标准化管理是制度表现的最高形式

第一篇：标准化管理是制度表现的最高形式

标准化管理是制度表现的最高形式 作者：众达朴信顾问 白子晗

企业管理者在安排工作任务后，常常因为员工的工作成果没有达到预期要求而失望。经常会有这样的抱怨：“为什么我下达的任务，不能清晰有条理的完成？”“为什么这么简单的事情都办不好？”“为什么员工成长这么慢？”“洋洋洒洒写了几十页字，为什么没有我最关心的工作？”“特别是修改了几次还是不满意，甚至发火，最后不得不自己做”„„在这个过程中，管理者可能没有发现，本来一周能完成的工作，却耗去了几周的时间。很多工作总是拖拖拉拉，即使做完也难以达到预期的目标。

所以管理者开始思考一个问题，如何短期内培养员工？如何确保每一个人，即使是刚入行，专业能力较差，他的工作业绩也能达到公司认定的标准。众达朴信顾问白子晗认为在人才没有完全配备到位的基础上，想要根本地提高工作效率和质量，就要建立一套系统化、标准化的范本，涉及各项工作过程和结果的输入输出成果。

有了标准化范本，无论是哪个岗位，哪个部门都要遵循范本要求来工作。这就最大程度上避免了不同部门人员，因为职场习惯、能力或责任心的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于管理者考核。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，确保工作效果。

“一流的企业定标准，二流的企业做品牌，三流的企业卖产品。”标准化是制度化的最高形式。标准化可运用到管理的各个层面，是一种行之有效，立竿见影的工作指导书。但是在企业日常管理实践中，管理者常常会在企业标准化体系推行过程中，出现以下困扰：

1、标准无处可寻

未经标准化管理改造的生产服务流程大多依靠经验操作，管理没有标准可遵循，岗位职责与工作标准很难描述。许多企业在推行标准化时，其本质还是经验操作，其操作指导和工作描述大部分都是口传身授，相关标准文件不能如实反映生产和管理的现状，标准的规定与管理现实往往不能统一。

2、没有标准化，绩效评估难以实施

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企业实行标准化管理，推行企业标准化体系，主要目的是为了改进产品生产流程和服务质量，大幅度提高企业绩效。企业战略的实施和完成主要还是靠目标分解和绩效管理来实现。但是，很多企业绩效管理的方案是满足外部使用如稽查标准等目的来设计的，而不是为企业内部管理而服务的。殊不知，如果企业内部管理没有标准化，相关考核指标就无法量化，绩效评估的效果就会大大降低。

3、标准化过程执行难度大

企业在推行标准化管理时需要一定条件。在现实中，程序文件、操作说明书和规章制度都是纸面上的东西，它只能告诉员工如何做、何时做、怎么做，但不能保证员工在执行过程中不出现差错。所以在执行过程中的及时纠错和习惯养成是标准化后亟需解决的问题。

4、企业树立共同目标难度大

企业实行标准化管理的目的是实现企业战略，每一个环节都是以战略实现为中心。员工需要不断地去理解他们每项工作的意义，当所有员工都明白自己的工作是把企业和自身实现转化成最精确的工作成果时，工作态度就会变得更加积极，协作也会得到进一步加强，障碍与隔阂也会逐步消除，因为大家的目标开始变得一致。

所以，企业管理应该以标准化为核心，标准化的实质就是科学化，规范化，经济化。标准化还是一个过程，是一个制定，执行和不断完善标准的过程，是一个不断提高质量、管理水平、经济效益的过程，是一个塑造企业灵魂的过程，是一个不断优化，不断完善的过程。因而，标准化具有长久的效力，如何才能强化企业的标准化管理，可以从以下几个方面入手：

1、增强全员的标准化意识

不断增强全员的标准化意识是转变观念，增强自觉性的必由之路。标准化客观上早已渗透在人类生活的各个方面，但人们对标准化的认识程度，自觉程度和收益程度却有天壤之别，这就有必要大力推行标准化再认识。轮训是强化员工标准化意识的行之有效的常规方法。要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。强化标准化意识，加强企业标准化的培训，提高对标准化的认识水平，使企业管理标准化工作落实到位，这是完善企业标准化的根本。

