第一篇：河南煤炭企业管理模式调研报告
河南煤炭企业管理模式调研报告
煤炭企业选择什么样的管理模式，关系到煤炭经济发展走向的战略选择，也关系到对“四矿”（矿业、矿山、矿工、矿城）问题解决的根本途径的选定，从而影响到整个国民经济可持续的发展和整个社会的稳定与和谐。四月二十三到二十七日，受河南省煤炭工业管理局的委托，在局老干部处和河南煤炭系统老年科技工作者协会的具体组织下，付树林、梁尤平等人以特邀巡视员身份赴河南永城对永城煤电有限责任公司（以下简称“永城煤电”）和河南神火集团有限公司（以下简称“神火集团”）进行了实地考察与调查研究。
调研活动采用了听、看、问、议的方式。分别听取了两个集团公司主要负责同志陈雪枫、李聪的情况介绍；参观了永城煤电正龙煤业公司城郊煤矿和洗煤厂、河南龙宇矿业（煤化工）有限公司，神火集团铝电公司；与两个集团公司的有关负责同志进行了认真细致的对话；利用两个下午的时间对两家公司的做法展开了热烈的讨论，探讨了一些深层次的诸如股份制、产业链、产品结构调整、循环经济、精细化管理、大强优、安全生产与经济效益以及煤矿职工生活质量的提高等问题。
一、河南煤炭企业管理模式的演变及其类型
河南煤炭（这里主要是指传统的国有和地方国有）企业管理模式在一个相当长的时期里，即从上世纪五十年代初到九十年代，基本上是高度集中的计划经济条件下的产品管理模式。煤炭作为产品，由国家统产、统配，包括城镇居民的生活用煤也计划供应。从历史上看，这种管理模式，在上世纪五十年代，对国民经济的建设发生过较强的支撑作用。但随着经济建设的深入发展，它的制肘作用，也日益显现。而且，从某种意义上说，也很难把这种管理模式下的企业称之为企业。九十年代中期以后，随着社会主义市场经济体制改革目标的确定，煤炭行业作为计划经济体制下那种产品管理模式最终遭到冲击，各国有统配和地方国有煤矿纷纷寻找出路，改变以往的旧管理模式，以适应市场经济发展的需要。
河南五大国有统配煤矿首先开始了艰难的探索：转变经营机制，搞“以煤为主，多种经营”，实行产权改制，实施股份制，力图改变过去那种煤炭——开采——枯竭——死，或者煤炭——开采——销售不畅——死的老路子。但在旧的轨道上走惯了，一种“有了婆婆烦婆婆，没了婆婆想婆婆”的思维定势难以改变，在改革的路上，希望国家和政府开出个“灵丹妙药”来，自己缺少了一点新思路，煤炭企业管理模式虽然也有了大的转变，但始终也未能离开煤炭产品生产经营的模式。
这次我们到永城对永城煤电和神火集团这两家煤炭企业的调研考察，结果是耳目一新，为之振奋。过去我们不敢想，不能想，想不到的许多做法，在他们那里都实现了，或者初步实现了，真有“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”之感。
同城并存，一路之隔的永城煤电和神火集团，同属河南煤炭大型企业，一为国有，一为地方国有。两家企业各有自己的改革背景，改革思路，改革办法，互相竞争，又相互借鉴，而许多又殊途同归，成就了各自的事业，出现了同技并茂，一派生机。这两家的管理模式，无疑给我们展示了河南煤炭工业发展模式的新路子。
永煤集团是河南省国有大型煤炭企业，1989年开工建设，到2003年，累计投资55亿元，其中资本金9.7亿元。1997年首对矿井投产后，连年严重亏损，2000年当年亏损1.2亿元，资本金下降到4.9亿元，负债率高达98%，是全省工业企业第二大亏损大户。这样的一个企业，到2006年，出现了一系列的奇迹。我们不妨列举下面也许枯躁但并不乏味的数字：
煤炭产量由2000年的208万吨增加到2006年的1321万吨，年均增长36.08%，年均增加185.5万吨；
销售收入由2000年的4.87亿元增加到2006年的218亿元，连续6年实现翻番增长，年均增长87.32%；
利润，2000年企业亏损1.2亿元,2001年扭亏,2006年实现利润超过20亿元,年均增长62.31%。连续三年进入全国工业重点行业“效益十佳”企业，蝉联全国煤炭行业三强； 企业总资产由2000年的36亿元增加到2006年的194亿元，在全省工业企业中居第3位，年均增长32.41%；企业净增资产由2000年的不到5亿元增加到2006年的63亿元，年均增长52.54%。国有资产保值增值率达到118%；
经济质量上2000—2006年，人均销售收入由5.28万元增加186.54万元，年均增长81.34%；人均创造利润由-1.30万元增加到17.8万元，年均增加3.18万元。两项指标连续3年保持同行业第一的水平；
百万吨死亡率逐年下降，2004—2006年连续三年百万吨死亡率、万米成巷死亡率双为零；
截止2006年，企业开拓、准备和回采煤量达到6.43年、3.97年和6.18个月，分别高出国家规定3.4年、3年和2.18个月。控制的煤炭资源总量达到100多亿吨，煤矿、煤化工、有色金属、电力、机械制造等后续项目陆续开工或完工，后备资源和后续能力十分充足；
企业内税额由2000年的3070万元增加到2006年的13.6亿元，年均增长88.1%。
2005年度中国企业500强排名第260位，比2004年飙升了208位。2005年度中国大企业集团竞争力500强中居第93位。位列2005年度河南省工业企业（集团）百强第六。集团公司被中央组织部评为领导班子思想政治建设先进单位，荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集团、全国模范职工之家、全国煤炭工业优秀企业、全国工业重点行业效益十佳企业、全国企业文化优秀奖、河南省工业突出贡献奖、河南省文明单位等。
