先进企业安全管理经验

第一篇：先进企业安全管理经验

先进企业的安全生产管理经验介绍

秦雪峰

（一）兴澄特钢

中特集团兴澄特钢为中信泰富集团旗下大型国有企业，国家火炬计划重点高薪技术企业，中国特钢企业协会会长单位，中国首家4A级国家标准化良好行为企业，江苏省十佳节能减排示范企业。2006年，中特集团兴澄特钢通过职业健康安全管理体系认证。2014年6月3日该企业特种钢铁有限公司二分厂（炼钢、轧钢）；三炼钢（炼钢）；厚板分厂（轧钢）；三轧钢（轧钢）；二炼铁分厂（烧结球团）；煤气分厂（煤气）取得一级安全生产标准化资质。

1.安全机构建设。安全管理部共17人，分为7个科室。每个科室2-3人不等，真正实现了专业化管理。

2.截至2013年底，公司所有冶金的15个单元全部通过国家安全生产标准化一级企业现场评审。

3.把本质安全班组建设，当做建设项目来抓。2012年3月，兴澄特钢开展本质安全班组建设活动。公司选择烧结、炼铁、炼钢等10个单位280个班组进行试点，逐步形成具有兴澄特色的一套本质安全班组建设“123”模式，围绕“一个零事故目标，有感领导与自主管理两个驱动力和管理、现场与操作三个标准化”，从“人、物、环境、管理”四要素入手，强化本质安全意识，夯实安全生产基础，创新安全管理手段，不仅使班组朝着本质安全进发，也有力地促进了企业本质安全水平。2012年12月，该公司10个试点单位的安全绩效较2011年有了大幅度提升，实现了零工亡的安全目标，轻伤事故比2011年减少了88.2%。2013年，该企业积极开展本质安全班组建设活动，在2012年的基础上，又有26个分厂部门全面推广了本质安全班组建设“123”模式。到目前为止，全公司705个班组已有312个通过了一级班组验收考评，轻伤事故又比去年同期下降了66.3%，本质安全班组建设绩效进一步显现。至2013年底，全公司98%的班组全部实现零事故。

同时，兴澄特钢还开展了将安全管理理念贯穿到班组和每个员工的“本质安全班组建设试点”。今年，企业的事故起数同比下降64%，连续2年实现零工亡事故。

（二）武钢的安全文化建设。

在武钢生产经营和安全管理实践中，逐步形成了具有武钢特色的安全物质文化、安全制度文化与安全观念文化，建立了“安全是责任，安全是生命，安全是效益，安全是政治”武钢观念文化、“职工的违章是干部的责任”、“安全第一、严格管理、遵章守纪”武钢执行文化,坚持安全文化进制度、进现场、进岗位、进家庭、进领导的讲话稿。

到目前，公司共有1家单位（矿业公司程潮铁矿）获评为国家级安全文化建设示范企业，8家单位获评为湖北省安全文化建设示范企业，2家单位通过国家级安全文化建设示范企业考评验收。通过安全文化建设和两级安全文化示范企业创建活动，武钢广大干部职工的安全意识得到进一步强化，安全素质进一步提升，安全第一、安全发展、以人为本的理念进一步确立，安全执行力进一步提高，促进了武钢安全生产形势的持续稳定及逐步好转。千人负伤率也实现了大幅下降。公司邓崎琳总经理上任伊始，在公司安全生产动员大会上向广大干部职工提出自己的安全生产宣言：安全是生命，安全是责任，安全是效益，安全是政治。这是安全倡议书，更是武钢安全文化建设实践的指南。武钢安全文化建设正是以此为切入点和落脚点，紧密结合公司生产经营实际，在公司生产经营的各个方面、各个层面，关注安全、关爱生命。

