类商品在团购上更容易被消费者接受，事实也证明这种在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务的模式很快的被接受。而且我们的团购平台从一天一款到一天多款，从一款卖一天到一款卖多天，从团商品到团服务，从一个城市辐射到全国。团购作为非常态下的电子商务形式，一定会趋向于商品多样化，最终走上生活服务类折扣商城的形式。

与传统电子商务相比，快递可以给你送来从网上买到的商品（B2C电子商务+物流），却送不来服务的体验——我们生活中许多商品和服务必须到店消费，比如餐馆、台球厅、酒吧等，这些服务才是我们平时消费的大头。O2O模式却可以把这些服务通过网络“快递”给你。对于台球厅、理发店这些服务商来说，增加一些顾客不会增加太多的成本，却能带来更多的利润。

未来的O2O将是一种多层次、多维度的复合生态体系，不断向多元化和纵深化发展，比如会演变出平台型、外包型、直营型、合作型、区域型、垂直型等多种形态。他们之间虽然不会完全消除竞争，但更多的是互补与合作，一种共生共赢关系。

O2O具有典型的区域性特点，主体业务是基于实体商业的，因此，在本质上跟实体商业没有太大区别，相互间是一种对应关系。类似于传统领域里面的专业化营销服务机构，这就决定了它也将会向实体商业一样百花齐放，很难出现一统天下的局面，虽然也将会有巨无霸级的企业存在，但巨无霸不等于一统天下，细分领域的龙头会有很强的竞争优势，只有体量上有大小之分，但没有绝对意义上的强弱之分，强弱一定是分领域的。>苏宁是最大的家电零售商，但也并非在每一个城市都是最强的)也就是说一家企业可能会拥有多个单项冠军，但很难成为全能冠军。

多种形态共生共存。传统商业中在业态上有百货店、大卖场、便利店、购物中心、美食城、酒店等，品类上有专卖店、专业店，架构上有全国连锁店、区域连锁店、单店以及直营店、加盟店等，都是多种形态共生共存，从没出现过一家通吃的情况。其实即便是突破了区域制约、理论上能够实现一统天下的商品加物流的电商模式现在也在不断地涌现出细分龙头。这是商业的自然规律，是有利于整个商业生态健康的。有过传统商业从业经历的人对此会有深刻的感受。这也有利于促进创业和就业。

总结

对于O2O模式来说，将是得offline者得天下，因此运营商所拥有实体商业的资源、背景、经验、人才、知识等将成为未来成败的关键要素。

如果把前十年称为第一代网商，把下十年称为第二代网商的话，第一代从业者大多是互联网人，侧重于“在线消费”，而第二代可能会有更多的传统商业从

业者加入进来，他们更侧重于“在店消费”，也就是以offline为业务核心，把online作为展示和预订通道，将原有的现付转化为预付，即时消费转变为预订消费。因计划性的增强而有利于降低成本减少资源闲置和浪费，从而让消费者得到实惠，商家的收益得到增加，实现双向收益，化解了买卖双方的利益矛盾问题。

如果把团购作为一个行业来看的话，O2O则是一种模式，它超越了行业的概念，几乎涉及到各行各业，所以它带动的是整体的商业生态的创新和转型，它的价值不仅体现在消费终端，而且还会让产业链结构得到优化，传统的业务模式往往以本企业为中心，单赢较多，获取的收益往往以牺牲业务链上某一方或多方的利益为代价，因此与上下游之间存在一定的利益矛盾。有赢家也有输家。而O2O模式让企业运营从单赢走向多赢，不仅本企业受益，还让其上下游共同受益，实现全业务链的共赢。几乎没有输家。因此比多数模式都更趋近于完美。参考文献：

[1].陈寿送.中国O2O市场发展现状与趋势分析[J].电子商务研究中心.2012年

[2].徐梦园.舶来团购——论团购的发展现状及问题[J].中国商贸.2010年

[3].[4].