这些数字表明了数字前面的困境，困境中的困惑，困惑中的冷静，冷静中的思索，思索后的决策，决策后的拼搏，拼搏之后方可得到的辉煌。永城煤电领导班子在省委、省政府的正确领导下，坚持科学发展观，大力推进资本运营，优化经济结构，建设循环经济，做好煤炭主业，适度相关多元化发展，促进企业实现了持续、科学、和谐的发展。他们的做法集中在十个“强力”上，即：
1、强力推进资本运营。坚持把资本运营作为企业实现外延发展的主要手段，引进战略资本，实现快速发展。几年来，他们成功地与上海宝钢、巴西CVRD等实现了合作，组建了目前中国煤炭行业最大的中外合资煤炭股份公司，与国家开发银行河南省分行签订了开发性金融合作协议等。
2、强力推进结构调整。按照突出主业、循环经济和科学发展的要求，把煤炭采选、煤化工、有色金属列为支柱产业，按照上下游产业顺序，强力延伸拉长产业链条，重点发展煤化工和发电。
3、强力推进资源整合。煤炭资源整合上省内整合洛阳、许昌等地区，省外整合、控制贵州、内蒙古的煤田；同时积极整合有色金属矿产资源，构建以煤炭和有色金属矿业开发为主要主营业务的产业架构，如栾川钼矿、登封铝土、南阳钒矿等。
4、强力推进项目建设。
5、强力推进辅业改制。
6、强力推进人事制度、用工制度和分配制度的改革。
7、强力推进企业管理。积极构建以产权为主要联结纽带的母子公司管理体制，规范母子公司法人治理结构运作。大力深化以“市场化、制度化、规范化”为核心内容的“三化”管理，对企业内部产品、物资、资金以及人才、技术、知识、信息、时间、空间等可以作为资源的要素都纳入市场化运作的范畴，强力提升管理现代化水平，激活企业内部每个细胞，加快释放生产力。
8、强力推进技术创新。优化产品结构，提高机械化程度，改善安全设施和装备水平。健全内部科技市场体系，实行技术成果内部收购制和重大攻关课题招标制。
9、强力推进安全生产，始终坚持安全第一方针和不安全不生产的原则。
10、强力推进思想政治工作。
神火集团是以煤炭为基础产业，煤电铝一体化经营的大型企业集团。目前它拥有12家全资、控股和参股企业，分布在河南、上海、深圳及海外。现已形成煤—电—铝、氧化铝—铝锭—铝合金（锭、棒、材）—铝箔、原煤—块煤—沫煤—铸造型焦、煤矸石—粉煤灰—粉煤灰砖等多个产业或产品链。
这家企业集团的发展走过了一段极其不平常的道路。它的前身是1983年4月经河南省政府批准成立的永城煤炭工业联合公司筹建处。1984由河南和江苏两省签约联合开发，不久江苏拒绝投资，省内亦无资金来源，造成建设资金严重缺乏，职工思想严重不平稳，形成了“爸爸不爱，妈妈不管”的严重局面，困难极为严重，正是在这种逆境中，他们更新观念，明确思路，找准位置，用改革的手段杀出了一条血路，走出了一条“先生产后生活，边基建边生产，不等、不靠、不要，自我完善自我发展”的艰苦创业之路。
1989年12月，永城矿务局成立，当年煤产量只有27万吨，总资产不足3000万元。经过10年的磨励，他们实现了从分散管理到集中管理（人、财、物、产、供、销），从小到大，从弱到强和从内到外的四次大突破，特别是煤炭主业“神火股份”成功上市，标志着神火集团在煤炭行业奠定了坚实的发展基础，实现了质的飞跃。终于形成了以永城矿务局为核心、以煤炭为基础产业、煤电铝一体化经营的大型企业集团。现在总资产100亿元，2006年销售收入73亿元，实现利税14.2.亿元。并且偿还了江苏省1984年投入的9000万元资金和河南省投入的9506万元资金。预计今年可生产煤炭423万吨，电解铝35万吨，发电30.8亿度,铝箔1.5万吨,牛仔布1200万码,棉纱2000吨;实现销售收入100亿元,争取120亿元，实现利税15亿元，跨入中国500强企业行列。
神火集团的做法主要集中在以下四个方面：一是搞好产权改革，首先是股权改革，他们采取企业自筹和职工集资入股的办法，建设铁路专用线，实现了地方国有企业职工参股的第一次股权改革尝试，获得了成功。接着，他们按照建立现代企业制度的要求，建立和进一步规范了以资本为主要联结纽带的母子公司体制，逐步实现了行政管理方式向产权管理方式的转变。集团公司成为决策中心与投融资平台，对内依法履行出资人权利和义务，对外统一协调；各子公司作为独立法人，独立参与市场竞争，成为利润中心；各矿厂等生产实体以强化安全生产、规范内部管理为重点，是企业成本管理中心。从集团到各子公司均按产权关系依法建立健全企业法人治理结构，逐步搭建起母子公司管理模式。同时，从1996-1998年，他们着手规范实施煤炭主业股份制改造。1999年8月，“神火股份”在深交所挂牌上市，业绩很佳。随后，他们又实现了将部分国有法人股份依次向民营企业转让。2006年1月又实施了股权分置改革，彻底消除了上市公司股权制度差异，经全体股东的利益和目标趋于一致，形成公司治理的共同利益基础，使其充分利用资本市场和现代金融工具，推进做强做大做优主业战略目标，带动其他产业的快速发展。在此基础上，他们结合兼并重组，实施了产权多元化改革，兼并重组了原永城铝厂，改制为主要业务技术骨干与国有股东共同参股的神火铝电有限责任公司。2000年又成功实施了集团股权制度改革，神火集团从此成为民营法人股占52%，国有股占48%的有限责任公司。