2、完善标准化管理的配套机制

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不断完善一系列标准化管理的配套体制和机制是加大企业标准化力度，加速企业标准化进程，建构完善和推行系统配套的标准化运行机制的必由之路。企业的管理制度体系主要依据有两点：（1）国家、行业协会、相关主管部门的相关法律法规和标准、企业的各项规章制度、员工的岗位职责和操作规程等。（2）科研生产运作、人才猎头运作、情报资料运作等相关机制。上述体制机制与实际运营相结合，其中有利于企业标准化的项目，挑选出作为本公司标准化根本。使企业标准化有制度可依，有法可循。

3、实现标准化审查的全员化、便捷化、电子网络化

任何制度构建的再好，没有一个良好有效的审核机制也是空中楼阁。实现标准化审查的全员化、便捷化、电子网络化是企业管理标准化的必然要求和完善标准化管理体系的必然结果，加大企业标准化力度并不意味着简单地追加投入，而是必须寻求质量的飞跃。当下信息系统的流行，也为管理的执行开了一扇明亮的窗。在事事有规范，处处有标准的网络下，建立标准化的审核系统，再优之而不过。

【相关案例阐述】

1、越大越简单

作者曾经了解过美国通用公司招聘流程：人力资源负责人给新入职人员一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么（日常工作），每周需要做什么（短期完成工作），每月需要做什么（长期完成工作）。然后年底，人力资源部也是按上述内容考核。很多新聘的人员在工作一年以后都会说：越是大的公司，越简单。这种看似简单的工作中，正是有很多的标准，每个人都能遵守和执行，进而在推动整个公司的运作。这些都清楚了，管理自然就到位了。

2、硬性执行，形成标准化习惯

华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年，1998年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。这本身就是一个管理的标准。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度。并且为了保证能够不走样地执行，华为总裁任正非下了死令：“5年之内不许进行任何改良，即便不合理也不许动。5

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年之后把系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年后的事情。”

这便是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种态度坚决确保了标准化管理建立和执行，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。

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第二篇：标准化管理是制度表现的最高形式.pdf

标准化管理是制度表现的最高形式

企业管理者在安排工作任务后，常常因为员工的工作成果没有达到预期要求 而失望。经常会有这样的抱怨：“为什么我下达的任务，不能清晰有条理的完成？” “为什么这么简单的事情都办不好？”“为什么员工成长这么慢？”“洋洋洒洒写 了几十页字，为什么没有我最关心的工作？”“特别是修改了几次还是不满意，甚至发火，最后不得不自己做”„„在这个过程中，管理者可能没有发现，本来 一周能完成的工作，却耗去了几周的时间。很多工作总是拖拖拉拉，即使做完，也难以达到预期的目标。

所以管理者开始思考一个问题，如何短期内培养员工？如何确保每一个人，即使是刚入行，专业能力较差，他的工作业绩也能达到公司认定的标准。众达朴 信顾问白子晗认为在人才没有完全配备到位的基础上，想要根本地提高工作效率 和质量，就要建立一套系统化、标准化的范本，涉及各项工作过程和结果的输入 输出成果。

有了标准化范本，无论是哪个岗位，哪个部门都要遵循范本要求来工作。这就最大程度上避免了不同部门人员，因为职场习惯、能力或责任心的不同而形 成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于管理者考核。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，确保工作效果。

“一流的企业定标准，二流的企业做品牌，三流的企业卖产品。”标准化是制度化的最高形式。标准化可运用到管理的各个层面，是一种行之有效，立竿见影的工作指导书。但是在企业日常管理实践中，管理者常常会在企业标准化体系推行过程中，出现以下困扰：

