第一篇：绩效考核制度的概念、作用、建立的方式大全
如何建立健全现代企业绩效考核制度
－－现代企业绩效考核培训材料
前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参与的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。
一、绩效考核工作的指导思想
通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。
二、绩效考核的目的
1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工与公司双向沟通的平台，以提高管理效率。
三、绩效考核的原则
1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。
2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。
3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。
4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。
5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。
四、当前大多数国企绩效考核遇到的主要问题及对策
当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。
1、产生这些问题的原因分析：
（1）、首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2）、其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。
（3）、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。
（4）、考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。
（5）、考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。针对XX分公司的具体情况，经综合考虑，拟采用每月一次的考核周期。
（6）、考核关系不够合理。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。
XX公司的绩效考核办法可通过三个方面进行，一是月度考核采用月度考核表的工作职责、月度工作计划和限时工作任务列表检查，二是查阅平时工作记录、客户投诉情况和稽查监督情况，三是听取本部门员工意见和工作关联部门意见（或填写考评表）。考核人综合三方面掌握的情况，对部门或员工的工作做出初步评价，最后由公司经理会确定最终评价结果。
（7）、对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。
2、解决问题的对策：如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：
（1）、树立科学绩效观：正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。绩效考核的目的只有一个，那就是提升员工的能力和企业的绩效，通过组织考核，让公司的管理更加有效，让干部员工工作更加努力、公司的凝聚力和战斗力进一步加强。公司领导、中层干部首先要重视考核、习惯考核，学会利用好考核加强与改善自己负责的管理工作。
现代企业绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
（2）、建立科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
（3）、提高员工对绩效考核支持度：绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参与考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。
（4）、做好相关人员的培训工作：绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
从而在公司内部建立起一种尊重知识、尊重人才，平等竞争、注重技能、注重业绩的用人机制。逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业价值观。
（5）、及时反馈提高员工绩效：企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
（6）、绩效考核与薪酬有效联系机制：领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使分公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
五、当前绩效考核必须注意的问题
1、管理人员要提高对绩效考核工作的认识。通过学习提高，认识到绩效考核、合理奖惩是保证企业正常运转所必需的管理环节，确保有效管理，抓管理要效益的最有效手段。各考核者必须做到严格考核、充分沟通、奖罚分明。
2、要群策群力，建立健全科学、客观的绩效考核制度。企业绩效考核工作是一个庞大的系统工程，涉及到企业生产经营的方方面面，只有企业领导坚持正确的考核导向，中层干部大力支持、部门员工积极配合，才能群策群力，建立健全起一套科学、客观的绩效考核制度。
3、要加强对员工的培训。通过对各部门员工进行现代企业绩效考核知识的宣讲、培训，使大多数员工真正深入了解深入考核的意义、规则，才能消除员工对考核工作的抵触情绪。只有真正得到员工理解与支持的管理才是有效的管理，绩效考核也只有得到大多数员工的理解与支持才有可能真正取得成效。
4、要避免绩效考核流于形式。
考核人必须严格认真实行员工考核，作出公正客观的考核评价，不能搞平均主义，不能只搞关系平衡，要切实打破大锅饭，通过考核公正客观地评价员工的工作，及时改进，从而提升员工的绩效、提升公司的绩效。考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和对未来的信心。