其次是调整产业结构。实施产业结构调整，才能实现企业规模的不断壮大和产业的不断延伸。神火集团按照整合资源，打牢基础，整合产业，延伸产业链条的工作思路，扎扎实实地开展这方面的工作，取得很大的成功，首先他们把寻求后备煤炭资源、缓解资源接替矛盾，做大煤炭基础产业作为一项战略任务来抓，先后在永城境内、河南禹州市、许昌县、新密市等地开发、收购、兴建、整合或合作开发了一些煤矿，使煤炭产能提高到1000万吨以上。同时他们审时度势，兼并永城铝厂，构建煤电铝产业基本构架，在此基础上兴建新铝厂，壮大铝产业经营规模，实施低成本兼并收购，实现电解铝规模的进一步扩张和全方位、多渠道寻求氧化铝合作伙伴。接着，他们又积极推进电解铝深加工进程，努力打造完整铝产业体系，建成从产品原料到初始产品、从中间产品到终端产品的完整的铝产业体系，进一步完善煤—电—铝—铝加工一体化经营模式，最终建成煤电铝一体化协调发展的国内一流的大型企业集团。
第三,是调整产品结构。企业要发展，靠单一的产品结构和原始的初级产品是远远不够的，甚至是不可能的。必须开发新产品，实现产品的多元化，提高产品附加值，提升经济效益，做精做强企业，才能在严峻激烈的市场竞争中，立于不败之地。神火集团为此提出了“以市场为导向，以产品结构调整为重点，以优化产品质量为保证，以生产适销对路和高附加值的产品、抢占市场制高点”的营销思路。经过几年的努力，产品结构调整取得了显著成效。目前，神火集团在煤炭产品上已有一级洗精煤、二级洗精煤、挑拣大块，洗中块、洗小块、二级洗小块及中煤、沫煤、沫精煤配煤等20多个品种，同时开发研制并生产了铸造型焦新产品，合理开发利用矸石；在铝产品上也已有了铝合锭、合金铝锭、铝合金棒、电工圆铝杆、大板锭、铝箔等，实现了铝产品的多元化和产品链延伸，形成了完整的铝产品体系；另外，还有棉纱、牛仔布、服装、机加工产品等多个品种。
第四，在其他诸如干部人事制度、用工制度和工资制度上加大了改革力度，有效增强了干部职工的工作积极性和竞争意识。实施了公务用车改革，不仅大大节省了企业车辆的公款购置费用，抑制了攀比思想，而且降低了大量管理费和消耗费用。在辅业上采取一系列重大改革措施：一是剥离与主业关联密切的（如：纺织、建筑、机械加工、医院、物业后勤服务等）辅助企业，使之独立经营、自负盈亏；二是对与主业无关联（如：上海双基药业公司、上海绿源实业公司、商丘中药厂、中小学、幼儿园等）的辅助企业，全部实施产权改制后退出。第三，对所有辅业共同组建一个董事会的管理决策运营模式，有效地减少了管理环节，提高了管理集中度和工作运转效率。
总之，永城煤电和神火集团近几年来发展快、效益好、职工收入高成为河南煤炭工业发展的新亮点，得益于他们管理模式的创新。他们管理模式的内容是十分丰富的，从我们上面粗线条的描述中可以看出，他们的经验往往相互渗透，相互借鉴，你中有我，我中有你，有的始于神火，成于永煤，有的始于永煤成于神火，但都只有适合于自身实际，方能成功。
这样，展现在我们面前的河南煤炭企业管理模式无论是历史地看，还是现状地看，大体上就是三种模式，即：
一、产品管理模式。这种模式主要的是在上个世纪九十年代以前的煤炭企业，它是计划经济体制下的必然存在模式。
二、产业管理模式。这种模式主要的是只把煤炭产品作为煤炭企业的单一产品，或者只把产品的开发集中地放在煤炭产品的开发上，或者还只是囿于“以煤为主，多种经营”的旧思路，只是被动单纯地解决下岗工作、在岗工作待遇等问题上。没有能站在一个更高地起点上认识煤炭企业。在模式选择上也大都是一种引进式（机械地）、模仿式或者是跟进式，很难有突破性的进展。
三、商业管理模式。这是一种全新的思路。这种开放型思路的根本点就在于企业经营者把整个企业放在市场中来经营，而不是经营企业的产品或产业。这就要求把煤炭企业放在市场经济条件下来思考、来运作。煤炭企业要存在，要发展，就要大、强、优、久。这就需要产权改革、产业结构调整、产品结构调整。一切不合理的制度的改革，都要适合本身企业的实际，以煤为主，适应多元化发展，延伸产业链，以煤炭产品为主延伸产品链，壮大自己的经济势力。永城煤电和神火集团走的就是这条路。当然他们也同样经历了一个从产品管理模式到产业管理模式再到商业管理模式的历史嬗变的痛苦过程。但不论过程是如何的痛苦，但结果则是辉煌的，令人欣慰的。
二、永城煤电和神火集团管理模式给我们的启示
这次到永煤和神火集团公司调研学习收获很大，很受教育和启发，这两个企业的实践，使我们认识到企业要做大做强，职工收大幅的提高，关键是企业经营管理者观念要转变，思想要解放，意识要创新、改革要彻底、管理要科学，我们感觉到这两个企业在改革和创新等方面与省内其他国有煤炭企业有许多不同的特点，体会如下：
一、采用民营企业的管理模式，解决了目前省内国有企业改革中没有彻底解决的企业内部一些关键问题，如永煤母、子（分）公司机关机构设置和人员非常精简，一个部门几个牌子，几个职能，一个负责人兼任几个职务。工资收入按业绩考核，真正拉开差距，高的年收入近100万，低的收入为5-6万元，甚至个别最少2-3万元。神火集团企业内部职工持股，把职工利益和企业利润联系在一起，使职工真正参与到企业的决策和管理中，企业的董事会成员中有一大部分是股东（职工）推选出来的。国有企业采用一些民营企业的管理方法，只要做到公开、公正、公平，职工收入大幅度增加，提高离退休人员生活待遇，做好离退休人员的政策落实，职工就不会有意见。