1，标准无处可寻

未经标准化管理改造的生产服务流程大多依靠经验操作，管理没有标准可遵循，岗位职责与工作标准很难描述。许多企业在推行标准化时，其本质还是经验操作，其操作指导和工作描述大部分都是口传身授，相关标准文件不能如实反映生产和管理的现状，标准的规定与管理现实往往不能统一。

2，没有标准化，绩效评估难以实施

企业实行标准化管理，推行企业标准化体系，主要目的是为了改进产品生产 流程和服务质量，大幅度提高企业绩效。企业战略的实施和完成主要还是靠目标 分解和绩效管理来实现。但是，很多企业绩效管理的方案是满足外部使用如稽查 标准等目的来设计的，而不是为企业内部管理而服务的。殊不知，如果企业内 部管理没有标准化，相关考核指标就无法量化，绩效评估的效果就会大大降低。3，标准化过程执行难度大

企业在推行标准化管理时需要一定条件。在现实中，程序文件、操作说明书 和规章制度都是纸面上的东西，它只能告诉员工如何做、何时做、怎么做，但不能保证员工在执行过程中不出现差错。所以在执行过程中的及时纠错和习惯养成是标准化后亟需解决的问题。

4，企业树立共同目标难度大

企业实行标准化管理的目的是实现企业战略，每一个环节都是以战略实现为

中心。员工需要不断地去理解他们每项工作的意义，当所有员工都明白自己的工

作是把企业和自身实现转化成最精确的工作成果时，工作态度就会变得更加积极，协作也会得到进一步加强，障碍与隔阂也会逐步消除，因为大家的目标开始变得 一致。

所以，企业管理应该以标准化为核心，标准化的实质就是科学化，规范化，经济化。标准化还是一个过程，是一个制定，执行和不断完善标准的过程，是一 个不断提高质量、管理水平、经济效益的过程，是一个塑造企业灵魂的过程，是 一个不断优化，不断完善的过程。因而，标准化具有长久的效力，如何才能强化 企业的标准化管理，可以从以下几个方面入手： 1，增强全员的标准化意识

不断增强全员的标准化意识是转变观念，增强自觉性的必由之路。标准化客 观上早已渗透在人类生活的各个方面，但人们对标准化的认识程度，自觉程度和收益程度却有天壤之别，这就有必要大力推行标准化再认识。轮训是强化员工标准化意识的行之有效的常规方法。要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。强化标准化意识，加强企业标准化的培训，提高对标准化的认识水平，使企业管理标准化工作落实到位，这是完善企业标准化的根本。

2，完善标准化管理的配套机制

不断完善一系列标准化管理的配套体制和机制是加大企业标准化力度，速企业标准化进程，建构完善和推行系统配套的标准化运行机制的必由之路。企业的管理制度体系主要依据有两点：（1）国家、行业协会、相关主管部门的相关法律法规和标准、企业的各项规章制度、员工的岗位职责和操作规程等。（2）科研 生产运作、人才猎头运作、情报资料运作等相关机制。上述体制机制与实际运营相结合，其中有利于企业标准化的项目，挑选出作为本公司标准化根本。使企业标准化有制度可依，有法可循。

3，实现标准化审查的全员化、便捷化、电子网络化

任何制度构建的再好，没有一个良好有效的审核机制也是空中楼阁。实现标准化审查的全员化、便捷化、电子网络化是企业管理标准化的必然要求和完善标准化管理体系的必然结果，加大企业标准化力度并不意味着简单地追加投入，而 是必须寻求质量的飞跃。当下信息系统的流行，也为管理的执行开了一扇明亮的 窗。在事事有规范，处处有标准的网络下，建立标准化的审核系统，再优之而不过。

【相关案例阐述】

1、越大越简单

作者曾经了解过美国通用公司招聘流程：人力资源负责人给新入职人员一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么（日常工作），每周需要做什么（短期完成 工作），每月需要做什么（长期完成工作）。然后年底，人力资源部也是按上述内容考核。很多新聘的人员在工作一年以后都会说：越是大的公司，越简单。这种看似简单的工作中，正是有很多的标准，每个人都能遵守和执行，进而在推动整个公司的运作。这些都清楚了，管理自然就到位了。