为了避免绩效考核流于形式，在制定绩效考核制度、月度绩效考核表的时候要针对不同的岗位，合理地确定对被考核人的德能勤绩的考核评价权重，适当加大绩勤的权重，对能够客观量化的考核项目尽量客观地量化，以保证绩效考核结果更客观、公正、有效。
5、要提高绩效考核的效率，降低绩效考核的成本。
因为绩效考核工作是企业经营管理的经常性工作，一般每月要进行一次，为了保证绩效考核工作对企业经营管理工作是起积极的作用、而不是影响企业的正常运转，必须逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，提高考核的效率，争取花最少的时间和人力物力取得最好的效果。
第二篇：建立公务员绩效考核制度的几点思考
建立公务员绩效考核制度的几点思考
随着政府职能的转变，对公务员的要求也越来越高，如何创建一个科学、公正、有效的公务员考核激励机制，最大限度地调动公务员的积极性，成为摆在当前各级领导面前的一个重要课题。本人在调查和走访部分单位的基础上，对如何建立公务员绩效考核制度进行了思考。
一、存在的问题
(一)考核方式较为陈旧。当前大部分单位在考核工作中仍习惯于沿袭以往的考核方式，这种考核方式主要存在以下三个方面问题：一是领导考核与群众考核相分离。要么是单位主要领导说了算,根本不考虑群众的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,大部分单位往往忽视定量测评,把定量测评看成是走过场，这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。三是注重考核,忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套完整、系统且实用的平时考核办法,有些部门根本就没有对公务员进行平时考核。
(二)考核过程流于形式。参加考核的人员包括考核者和被考核者。对于考核者来说，当前一些单位和部门考核者特别是领导，对考核工作认识不深，认为“考核年年搞，哪有精力搞”，只要在年终报个考核材料即可，不需要认真组织实施，对考核工作重视不够、宣传不力；有的单位领导情面观念重，你好我好大家好，怕得罪人影响自己的宝座，把公务员考核等同于过去的年终评先 1
进，优秀等次实行轮流坐庄，搞平衡，搞照顾或者搞论资排辈。对于被考核者来说，也存在对考核工作认识不足，敷衍了事的现象。
(三)考核指标设置不科学。公务员绩效考核指标的设计是否科学合理,直接关系到绩效考核的准确性和有效性。不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系。我国现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性的规定,并没有根据各单位的工作特点有针对性的设计可操作、可量化、具体的考核指标，绩效考核的指标设置过于笼统,考核内容大体相同,部门之间、被考核者之间缺乏可比性，不能真正反映出公务员的政治素质、业务能力和工作开展情况，考核结果的客观性得不到有效保证。
(四)考核结果得不到运用。主要表现为:一是考核结果的反馈不足。在对公务员反馈考核结果时,有的单位只简单地通报一下考核等次,有的单位只公示优秀人员名单，有的单位甚至连优秀人员名单都不公示，造成大被考核者都不能真正了解到自己的具体考核情况，不利于公务员自身素质的提高。二是没有建立公务员绩效考核的奖惩机制。公务员的考核结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣、兑现奖惩、参加培训等并没有真正与考核结果挂起钩来。
二、对策和建议
(一)设立科学的绩效考核指标体系。首先,要对单位进行工作分析,明确单位的具体职责,然后再结合该单位的工作职能设置和公务员职位说明书来具体设置考核指标。在具体操作中我们可分以下两个步骤进行：一是对平时考核的内容，我们可分为岗位共性行为和岗位业务行为两个方面进行考核。岗位共性行为考
核主要包括德、勤、廉三个方面内容，根据公务员德、勤、廉要求，结合本部门日常管理，细化若干考核要素，这是公务员人人应遵守的行为规范考核；岗位业务行为考核主要包括能、绩两个方面，这主要是公务员个性行为的考核，应以政府和部门总体目标，结合职位说明书明确的职位职责及工作任务为基本依据。二是对于工作考核我们要紧扣能、绩两个要素，围绕德、能、勤、绩、廉5个项目，从政治方向和政策水平、学习创新能力、科学决策能力、组织协调能力、识人用人能力、综合分析和表达能力、事业心和责任感、工作业绩、廉洁自律等10个方面进行设置考核指标。
(二)选择合适的绩效考核方法。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。既要做到领导考核为主,体现行政首长负责,提高行政效率;又要贯彻群众路线,避免唯长官定论或极端民主化的现象。其次,坚持平时考核和考核相结合。平时考核是考核的重要基础。平时考核必须形成规章制度,要详细记录公务员的平时表现与工作实绩,在此基础上,做到定期考核,包括进行月考核、季考核、阶段性工作考核和半考核,为考核提供依据,真正做到考之有据，发挥平时考核在人事管理中的“以事前控制、过程控制为主，以事后控制、结果控制为辅”的管理作用。最后，考核的方法要简便易行。根据职务要求和考核目的,可通过自我述职、民主测评、单位领导考评、上级领导考评、工作服务对象考评等多层次、多角度综合考评，力争做到公务员的考核结果全面、客观、真实、公正。
（三）加大绩效考核的督查力度。落实绩效考核工作的指导监督检查，是组织人事部门加强考核工作宏观管理的有效手段，也是落实考核工作的必要措施。为此，一是建立完善审核备案制
度。各部门平时考核和考核方案必须在规定的时间内上报备案；组织人事部门在审核单位公务员的考核结果时，可对照该单位的平时考核台帐资料进行审核。二是加强检查督促。一方面所在部门作为公务员绩效考核工作的实施主体，要成立由单位“一把手”挂帅的考核工作领导小组，对绩效考核实施日常检查和督促，另一方面组织人事部门也要定期或不定期地对单位的绩效考核工作开展情况进行检查或抽查，对不实施平时考核和绩效考核的部门，可通过采取减少或取消本单位考核评优资格和工作人员考核优秀指标的方式予以处罚，以确保绩效考核工作的有序开展。