二、把整个企业放在市场中按照市场经济运作模式经营企业，如永煤集团利用企业的优质资产和存量资产与国内外知名优秀企业合作，组建新的股分公司，如上海宝钢和巴西CVRD合作，同时相继收购洛阳轴承厂、安阳矿务局、开封空分厂和一些地方煤矿（厂），这些企业有的通过技术改造促使产品更新换代继续生产，有的可调整转产开发新项目或与其他单位继续合作，使企业资产和产能迅速扩大，按照这种商业运作模式或经营企业要比传统的靠经营产品来积累发展快的多，这也是目前国际上大企业集团快速发展的一种模式。
三、在提高壮大煤炭主业的同时，立足企业自身和所有资源优势，调整产业结构，开发相关产业，形成比较完整合理、具有竞争力和抗风险的产业体系，据永煤煤化工项目的介绍，使我们认识到目前煤炭气化核心技术已过关，又有适合不同煤种的各种煤炉型，所以河南煤炭深加工项目首选是煤炭气化项目，这也说明省政府提出要把河南建成全国煤化工基地的正确性。
永煤已进入金属矿业开采（如栾川钼矿和伊川打磨沟矾矿），使用权我们认识到煤炭企业可利用自身技术设备和职工队伍的优势进入金属矿和非金属矿的开采，从长远看我们国家是个资源短缺的国家，而目前国家一些地方的金属矿和非金属矿的开采技术和管理相对落后，这正是我们煤炭企业介入的好时机。
四、坚持科学发展观，立足与改革和创新强化企业内部管理，如永煤吸收宝钢等国内外优秀企业的科学管理经验，使局矿（厂、公司）按照母子公司法人治理结构运作，对企业按照“三化”进行管理，在河南煤炭企业率先改革了财务管理，执行财务人员集团公司集中管理，对二级机构财务人员执行委派制，二级机构只核算成本，改变了传统利润核算体系，推行全面预算、资金集中管理和目标成本管理体系，使企业管理水平大大提高，解决了目前省内一些国有煤炭企业管理水平“粗放”的问题，率先接近和达到了省内一些行业先进企业的管理水平。
三、永城煤电和神火集团管理模式引发的三点思考
（一）河南煤炭开发要切实注意节约发展
科学发展观统领下的发展一定要是清洁发展、节约发展、安全发展和可持续发展。结合河南煤炭的开发，就节约发展我们想谈一点看法。煤炭资源在国民经济中的基础作用和他的不可再生性是不容置疑的。河南省十一五煤炭发展规划对今后五年河南省煤炭年生产能力也作出了明确的规定，1.5亿吨-1.8亿吨/年是一个不容突破的极限。节约煤炭资源不但是为了现在，更是为了我们的子孙后代。充分利用好计划开采出来的1.5吨-1.8亿吨/年的煤炭，如同永城煤电和神火集团走相关专业化循环经济之路，是完全够用的了，也能不断创出较高的销售收入和经验效益，为我们现在和我们的子孙后代计，都是功德无量的大好事，也是完全符合科学发展观和可持续发展战略的。所以必须认真落实依法关闭非法及布局不合理、浪费资源严重，没有安全保障的小煤矿。基本建设要重点做好矿区生产接续工作，稳定煤炭生产规模。提倡依靠科技进步，提高回采率。
（二）企业的大、强、优、久
企业不能只讲做大，大要有“度”，企业越大，风险越大；大要讲强，没有强的大，是虚大，经不起风浪，大要向强发展；强中更有强中手，真正的强是优强。只有大、强、优的企业，才能永葆活力，在激烈竞争的市场经济中永久生存、发展。像永城煤电和神火集团那样把产业链、产品链不断延伸就比单纯搞煤、搞电、搞铝、搞化工等等要高出不止一筹。
（三）产业链、产品链的延伸
一定要立足自身，从实际出发，选择适宜，切不可东施效频，或邯郸学步，学不来别人的东西，也丢掉了自己的长处。永城煤电和神火集团同处一城，一路相隔，自然条件几乎毫无二样，但两家煤炭主业外的产业和产品及其产业链、产品链和它们的延伸差异很大，而结果是相得益彰、交相辉映，就是最生动的说明。
省煤炭工业管理局赴永城煤电、神火集团调研组：
付树林 梁尤平李玉成 高志强 赵宗晋 何天豪 王勤功 苏学勤 贾俊卿 辛世都 齐宗贤 刘成孝 郁祖胤 桑智卿 刘秉衡
二○○七年十月
(河南省老科技工作者协会)
第二篇：煤炭企业调研
金融危机背景下山西煤炭企业的应对调研
小组成员：信息学院电子科学与技术（微电子）二班
郭健300820403
3吕涛300820404
4王浩轩3008204048
一、调研目的了解金融危机背景下，山西煤炭企业的发展现状、政府及企业的应对措施，并运用所学的马克思主义哲学原理进行分析
二、调研时间
2009年7月—8月
三、调研地点
山西省汾西矿业集团公司
山西省吕梁市离市区高崖湾村鑫田焦化有限公司
四、调研背景
2008年9月初，有美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球。这场金融危机不仅是对世界经济格局的重大扭转，作为最大的发展中国家，中国也很难独善其身，其中中小企业首当其冲的受到了影响，很多中小企业被迫停止营业甚至破产。金融、地产等行业受到沉重打击，进而牵连到实体经济，许多以外向型经济为主的发达省份GDP增长大幅回落，失业率显著上升，居民消费信心降低，世界和中国经济正面临前所未有的考验。
作为全国能源核心，山西产业结构单一，煤炭工业是重要的支柱产业，对于保持全省经济平稳较快发展，保障全国能源供应具有重要作用。近年来，山西煤炭业正在加紧企业转型，受国际金融危机的冲击，煤炭工业的发展既面临较大的困难，又蕴含着发展的机遇。金融危机下的山西煤炭业出路在哪里？
为了深入的了解金融危机背景下山西煤炭企业的发展走势及应对情况，我小组利用暑假期间对家乡的煤炭企业进行了走访，并收集了一些资料进行分析。
五、调研内容
（一）山西省煤炭资源总体概况