一是在安全生产与改革发展中，始终坚持安全第一的理念不动摇，安全管理机构不散、安全管理队伍不乱。集团公司成立安全生产委员会,定期对重大安全生产决策进行研究、布置,对执行情况进行检查、评审。在集团公司的历次机构精简改革中，均保留了独立安全管理部门，各二级主体生产经营单位均设置独立或专门的安全管理机构；公司及厂矿两级专职安全管理人员配备率4.47‰。

二是在钢铁行业遭受严重冲击、公司生产经营面临严峻考验时，坚持安全投入力度不降低。严格按规定提取安全生产费用，对危及职工生命的事故隐患，公司无条件拨付专项资金，并开启备件采购、工程施工绿色通道，限期整改。2009年-2012年，公司安全费用专项投入达11亿元，保障了事故隐患资金落实到位，促进了先进适用安全科技的应用和推广。公司每年拿出500万元专项奖，由安全主管部门用于安全工作专项奖励；二级单位拿出不低于工资总额的3%，用于奖励安全工作突出的单位和个人。三是突出领导安全责任，严格安全管理和安全生产事故中领导责任追究。公司对日常检查中发现的安全管理问题，只考核党政一把手和单位工资总额；对事故单位领导实施严格的责任追究，发生死亡事故所在单位和党政一把手所有评先一票否决。因安全责任不落实而导致安全事故，将受到公司相应的行政处分及经济责任制考核；所属单位发生一次死亡1人事故，其主要领导月基薪下降40%（1个月），扣减个人当年效益年薪20%；发生一次死亡2人事故或一年内累计死亡2人，主要领导降级或引咎辞职，扣减个人当年效益年薪50%。发生重伤及以上事故，车间主任就地免职。四是始终将安全工作作为头等大事进行部署、推进、检查总结。每年新年，公司召开的第一个大会是安全生产动员大会；每季度公司定期召开安全生产委员会全体委员会议，学习国家安全生产法律法规，研究解决安全生产的重点、难点问题；每周一召开安全生产专题电视电话会议，及时传达各级政府关于安全生产的指示精神，通报公司内外安全生产形势，交流安全工作经验，布置本周安全生产工作。

集团公司领导层安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生产态度，构成了公司安全文化的重要基础。

（三）杜邦公司的安全管理和理念

一、安全管理简介

1、杜邦的历史。杜邦是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大体80年历史。目前，杜邦公司在中国没有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000员工，100亿元投资，杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20％，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。

总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展。

2、杜邦安全文化的发展。杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业，黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，而不是由安全负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑、关心员工的理想，到最后成为杜邦心价值之一。

杜邦在1811年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参 加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重理念上的领导：第二是人力、物力上的有感领导：第三是平时管理上的领导，加起来是体现出对安全生产的直接负责。到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理，到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。到了20世纪50年代，推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入，公司感觉到在八个小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。公司认为到员工在八个小时外受伤对安全的影响，与在八个小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单，无论是八个小时以内，还是八个小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私，杜邦想法设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等，有很多方面的员工教育。这就是杜邦从1802年以来安全文化发展、过程。

3、杜邦安全管理十大基本理论。

一是，所有的安全事故是可以防止的。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。

四是，安全是被雇用的员工条件，在员工与杜邦的合同中。明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。五是，员工必须接受严格的安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是全面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如果现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。七是，发现安全隐患必须及时更正。八是，工作外和工作中的安全同样重要。九是，良好的安全就是一门好的生意。

十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

4、杜邦公司核心价值。第一是善待员工，这是从事故中总结出来的：第二是要求员工遵守职业道德：第三是把安全和环境作为核心价值。5.杜邦的安全目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病事故，这个事故，不是死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求 员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表现与业绩。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多工地厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。杜邦在国内有27家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我们采取有效行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不是关键，因为文化是可以改变的，文化是可以融合的。

二、杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。安全管理资源中心。关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位个方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果还不够的话，可以到高校聘请教授，中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。