2、硬性执行，形成标准化习惯

华为今天的成功直接源于 1996 年开始的制度建设和全面优化管理。历时 3年，1998 年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。这本身就是一个管理的标准。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度。并且为了保证能够不走样地执行，华为总裁任正非下了死令：“5 年之内不许进行任何改良，即便不合理也不许动。5年之后把系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10 年后的事情。”

这便是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。

这种态度坚决确保了标准化管理建立和执行，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。

第三篇：浅议企业文化建设是企业发展的最高管理形式（xiexiebang推荐）

党的十七届六中全会审议通过的《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，站在建设社会主义文化强国的新高度和文化事业发展繁荣新的历史起点上，认真总结我国文化改革发展的丰富实践和宝贵经验，研究部署深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣，进一步兴起社会主义文化建设新高潮。对夺取全面建设小康社

会新胜利、开创中国特色社会主义事业新局面、实现中华民族伟大复兴具有重大而深远的意义。

古往今来，中华文明源远流长，所形成的五千年灿烂文化更是璀璨夺目。文化名人巨匠举不胜枚。古有孔子、白居易、李白，现代的鲁迅、郭沫若等等。在当代中国的发展中特别是改革开放和党的十六大以来，我国的文化建设事业出现了前所未有的发展态势，以文化引领发展成为当今社会的最强音，我们的党始终坚持物质文明建设与精神文明建设两手抓两手硬，实行依法治国和以德治国相结合，促进文化事业和文化产业同步发展，推动文化建设不断取得新成就，全民族思想道德素质和科学文化素质得到了全面提升，促进了人的全面发展，为坚持和发展中国特色社会主义提供了强大精神力量。

在建设有中国特色社会主义的征程中，我们所面临的新形势、新任务，要求必须站在时代与发展的高度，重视和加强文化建设，弘扬民族传统文化，建设中国特色社会主义的先进文化要“内化于心，外践于行”。近年来围绕先进文化建设所繁衍的国粹文化、低碳生活与绿色环保的行业文化等，说明了社会文化建设的繁荣与发展已成为国富民强的重要保证，成为集聚社会实力，推动科学发展的强大动力。当然，文化建设是多层次、多领域的，企业有企业的文化特色，政府有政府的文化底蕴，各行各业都有不同的文化建设体系，企业的员工文化、社会的众人文化都展现了不同人群的鲜活特色，但它们相辅相成，可以相得益彰，相互促进。

企业作为国家的支柱，不仅承载着国家经济发展的责任，而且承担着教育干部职工树立良好的企业形象，以优秀的文化引领发展，推动企业的经济建设，推进文化改革发展。首先要推进社会主义核心价值体系建设、巩固思想道德基础。十七届六中全会指出：社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义发展方向。因此必须全面贯彻“二为”方向和“双百”方针，为员工提供更好更多的精神食粮，要大力发展低碳理念、绿色环保等公益性文化事业，保障基本文化权益；其次要加快发展文化产业、推动文化产业成为我们经济发展的支柱性产业。2012 是十二五承上启下的关键之年，要“内化于心，外践于行”。从集团到我们公司，目前正在开展的对标管理和文化建设的落地工作都蕴含了极为丰富的文化内涵。企业文化建设、安全文化建设、廉洁文化建设都代表了一定的文化领域，我们之所以对宣贯具有煤炭建筑施工企业特色的企业精神、经营理念、愿景目标和弘扬安全文化，强化“安全责任重于泰山”，其目的不言而喻；再次就是进一步加快构建有利于文化繁荣发展的体制机制，为社会主义文化大发展大繁荣提供有力的人才支撑。坚持用社会主义核心价值体系引领社会思潮，尽快在集团形成统一指导思想、共同理想信念、强大精神力量、基本道德规范，坚持马克思主义指导地位，坚定中国特色社会主义共同理想，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，树立和践行社会主义荣辱观，推动企业文化建设的繁荣与发展。按照这一总体要求来展示我们的企业精神、经营理念、愿景目标，让干部职工充分享受到企业文化为企业的发展所带来的丰硕成果。注重我们的企业文化建设规范化、科学化、系统化，才能在市场经济的发展中锤炼和推动“煤化建设”品牌的落地生根，实现“一流企业，幸福家园”的目标。因此我们说企业文化建设是企业发展的最高管理形式