第五篇：国际关系史结课论文

1648—1918欧洲军事的形成与发展 摘要：

“均势”思想是统领近代欧洲史的灵魂支柱。它欧洲史上的大国所推崇和坚守，它曾带给欧洲百年的和平，留给欧洲工业革命得以迅速兴起的稳定的空间。但它同时也被定为第一次世界大战的根源。“均势”到底为何物？它如何在欧洲得以萌芽、发展并统领几个世纪？1648—1918年间它又是在欧洲如何发展？本文将就如下问题进行阐述和分析。正文：

中世纪的欧洲一统的美梦幻灭后，遗留下一群实力相去不远的国家。当这一群国家不得不互相打交道时，仅有两种可能的结果：要么是有一国变得异常强大，得益控制其它国家，最后形成帝国；要么是没有一国有足够的国力能够一统天下。在后一种情形下，最具侵略性成员的言行会受到其他国家的联合抵制，取得一种权力的均衡。1618至1648年，在欧洲进行的30年战争几乎把当时所有的欧洲国家都倦了进去，各国先是为信仰而战，以后又抛开宗教了外衣，为各自的国家或准国家的利益而战。交战双方从1643年起就开始和谈，直到1648年10月才签订了和约，史称《威斯特伐利亚和约》，形成了历史上第一个具有现代意义的国际关系体系——威斯特伐利亚体系。

威斯特伐利亚体系包括几个方面：第一，它开创了用国际会议的形式解决国际争端，结束国际战争的先例，；第二，实践了国家主权平等、国家领土和国家独立等原则；第三，它创立并确认了国际法中缔约国对条约必须遵守、违约国应被视为和平的破坏者、其他缔约国对违约国可以进行集体制裁的原则，；第四，它通过承认德意志各诸侯国的主权以几进一步确认了国家主权的统一性、不可分割性和独立性，使世俗的王权国家的统治体制得到加强；第五，它确立了国家之间常驻外交代表机关即外交使团的制度，威斯特伐利亚体系的建立使欧洲各国之间形成了一种相对多极均势的状态。法国、瑞典、奥地利、普鲁士、西班牙、英国、俄罗斯和意大利等国成为国际关系中的行为主体，各国的实力虽有差异，但基本处于势均力敌的状态，在以后的一个多世纪里，经过多次局部战争，欧洲各国的实力发生着消长变化。英国于1640年爆发了资产阶级革命，这场革命的胜利为英国资本主义工商业的崛起和向海外扩张打开了新的局面。在整个十七世纪，英国与荷兰进行了三次战争，并支持法国与荷兰作战，从而结束了荷兰的海上霸权。从此，英国不断加强其制海权，加紧向海外殖民扩张。随着第一次工业革命发生，到十八世纪末，英国已经成为海外贸易和殖民地的霸主。

《威斯特伐利亚和约》的签订使路易十四的法国获得了通向德意志的战略通道——阿尔萨斯的大部分地区，而神圣罗马帝国的解体以进一步加强了法国的战略地位。其后，法国通过与西班牙的战争获得了新的领土，这进一步鼓励了法国的扩张野心。尽管在以后的战争中，法国的扩张受到其他国家、特别是英国的制约，但法国仍然是一个具有重要影响的国家。

经过30年战争，德意志神圣罗马帝国在经济上遭到重创，在政治上又被分裂。在德意志的诸邦中，只有奥地利和普鲁士最为强大，通过西班牙王位继承战争，奥地利打击了法国的野心，并得到了大片土地，普鲁士也得以进入欧洲列强的行列，而西班牙的地位则在下降。1682年彼得大帝在国内进行了西化改革，增强了俄罗斯的力量，并为了争夺波罗的海的出海口和波罗的海的霸权而与瑞典进行了北方大战。战争的结果使俄国获得了波罗的海的出海口和波罗的海沿岸地区，从此，俄国从一个内陆国家成为一个濒海强国。随着瑞典的衰落，俄罗斯步入欧洲强国的行列，俄国伙同奥地利和普鲁士三次瓜分波兰，并打通了进入黑海的出海口，势力进一步加强。

到十八世纪末，瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙已不是大国，波兰已不存在，活跃在欧洲政治舞台上的是英国、法国、俄国、奥地利和普鲁士。在世界上，这些欧洲国家凭借船坚炮利迅速向外扩张，把世界其他地区变成了欧洲的殖民地或半殖民地，逐渐形成了欧洲的世界中心地位。

但是欧洲内部并不平静，1789年，法国爆发了资产阶级革命。法国大革命的胜利极大地震撼了欧洲的封建专制制度，最终打破了威斯特伐利亚体系所构建的欧洲多极均势结构，一时间形成了法国一强主宰欧洲大陆的形势。拿破仑帝国的不断扩张，不仅威胁了欧洲诸国的生存，也对英国的霸权地位构成了挑战，于是从1793年到1813年英国与俄国、普鲁士、西班牙、奥地利等国先后组织了6次欧洲反法同盟，与拿破仑进行了长达20余年的激烈角逐，最终使拿破仑帝国在1814年解体，波旁王朝得以复辟。