(四)建立科学的考核结果运用机制。考核结果的有效运用，对公务员树立正确的政绩观有着直接的导向作用。当前，我们要重点建立健全以下三项制度。一是奖惩激励制度。对绩效考核较好的公务员，各单位可予以通报表扬并给予物质奖励；对绩效考核差的公务员，可在单位内部予以通报批评，并帮助其找出在工作中存在的问题，促进他们改进缺点、提高素质。二是建立考核结果反馈制度。对公务员的考核情况，特别是考核情况可采取单位领导谈话的方式向公务员本人反馈。单位的主要领导或分管领导在谈话反馈考核结果时，要注意了解公务员的思想状况，帮助他们分析在工作中取得的成绩和存在的不足，做好引导、帮助、激励和沟通工作，对绩效考核较差的同志还要做好思想化解工作，激发他们改正缺点、更好工作的信心和决心。三是建立绩效考核结果与公务员使用挂钩制度。将公务员的绩效考核结果作为公务员提拔使用的一项重要内容，对综合考核优秀的优先提拔使用。
第三篇：绩效考核制度
员工绩效考核制度
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.考核期开始进人公司的员工；
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者；
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用两个个月。试用两个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报店长核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1.理解考核制度的结构；
2.确认考核规定；
3.理解考核内容与项目；
4.统一考核的基准。
第四篇：绩效考核制度
酒店员工日常工作绩效考核制度
一、绩效制度：
1.在工作中衣冠不整、不佩戴工号牌，奇妆异发，仪容仪表不合格的-1分 2.无故迟到、早退者（包括不参加班前、班后卫生）。-1分 3.班前会及大扫除无故缺席的。-1分 4.开单或送食品时出现差错。-15.接听电话不规范或不礼貌。-16.遇到客人无主动问候意识。-17.不按规范站位或站位时间未准时。-18.拿酒水上餐具未使用托盘者。-19.未及时清理空瓶、空箱、空碟者。-110.不注意卫生，随地吐痰，丢弃杂物者。-111.当天没按指定岗位打扫卫生者。-112.当班时用厕时间超过10分钟。-113.未经管理人员批准私自调班者。-314.未经同意离开工作岗位而无合理解释的。-315.随便坐下休息或闲聊、串岗者。-316.工作散漫，未及时向客人提供合理服务。-317.浪费酒店财物的。（如纸张，水电等）
18.报告工作时不诚实不符合实际的。
19.对工作不主动使之失职的。-3 20.工作期间聚众聊天、看杂志、玩手机、玩游戏、打闹。-3
分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分-3 分
-3 分
分 分
21.不按规定违反员工餐厅就餐时间的。-3分 22.不按规定招待客人的。-3分 23.开餐前未按要求进行餐前检查、餐前准备的。-3分 24.乱开空调、客人走后、下班前未及时关闭空调等设备电源。-3分 25.工作时间打盹睡觉者。-5分 26.工作时未经许可拨接电话或用酒店电话办私事者。-527.工作期间不注意言谈举止，大声喧哗，说脏话、吵架。-528.未经包间服务员同意而私自进入其他包间的。-529.私吃客人遗留食品或酒店赠品。-530.乱写乱画、破坏公共设施。-531.未经许可在酒店兜售物品的。
32.值班人员脱离工作岗位的、工作时间去网吧上网的。-1033.对客人服务不到位、不礼貌，客人投诉相关情况，经核实确有此事。34.私自领用客人存酒据为己有者。-1035.蓄意破坏公物或客人物品者。-1036.工作时间内，在酒店酗酒，赌博的。-1037.擅自张贴或涂改酒店通告或指示者。-1038.发表虚假或诽谤性言论，从而影响客人或酒店同事的声誉者。-1039.语言对领导不敬者，顶撞领导，态度恶劣，不服从工作安排的。-1040.当月考勤没有达到全勤的。-10
分 分 分 分 分-5分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
奖励措施：
由以下表现的，奖励30元
1，由于优质服务而得到宾客表扬的。（需客人在意见本上写明情况或找到酒店经理直接反映的。）
2，工作表现出色，为本公司树立良好信誉，一个月内五次得到客人称赞或领导表扬的。
3，讲诚信，拾金不昧，拾到客人物品及时上交或交还给客人。
4，连续三个月没有违纪现象的。
5，服务技能优越，能够带领其他员工共同进步的。
6，酒店经营管理提出合理化建议，并证明行之有效的 7，及时发现苗头或采取相关措施，防止或避免了可能发生的事故或损害酒店的事件的。
8，忠于职守，对工作认真负责，在 2个月内受到酒店两次以上通报表扬的。
9，在工作中，发生某顾客对提供的服务不满，争执或故意为难时，能够第一时间妥善处理好矛盾，让顾客满意而归的。
10，其他表现优异，成绩或贡献突出的。
辞退：
1，与客人吵架或当客人的面争吵，对客人粗鲁或顶撞客人，造成酒店重大影响和损失的。
2，为个人目的向客人多收或少收或更改帐单和收据的3，欺骗或骚扰客人。
4，未经酒店许可受雇其它公司或从事其它工作。
5，在未通知的情况下，无故缺勤连续三天或本月累计三天的。
6，故意不向酒店报告自己的传染性疾病。
7，拾遗不交，据为已有，如现金，手机等。
8，同酒店客人进行个人交易，从而与酒店利益发生冲突的。
9，组织或参与社会不道德活动的。
10，有偷窃行为的。
11，骚扰、欺辱，危害酒店客人或员工的。
12，斗殴或怂恿打架斗殴。
13，从事任何违法活动，被国家执法机关处理的。
14，违反国家其它法令法规的。
15，由于个人工作失职，造成酒店重大损失的。
第五篇：绩效考核制度
绩效考核制度
一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置
对一个以公路工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一）项目部绩效考核指标体系
项目部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。
1、生产技术绩效考核指标体系
公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
2、安全生产绩效考核指标体系
安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。