我国是一个以煤为主的能源结构，煤炭无论是在一次能源的生产或消费结构中均占到75%，自八、九十年代以来，国家在煤炭开发方面实行“强化东部，战略西移”的战略决策，从而确立了以山西为中心的全国能源基地的战略地位，山西成为新时期以来向全国发达省份、经济快速发展地区实施“西煤东运，北煤南调”最便捷的煤炭产地，晋煤在市场的份额一度达到80%。山西年生产原煤达3.5亿t，占全国的四分之一以上，外调全国26个省、市、区，外调量达2.3亿t，占全国省际煤炭外调总量的80%，供应煤炭出口达1700万t，出口20多个国家和地区，出口量占全国的70%，成为山西的主要创汇商品。经过五十多年的建设，山西已形成了一大批从事煤炭科研、勘察设计、生产、管理营销队伍;拥有9条铁路出省干线，约220个发煤站，年发运能力在2.5亿以上，其中：晋北12个为大秦线配套的能力均在200万t及以上的大型煤炭集运站，集中储装运输能力4750万t，吸引范围达12个县（区）;全省现有50多个煤焦公路出省口，年出省运力达3500万t;地理位置适中，距沿海省份平均400—600km;山西也是全国最大的电力基地之一，发展煤炭工业有可靠的动力保障。
（二）金融危机对煤炭企业的影响
应该从两个角度来看待这个问题：
○1全球金融危机对我国煤炭经济运行的影响。
表现之一：需求下降。国内主要用煤行业产品产量下降，增速放缓，煤炭需求减弱。从去年9月份开始，全国火电、焦炭、生铁、合成氨的月产量同比增速迅速下滑，有的甚至出现负增长。火电9月、12月的增速分别为2.7％、－12.4％；焦炭9月、12月的增速分别为－9％、－25％。
表现之二：价格下跌。主要港口市场煤交易价格呈逐月下降趋势，秦皇岛5500大卡市场煤吨煤交易价格去年8月、9月、10月、11月、12月份分别为915元、895元、885元、590元、600元。今年1月份为590元，3月份为565元。冶金煤价格大幅下跌。
表现之三：社会存煤增加。秦皇岛港存煤去年8月初为678万吨，11月初为862万吨，最高时达930万吨；去年12月，全国直供电厂存煤达到4300万吨，可用天数达30天左右；全社会煤炭库存1.93亿吨，比正常库存多5400万吨。
○2是全球金融危机对山西省煤炭经济运行的影响。
表现之一：煤炭产销增速放缓。去年1-8月份，全省煤炭产量的增速为22.85％，1-12月增速为4.06％；8月、12月的月度煤炭产量分别为6201万吨、4722万吨，产量增速连续五个月呈下降趋势。1-8月份，全省铁路外运出省煤炭销量的增速为6.93％，1-12月份的增速为－0.51％；8月、12月月度铁路外运煤炭销量分别为3814万吨、2289万吨，销售的增速连续五个月呈下降趋势。
表现之二：全省煤炭日均运量与装车数逐月减少。去年8月、12月份全省煤炭日均装车数分别为18974车、12181车，日均运量分别为132万吨、83万吨。
表现之三：煤炭货款拖欠出现上升苗头。
（三）自金融危机爆发以来家乡煤炭业走向
作为能源大省的山西，自2008年9月中旬开始受到经济危机影响，焦炭价格不断下跌，煤炭坑口价前景难测，外贸企业出口订单骤降，外资项目被迫停工，企业“无奈”裁人……
山西是产煤大省，煤炭价格的高低直接影响着一切。山西生产的煤炭三分之二外运全国及出口，2006年山西年产5.81亿吨煤炭，2007年产煤6.3亿吨。2008年产煤6.8亿吨。高产量，高出口量，再加上乐观的价格，山西总是在煤上做着好文章。但是经济危机的到来打乱了一切。
危机的冲击，首先表现在煤价的戏剧性变化：从08年9月开始，煤价最高峰时，秦皇岛港的动力煤价达到每吨八九百元甚至1000元,国家发改委还出手干预，制定了6月19日
最高限价。但9月之后，煤价开始转向。10月10日，山西省煤炭坑口价跌到了“十一”后最低点，大同动力煤和太原动力煤坑口价(不含税)分别较上期下跌10元／吨和20元／吨；柳林主焦煤坑口价(不含税)较上期下跌200元／吨；阳泉无烟煤坑口价(不含税)较上期下跌200元／吨；晋城无烟煤坑口价(不含税)较上期下跌200元／吨。
紧跟煤炭形势的焦炭行业价格跌落更是迅速。山西焦煤集团作为一个以炼焦煤生产和销售为主的大集团，受到的影响非常严重。该集团从9月到11月下旬，焦炭价格普遍下降50%~65%，到08年11月25日，企业煤炭库存达到189万吨，9月和10月，新增欠款45亿元，资金周转十分困难；以煤炭、煤化工、铝电为基础的阳煤集团，9月以来，冶金煤每吨价格从1500元下降到750元且产量减少20%。地销化工煤价格下降40%，产量下降10%。地销动力煤市场价格下降30%，而且其铝、电、磁材、胶带生产巨额亏损，现金流已断……而在山西吕梁，仅仅一个月的经济危机冲击，就使三个涉及焦化、化工行业的大型外资项目暂停建设。大型外资项目停工，山西省外汇管理局的负责人给出的理由是，“华尔街金融风暴发生后，这几家企业的外国投资方近1000万美元注册资本和已签约的外债贷款4.6亿港元无法到位”。与此同时，等值1.08亿美元的港元外债贷款合约流产，投资方明确表示无力出资。
经济危机使山西全省自10月以来规模以上工业增加值出现近年来少有的负增长，固定资产投资增幅位居中部六省之末，煤炭、焦炭、冶金等主要工业品价格快速下跌，企业生产经营出现较大困难，全省中小企业已有8000多家停产、半停产，约占总数的10%。
（四）金融危机下山西煤炭企业的应对之策
金融危机爆发以来，山西煤炭企业的发展受到了严重影响，各地煤炭部门纷纷出台了一些措施来控制煤炭市场价格，从我小组调查的两个企业来看，所实施的应对措施大致可归结为以下三点；