维也纳会议于1814年5月至1815年6月召开，几乎所有的欧洲国家都派代表出席了会议，各国都派出了精明强干的政治家或外交家出席会议，而实际主宰会议的是奥地利、英国、俄国和普鲁士，他们都带着自己的打算而来并展开了激烈的争夺。作为战败国法国在会议中的作用是不能低估的，利用四国之间的矛盾，不仅分化了反法同盟，而且提高了法国的地位，使法国能够以战败国的身份跻身于会议的五强之列，并要求和会恢复法国大革命和拿破仑战争时期被推翻的欧洲的各个正统王朝和君主制度，并以相应的领土补偿昔日统治者的损失，重新划分欧洲的政治版图。

在列强为了各自的利益而争吵不休时，拿破仑卷土重来，迫使各国重新结成第7次反法联盟，并在滑铁卢战役中最后结束了拿破仑的政治军事生涯。与此同时，各个战胜国也相互妥协，终于在1815年6月9日，签署了维也纳会议的《最后议定书》，称为维也纳体系。主要内容包括两大方面：

第一，调整拿破仑战争后欧洲各国的疆界 第二，讨论并决定了一些带有普遍性的国际问题

《神圣同盟条约》和《四国同盟条约》是对维也纳体系的重要补充，也可以视为维也纳体系的重要组成部分。维也纳体系是继威斯特伐利亚体系之后的、历史上第二个具有现代意义的国际关系体系。” 从总体来看，维也纳体系仍然是一个欧洲列强讨价还价、求得妥协的国际体系，而且由于该体系内部的重重矛盾而决定了它的不稳定性，但是维也纳体系在国际关系史上具有十分重要的地位：

第一，维也纳体系已经具有了一定的世界性，可视为第一个世界性的国际关系体系； 第二，恢复了欧洲多级均势，形成英法普奥俄的五角政治

第三，会议通过《关于取缔贩卖黑人奴隶的宣言》，声明罪恶的奴隶贸易理应废除，但各国可以按照自己的实际情况决定实施的日期；

但是，任何的实力均衡都是相对的，而不平衡则是绝对的。

维也纳和会后19世纪的欧洲有五个主要大国，他们经常改变结盟对象，以此阻止任何一个国家主导欧洲大陆。克里米亚战争之后，法国在欧洲大陆的优势逐渐被崛起的德国取代。代表道德约束力的维也纳体系也开始被代表纯讲势力的俾斯麦的均势政策抢了风头。“大陆政策”是德意志帝国总的对外政策，其核心内容是建立以德国为中心的大陆联盟体系，孤立和打击法国，避免法、俄两国夹击德国，集中全力巩固和保障德国在欧洲大陆业已取得的霸权地位。

因此就出现了十九世纪末由德国一手组织的三个三国同盟（德奥俄1881年、德奥意1882年、德奥罗1883年）俾斯麦同盟体系的灵活性使得欧洲均势体系得以稳定，德国处于该体系的中心。然而之后却没有将这个同盟体系维持下去，同盟体系的复杂性也逐渐显露，德没有同俄国续订协约，让俄国和法国，连同后来的英国结成了同盟。这就促使了同盟体系的消亡和紧张局势的出现。然而，法国的崛起引起了英国的不安，由此，英国背离了其扮演欧洲大陆外的均衡者角色的半孤立政策，与法、俄结成了“三国协约”。与此同时，德、意、奥组成了“三国同盟”也出现了（1907年）。两大对立同盟的出现破坏了欧洲原有的均势，导致为了维持均势格局而建立的同盟体系僵化了。这也成为了一战爆发的深层次的原因。欧洲的均势恶化为两个敌对的联盟，彼此势不两立，对可能的后果毫不在意。

结语：

从十八世纪的西班牙王位继承战争，到十九世纪的维也纳体系和二十世纪初的两大军事集团的最终形成，无疑都张扬均势原则，这个原则曾在一定程度上迎得暂时和平安定，但却付出了牺牲小国的代价。几百年后，中世纪幻灭的欧洲大一统的梦想如今已在某种程度上由欧盟的团结和协调实现了。仍活跃在国际政坛上的基辛格依然挥舞着“均势”的大旗，他看到了只有在基于相同理念而达成的协议为后盾，均势才能发挥最大的效用。有实力而无合理的安排的协议会引起测试实力的争战，而有合理安排却无实力为后盾，则只是虚有其表。国际均势的成败在于各国是否能扮演好各自在整体大局中所担负的角色。权力的均衡与外交的艺术塑造了我们这个世界的格局。