第四篇：绩效管理沦为形式的三种表现

绩效管理沦为形式的三种表现

在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！

其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！

2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制订方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。表现一：“你告诉我怎么做？”

最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。

但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”

实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到七页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连四页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！

表现二：“我真的很忙” 在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。

在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！表现三：“我终于完成了！”

在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！

比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！

在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！

绩效管理为何变成形式主义

为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

原因一：经理人员的观念没有根本转变

长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！

原因二：制度安排的问题

长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。

这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

原因三：职责界定不明确

翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？

原因四：绩效管理是与人最为密切的工作

这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状！

专家观点

一个简单的解题思路

关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！

第一：制度设计更加人性化

所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。

第二：基础管理要不断完善 所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。

第三：加强对经理的绩效管理

要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。

第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴

在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！

第五篇：农机管理标准化制度

农机管理标准化制度

1、农机驾驶操作人员必须按规定经县（含县）以上农机安全监理部门考验合格，领取驾驶、操作证后，方可驾驶，操作证件签注相符的农业机械。

2、驾驶各种类型的拖拉机、联合收割机、农机运输车及其它自走式农业机械的人员，须持有“中华人民共和国农业机械驾驶证”或“中华人民共和国机动车驾驶证。”

3、不准酒后驾驶、操作。

4、机车起动前按技术要求检查、保养，达到要求方可起动。

5、发动机起动前，必须将变速杆置于空档位置，动力输出装置处于分离状态，严禁先冷却小起动，严禁冬季起动时不准聚加热水，不准明火烤车。

6、拖拉机、联合收割机、农用运输车、自走式农业机械发动机及座机起动后必须空转预热，达到规定的水温和油温，待运转正常后，方可起步或作业。

7、起步或接合动力前，必须环顾四周，发出信号并确认安全后方可起步。