三、杜邦安全管理体系

从技术上讲，杜邦安全管理体系包括几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工靖康。整个就是对客户、员工、股东、负责，对公司整个业务发展服务，提供的公司业务发展的保障，提高到这个角度来负责。

1、员工的行为安全管理。要发现、杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么做有什么危险。为此，要做到几个要素：一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去作，是没有人去管理这种行为，这些行为永远可能发生。二是切实可行的政策，杜邦有十六基本理论给予保证。三是要有综合性的安全组织，要从到员工各级管理层参与。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责。六是要有持续性的培训。八是要有有效的检查。九是有能力的专业安全人员，很快提供解决方案，有帮助解决问题。十是事故调查，企业都不希望发生事故，但一旦发生事故，就要进行调查，目的是防止事故再次发生。事故是要承担责任，但如果出系统问题，举要改进系统。如果找不到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因。有人受到教训，就会在意识上高度重视，吸取教训。十一是要有推成出新的标准。这些就是安全行为管理上要有的 十二个主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦实践中有96％以上的事故由人为因素造成的，而我们国内有80％的事故是由人为因素造成的，假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20％事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。投入很重要，是保障，但也要重 视行为安全管理。行为安全抓的是人，员工的意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品、对事故的 反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的 行为，不是技术。杜邦有90％事故是人为因素造成的，因为它的投入比较大，工艺、设备上较为过关，国内80％事故是人的行为造成的，如果不抓人的 行为，永远不可能杜绝事故。在安全事故分析上有个冰山理论。浮在海面之上的，是表现出来的 安全事故，有死亡，有工伤，有医疗事故，有损工事件，这些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撑事故的深层原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们事故发生了去抓，找到原因，解决了事故，就是解决了这个问题，然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的 事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来解决的是表现出来的，而海面下的、深层次的是大部分。反过来，假如解决了不安全行为，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失。所以，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零，安全事故才能为零。这就是安全管理论。根据统计，每三万次不安全行为，就会有造成一次死亡。如果等紧急事故已经发生，只能调查原因，不能改变事实。我们的重点是找出不安全行为，对行为进行教育，对行为进行系统管理。这就是“防患于未然”。

3、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的 因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使以开工就发生事故。如何进行工艺安全管理？领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理，然后有三个方面，一个是技术方面。一个是设备方面，一个是人员因素。第一、技术方面考虑。要注意安全操作规程； 第二、设备方面，选型首先要考虑设备的安全性能；第三，人员必须经过培训

四、安全管理的成本与效益

1、控制了安全事故，就是控制了这些成本。一旦发生事故，对员工、对客户都产生影响，对股票发生影响，对公共形象发生影响。

2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全文化要做什么？如果要改变员工行为，首先要改变安全文化。企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现、员工行为是受到企业文化影响的。文化还有间接的影响，员工的态度受到事故事实的影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是正面引导，一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。

2、安全文化的建立过程。有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段，这是对安全文化理论的模型总结。在第一阶段——自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全管理要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工尽心安全文化培养。在第二阶段——严格监督阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的。这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属与被动的状态，在这个阶段，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。在第三阶段——独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理之制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的以部分。其实讲安全不是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来。有人认为这种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候我们还是有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每 位员工都安全，企业能不安全吗 ？澳门全面教育要强调自在价值，不要讲安全都是为了公司。在第四阶段——互助团队管理阶段，员工不但自己注意的安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验分享。

3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个目标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故，要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视然后有发生事故，有重视，反复振荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进，要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道哪些要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。最后要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”，心之多至，安全等随。事故说明不了一切，但事故能否定一切。企业不消灭事故，事故终归要毁灭企业。事故是管理的结果。安全管理是融入企业整体管理和文化中的，安全业绩不是一个部门的成果，安全事故也不是一个部门的问题。企业之间根本的差距是管理水平和管理理念上的差距。在大多数钢企安全生产工作取得明显改善，事故大幅下降的时候，我们的安全事故数量呈现增加的趋势。我们可以找到很多原因，这几年新员工多，职工流动性大，员工整体安全技能在下降，新设备多、新工艺多、新材料多。但所有的企业都面临着这样的情况。相同的条件，有的企业事故量在下降，有的在增加。