一、加强对煤炭市场运行的监测分析，建立监测分析制度和工作机制。每月组织全省国有重点煤炭企业、省直有关部门召开月度协调例会，对煤炭市场运行情况、发展趋势进行分析，研究新情况、解决新问题。
二是加强协调，全省煤炭产运需衔接工作基本达成预期目标。框架内外全省合计签订合同总量5.1亿吨。重点合同电煤价格继续与市场煤价格并轨，化工煤维持现行价格，冶金煤价格进行了合理调整。根据目前所签合同价格情况，以五大国有重点煤炭企业集团测算，今年全省煤炭吨煤平均售价为486元，比年初高108元。五大煤炭集团1、2月份吨煤综合平均售价比去年同期提高近120元。
三是按照“以需定产、以价定销、以销定运、以款发煤”的原则，开展煤炭总量调控工作。从去年12月中旬开始，全省没有实现机械化开采的煤矿均集中开展了安全整治工作。春节期间，全省国有重点煤矿和地方骨干煤矿全部按法定节日正常放假检修，全省国有重点煤炭企业和地方煤炭经销企业按照“货款回收不及时的不供货、供需双方没有签订购销合同的不发货、对可能被市场关闭淘汰的用户和经营企业不发货”的原则合理安排煤炭销售。理性看待市场，果断做出决策。降价不能刺激需求，只能减少收益。山西煤炭在市场竞争中只能靠规模取胜，守住调控总量的“底线”。
（五）结合马克思主义哲学原理进行分析
从马克思主义哲学原理的角度来看，山西省煤炭企业的一系列措施都体现了市场宏观调控的重要性。可以从宏观调控应当处理好的以下几种关系入手分析：
一是主要矛盾与次要矛盾的关系
马克思主义哲学告诉我们：对立统一规律，即矛盾规律，是唯物辩证法的根本规律，是辩证法的实质和核。因此，抓主要矛盾或矛盾的主要方面，把握事物或矛盾的主流和方向，是解决事物或矛盾的基础和前提。
国民经济和社会再生产是一个极其庞杂的有机体。在分析判断经济煤炭企业形势的工作中，如果被次要矛盾或矛盾的次要方面所迷惑，分析判断就会失准。当前煤炭企业市场宏观调控面临的主要矛盾仍然是市场供需关系变化，国家政策调整，煤炭价格上涨空间小与煤炭成本大幅度增加的矛盾已经显现，提高煤炭企业自我发展能力受到制约。
二是宏观与微观的关系
马克思主义哲学关于全局与局部关系的原理，揭示了客观事物整体与它的组成部分之间关系。
分析判断煤炭企业形势要处理好宏观和微观的关系，宏观是全局，微观是局部。宏观和微观也是一对矛盾，在通常情况下，宏观是矛盾的主导方面。煤炭是我国的主要能源，同时又是我国冶金、化工等原材料工业的重要原料，是关系国计民生的重要商品，煤炭企业的发展可以说直接关系到国民经济的发展，可谓“牵一发而动全身”。因此，煤炭企业的发展，应当紧密结合当前我国总体经济形势，保证电煤供应，确保各用煤产业的稳定。
三是历史经验与当前实际的关系
马克思主义哲学的认识论告诉我们：真理是客观事物及其规律在人脑中的正确反映。真理的形式是主观的，属于人的认识范畴；真理的内容是客观的，它反映的是不依赖于人的意识为转移的客观事物及其规律。真理都是主观和客观的统一。同时真理具有两重性。处于一定历史过程中的人所获得真理性认识都是有条件的、相对的，因而，一切客观真理都是相对真理。然而，任何真理都是对物质世界的正确的反映，所以，一切客观真理又是绝对真理。依据上述原理看待历史经验，任何历史经验也无不如此，都具有相对和绝对的两重性。在任何时间和任何空间都不折不扣地尽皆适用的经验是极其罕见的，或者是根本不存在的。因此，正确处理历史经验与当前实际的关系是我们运用马克思主义哲学原理分析煤炭企业形势的又一个重要问题。
这次金融危机无论从规模上还是性质上都与以前不同。对于煤炭企业的发展不应当完全仿照之前的发展模式，而应当具体问题具体分析。煤炭减价并不能够刺激需求，相反，它只会减少收益，山西煤炭应当在保证煤炭企业效益的前提下，稳定市场价格，沉着应对各种问题。
（四）当前与长远的关系
马克思主义哲学指出：任何事物都有个绝对发展和相对静止的过程。任何事情都应当用辩证发展的眼观来看待。因此，要立足于当前，着眼于未来，从长远着想，从当前入手，分出轻重缓急。当前主要是稳定市场价格，平衡市场供求，控制煤炭销量，确保本煤炭任务的圆满完成。从长远看，要加强供给结构优化，继续推行山西煤炭企业的重组和转型，使煤炭产业更加适应市场变化，遵循人类可持续发展的理念，在总结以往经验和教训的基础上，探索新形势下山西煤炭工业实施可持续发展的战略基本思路
（六）对山西煤炭企业发展总结的一些建议
当前，国际金融危机的影响还在蔓延，我国经济发展面临的困难还在增多，煤炭市场需求减弱的趋势尚未扭转；煤炭是价格弹性极小的产品，降价不能刺激需求，只能减少收益；山西省煤炭的政策性成本和开采成本都在增高，降价空间很小。
在煤炭市场需求不足的形势下，全省煤炭行业要坚持总量、结构和效益相统一，效益优先的原则，把主要精力集中到保收益增长、结构优化、水平提高上来，防止出现量增、价跌、收益减的被动局面。
一是坚持“以需定产保平衡”。今年全省原煤产量预计为6.5亿吨左右，其中一季度为
1.2亿吨左右，二季度和后半年随着市场变化，及时调整。继续坚持“关小上大、产能置换”和“整合提升改造为主、新建为辅”的原则，严格控制产能盲目增长；加大煤炭生产、经营监管力度，严厉打击非法违规生产、建设和经营行为，严防非法生产经营活动扰乱市场。二是坚持“以价定销保收益”。坚持量价互动、价格第一的原则，不签无价格合同；坚持分等按发热量市场定价的做法，推进电煤价格理顺并轨；坚持“货款回收不及时的不供货、供需双方没有签订购销合同的不发货、对可能被市场关闭淘汰的用户和经营公司不发货”的原则，防止造成死债和形成新的货款拖欠。