8、起步或传递动力时，离合器要迅速分离彻底，结合要平稳，逐步加大油门，不准猛抬离合器的踏板起步。

9、驾驶室不准超员驾驶乘座，不准放置有碍安全操作的物品。

10、拖拉机挂接农具时，挂接人员不准站在农具挂接点前方，必须在停稳后挂接农具，并应插好安全销。

11、拖拉机挂接农具时，驾驶员必须低速小油门，脚不准离开离合器踏板，听从挂接人员指挥，悬挂的农机具挂后要检查升降是否灵活。

12、拖拉机、联合收割机、农用运输车倒车时，驾驶人员必须鸣号、嘹望，确认后方可低速倒车。

13、农具手须坐、站在规定的操作位置上，其他位置不准坐、站人，悬挂式农具升降时，不准坐和站人，农具升起后不准在其下面清除泥土、杂草或保养、调整排除故障。

14、农具作业时，不准用手、脚或用工具清除农具上的泥土、杂草，不准在作业中保养、调整和排除农具故障，需要时必须停车或切断动力后进行。

15、拖拉机与农具挂接后，应插好安全销，调整限位链，下拉杆后端的横向摆动不得过大。

16、起步要平稳，转弯时须减速，不准操作过猛。

17、地头转弯或过沟坎时，应将农机具升到最高位置。

18、升起农具排除故障或更换零件时，必须支撑牢靠，农具不准悬挂停放。

19、牵引装置安全销折断后，不准用其它的物品如钢筋代替。

20、收割机在作业和升降时，不准人员在割台前停留。

21、收割机在运输和地头转弯时，割台必须高离地面，不准触及田埂或其它较硬的障碍物，收割台上不准坐人或装运物品。

22、排除故障后，起动或结合动力前须得到排除故障人员的通知并清点人数。

23、卸粮时不准人体进粮箱，不准用手、脚或其它铁器伸入卸粮搅龙内清理粮食。

24、作业时发动机排气管须装有灭火罩，蓄电池装有防火罩。

25、保养、加油或排除故障时，不准用明火照明。

26、本制度以外的其他事项，按黑龙江省《农业机械安全操作规程》执行。

农机管理标准化是以提高驾驶员的素质为本，加强农机基础设施建设为基础，农机安全生产为保证，提高农业机械技术状态为重点，实现农机田间作业标准化。农机管理坚持“六统一”和“七加强”

“六统一”： 一是农业机械统一停放和保管； 二是农业机械统一保养和维修验收； 三是农业机械田间作业统一质量和验收； 四是农业机械油料统一供应； 五是农业机械统一管理和指挥；

六是农业机械田间作业统一收费和结算。

“七加强”：一是加强农机队伍建设；二是加强农业机械技术保养和维修；三是加强农业机械田间标准化作业；四是加强农机基础设施建设；五是加强农机安全监理；六是加强农业机械技术档案和统计资料管理；七是加强农业机械更新和新技术推广。

1．农机基础设施建设与管理标准化

农机基础设施，主要是指农机具停放场所和管理活动场所及设施。农机具停放场所和管理场所，统称为机务区。农机具停放场，有永久性停放场和临时停放场。临时停放场是指农机具在进行田间作业期间不进行全面清理、不入场入库而临时停放的场所。在永久性停放场内，建设有标准的机车库、零件库、油料库，农机具停放场和停放棚，统称为“三库一场”。农机具停放场内还建有机车保养间，有的同机车库为一体。在此基础上，机务区或“三库一场”建设和管理还要达到“两室四化”的标准，“两室”：警卫室、机务办公活动室；“四化”：围栏化、砂石化、绿化、香化。少级机务区或“三库一场”可达到“四室四化”的标准。“四室”包括警卫室、办公室、活动室、淋浴室。停放在场、库、棚内的农机具，按标准清理干净，摆放整齐，排列有序，有的机具或部件总成还要进行包、涂、卸、封、支、垫等。2．农业机械保养和维修标准化

农机保养和维修严格按农机产品出厂说明书要求按耗油、按时间和按项目进行。坚持“预防为主、防重于治、养重于修”的方针，经常根据不同情况和条件，采取计划预防维修、故障维修、视情维修制。3．农机安全监理标准化

严格执行农业部《农业机械安全监理规章》和黑龙江省《两个条例》，做到有法必依、执法必严。对各种拖拉机和自走联合收获机及农机驾驶操作人员实行核发牌证照并全部实现微机信息化管理，达到规范化、科学化、标准化水平。各级农机安全监理人员经常深入场院、地头、田间进行田查路检，积极清理“黑车非驾”，消除事故隐患，使农机事故率降到最低限度，保障人民生命财产安全。4．农机技术档案、资料管理标准化

生产队有关农机管理的台帐、图、表、卡、册、安全教育记录等基础资料要齐全，要填写准确无误，并张榜公布，接受广大群众的监督检查。农场以上各级农机管理部门，要建立相应的技术档案资料的管理办法和标准，实现规范化、信息化管理。

5．农业机械技术状态标准化

动力机械经常保持“五净、四不漏、六封闭、一完好”。五净：油、水、气、机械、工具净；四不漏：油、水、气、电不漏；六封闭：柴油箱口、汽箱油口、机油加注口、机油检视口、汽化器、磁电机要封闭；一完好：技术状态完好，动力和经济指标完全符合国家规定。作业机械达到“三灵活、五不、一完好”。三灵活：操作、转动、升降灵活；工作部件达到五不：不松旷、不钝刃、不变形、不锈蚀、不缺件；一完好。