3、财务管理绩效考核指标体系
财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。
会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。
4、廉政及文明建设绩效考核指标体系
廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。
文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。
5、综合管理绩效考核指标体系
综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对员工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业员工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。
（二）项目工作人员绩效考核指标体系
对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。
1、定量考核指标
定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。
进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。
质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。
安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。
工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。
2、定性考核指标
定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。
（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系
机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。德，是指思想、道德品质表现；能，是指履职能力和专业能力；勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；廉，是指廉洁自律方面的情况。
二、绩效考核的程序和方式
考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。
（一）对项目部的考核
对项目部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少每季度考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：项目部综合绩效考核得分 =生产技术绩效得分×50%+安全生产绩效得分×20% +财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×5%+综合管理绩效得分×5%。
顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。
结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。
（二）对项目工作人员的考核
项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：生产岗位工作人员考核得分=定量指标×70%+定性指标 ×30%；管理服务岗位工作人员考核得分 =定量指标×30+定性指标×70%。
定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。
对项目工作人员的结果考核以为周期，可在季度考核的基础上加和计算。
（三）对公司机关人员的考核
由于本项目的特殊性，机关工作人员的考核合并到大连天坤石油化工有限公司的考核中进行。
对项目工作人员的结果考核以为周期，可在季度考核的基础上加和计算
考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），不合格（70分以下）。
三、考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核必须同薪酬机制和奖惩机制相挂钩。
（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩
1、公司对项目部的过程管理绩效考核结果直接与该项目部经理班子成员（主要包括现场经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为70分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。70～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额
=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）
2、项目部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。
3、公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考计算式为：考核为合格等次以上的发全额绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。
（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩
对项目部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。
对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以为考核周期，考核结果与个人的奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。
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