三是加强行业自律和监测调控。继续加大行业协调力度，杜绝降价竞销现象。定期分析煤炭及主要用煤行业、主要用户产品产量的产、销、存、价变化情况及发展趋势，预判煤炭市场走势，及时调整策略和措施，争取市场主动。
四是进一步规范煤炭行业秩序。加强生产环节监管，促使各类煤矿按核定能力均衡、安全、稳定生产；规范煤矿建设秩序，加强基建矿井监管；加大纠察执法力度，严厉打击违法、违规生产、经营和建设行为，严格处罚到位，彻底切断非法煤炭进入流通和消费的渠道。
六、结束语
金融危机对山西煤炭企业来说既是一种灾难，也是一种机遇。客观来讲，金融危机的出现使得部分煤炭企业出现了一些良好势头，但总体情况弊大于利。作为全国能源基地的山西，在科学发展观的指导下，在全国各行业的相互扶持下，必将会走出低谷，迎来新的黎明。
第三篇：论煤炭企业精细化管理模式构建
论煤炭企业精细化管理模式构建
决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1 精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、“四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双
向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。
(4)落实双向控制,营造了和谐的企业环境。双向控制形成了管理双方互相监督制约,互相沟通联系的民主管理氛围。为员工搭建了沟通交流的平台,参与管理的平台。考核标准、考核机制、考核结果的及时公开,利益分配的公平公正,营造了员工健康平衡的心理环境,干群关系明显改善。企业形成了团结和谐稳定的发展局面。
(5)推动了管理创新和技术进步,促进了生产效率、经济效益和综合效益的提高。用现代管理理论指导企业管理创新,联系实际“理性思考”已在公司蔚然成风。公司各级管技人员联系实际撰写的管理技术创新论文连续辑印了14集,多达1700余篇,长达400余万字,实施管理、技术创新项目和成果达372项。2004-2008年,公司累计生产原煤400余万吨,实现企业利润10亿元,吨煤生产效率提高了每工1.56吨,产量每年提高了10万吨,销售额提高了5.93亿元,利润提高了3.2亿元,老矿井坚实地踏上了内涵式持续发展的新道路。
第四篇：企业经营管理模式调研报告
企业经营管理模式调研报告
就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。
一、企业经营模式定位和评估
目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。
新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。
依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。
在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。
二、基本经营管理模式和现状
（一）基本经营模式
在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。
第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式
在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。
分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。
第二，个体挂靠承包模式
个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。
第三，联营和自营的模式
总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构, 这种模
式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。
联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。
棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。
柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。
（二）企业经营现状
现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。
建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了计划的19.5％；在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。
建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。
柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。截止6
月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。
三、建安版块的发展方向和建议
经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段, 也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。
第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。
第二，朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。
第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。
第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。
第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。
第七，培养优秀的工程和技术人员。在调研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才。在这方面，要保证人才的基本待遇，并创造适合其发展和展示才能的空间。
第五篇：河南博物院调研报告
河南博物院调研报告
河南省工艺美术学校
河南博物院是现代化的历史艺术类博物馆，坐落在河南省会郑州市，由1927年在开封创建的河南博物馆发展过来的，在70年的发展过程中，她曾先后易名民族博物馆、省立博物馆等，并于1961年由开封迁至郑州。
馆区中心部位为主展馆，高45.5米，以元代登封的观星台为外观雏形，建筑平面以正方形为母体，主体建筑便自然演绎而形成了“金字塔”造型。冠部呈方斗状，恰似扬斗以承“甘露”，下接覆地斗以纳“地气”，其中心位置精细设计了一个透明的圆洞。主体建筑蕴含了中国古文化中地处“天中地心”和“天圆地方”的感念，也有“会宇宙之气，聚天地之灵”的内涵。冠部四周分别镶嵌四神图案，表示古天文学中东西南北四个方位的天象星座；大斜面从建筑构造的需要加上白色乳钉图案，形似青铜器上的乳钉纹样和传统建筑板门的门钉形状，又是茫茫宇宙满天星的反照，代表了宇宙中数以万计的星座；主体斜面的四周顶部浅蓝色的透明窗及顶部垂直而下的透明采光带，具有“黄河之水天上来”的磅礴气势。主体建筑造型奇特，其实宏伟，独具现代艺术风格，充分体现了源远流长、博大精深的中原文化特征。
整个河南博物馆建筑群采用了传统建筑中轴对称、主从有序的布局手法，从总平面上看，四隅分布附属建筑，聚散有致，和谐统一，寓意“九鼎定中原”。建筑群呈四面辐射状，寓意中原文明向四周传播。假如我们从上鸟瞰整个建筑群，则宛若“大鹏展翅”向天飞，主体建筑如大鹏身躯，展馆大门就像大鹏的头部，两侧配楼恰似大鹏的翅膀，后边与文物库房相连的过廊，更是大鹏之尾。整个造型象征着古老中原再现历史的辉煌，经济文化的全面振兴和腾飞。
刚一进入大厅，就有一种宏伟气派的感觉，由黑白矩形交织组成的地板给人以大气之感。大厅的最里面是一个巨大的金色雕塑，两只大象的中间是一个张开双臂的人的形象，金碧辉煌的又带一点点狰狞的感觉，作为一种文化的图腾用来表达吉祥之意。雕塑的前方地板上有一个巨大的太极环，饱含文化展厅的神秘气息。在色彩上，顶部使用直通大厅最里侧的矩形白炽灯，色调偏冷，给人气贯长虹的庄严之感。一楼的灯饰主要以各种交叉存在的矩形白炽灯为主，为一楼提供了充足的照明光线，色调偏冷，给人庄严、气派、高贵之感。在雕塑的上方则使用暖暖的黄色调的灯饰，跟青铜雕塑交相辉映，符合雕塑的吉祥和谐之寓意。而二楼楼梯口的扶梯，在材质上主要由木质的扶手组成；在色彩上，以黑色和少量的红色为主，照应地板的颜色，给我们的启发是再建筑物的内部，装饰风格一定要统一。在这里可以纵观一楼大厅的所有风景，虽然面积不大，但给人以开阔、明亮的感觉，我觉得应该是层高适合和空间开敞的原因，配合二楼屋顶星星点点的灯光，增添了几分浪漫的情怀。
河南博物院的天花板在构件上，大部分由条纹式的白色梁，镂空等构件和白炽灯组成。色彩上以白色为主，偶尔点缀些黑色。而三楼的天花板独具特色，有一块圆形的镂空里装饰有太空的星球图案，灯饰也配合这镂空做成圆形的排列，形成了一道独特的风景线。博物院展厅里的天花板多是黑色，配合星星点点的点状灯，有点像夜晚的星空，昏暗的灯光使得展厅优雅而神秘。展品柜上方则多使用白炽灯，跟黄色的灯光不同，白炽灯光线较好，使游客更清晰地观看展品，充分展示了展厅的用途。在儿童历史知识讲座的展厅里，则配合儿童的特点，放置了色彩鲜艳的桌椅，整齐的坐席，合适的间距，相应的设计，都显得清晰有序。三楼的明清珍宝馆里的隔断还特意做了清朝皇宫围墙的样式，贴合整个展馆的历史氛围。
在调研过程中我发现，河南博物院的室内设计风格简洁大方，与我过的人文、地理充分相结合，实用性和功能性特点显著，深受广大游客的喜欢，这点对我们设计专业的初学者来说应该是值得借鉴和考虑的。河南博物院的设计告诉我们：设计中药注重空间布局，功能分区和灯光的运用，一个合理的功能分区可以为游客带来更大的方便，使参观称为一种愉快的享受。
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