我个人认为出现这样的情况，根本原因是我们的安全理念，我们管理队伍的管理水平不比任何企业的要差，差距就在安全理念上，从某种程度上讲安全理念比安全管理水平更加重要。安全理念决定的是努力的方向，水平决定的是速度，理念出问题了，所以才是事倍功半。安全理念决定着一个企业的安全业绩和管理水平。举个例子，去年轧钢的事故，谁能说哪位工作几十年的老职工不知道氧气遇油会发生爆炸，也许他没见过，但我们的安全管理人员一定多次告诉过他。安全管理理念的差距导致了我们安全管理基础上的薄弱和滑坡。提出几个问题我们一起思考。1.我们各级企业领导是不是真正树立了安全生产红线意识，集团从上到下都在保利润、降成本，很多领导是不是存在重效益，轻安全的思想，把企业利润完成情况当成了衡量企业发展质量的唯一指标。在安全投入上，我们跟武钢比，跟兴澄特钢和唐钢是不是存在很大的差距？领导安全理念、安全意识的不够，导致企业安全管理的薄弱。跟2001-2003年比，我们企业安全领导的理念是不是下降了。

2.企业安全管理机构和安全管理队伍建设情况，机构应当怎样设才科学合理，队伍是否精干，安全管理人员话语权是不是能体现安全第一。这两方面也跟武钢和兴澄特钢有着明显的差距。两家企业是钢铁行业最安全的企业与其最高领导重视，组织机构建设，人员配备齐全，安全管理资源投入，安全管理部门强势分不开的。

3.我们在安全事故处理上是不是存在大事化小，小事化了的情况，与安监总局要求和先进企业把隐患当做事故处理的情况背道而驰？为什么会出现这样的情况。

4.安全管理人员与职工群众的关系如何，对现场出现的问题是认真分析，制定工作措施，征求职工意见，还是把处罚当做解决问题的手段，一罚了之。安全检查除了查违章、查隐患，还应当解决什么问题，是否应当把改善职工的工作条件当做主要内容。

5.针对新员工多，人员流动大的情况，安全培训工作怎样开展才真正有效。职工的安全技能和安全理念怎样提升。

6.事故处理效果是否有效，四不放过的原则该怎样落实。事故处理是应当把责任追究放在首位，还是应该把落实事故预防工作措施放在首位。是把钱花在隐患整改、工作环境改善上，还是花在事故公关上。今年集团公司两个单位连续发生死亡事故，教训深刻。

7.轻微伤害事故和险肇事故是否列入统计，对事故是考核处罚重要，还是查找原因，弥补管理漏洞重要。

8.安全管理人员的素质怎样提升，安全管理队伍建设怎样加强。

9.在当前钢铁企业生产经营形式困难的情况下，安全生产工作应当怎样抓，重点抓什么。

10.一点假设：去年6个工业园区工亡情况9+3+3+3+2+1=21，如果我们的几个企业都布局在武安，是不是事故总量可能会除以6。钢铁板块安全管理如何做能实现一体化（包括际华3405）。

六、安全管理的一些建议。

（一）安全考核的目的是推动企业安全管理工作。

安全处罚的目的是为了推动企业的安全管理。现在因为安全处罚、安全责任追究，分厂发生事故能不报就不报，能内部处理就内部处理，大事化小，小事化了，上级部门睁一只眼闭一只眼。事故原因分析不深，事故措施制定的针对性不强，职工教训也不深刻，重复性事故难以避免。这样的安全考核制度是失败的。

（二）管理人员和职工之间不仅是考核与被考核的关系，同时也是服务与被服务的关系

日常的安全考核把职工和领导对立成敌我关系，好像当年的鬼子进村，远远的就喊管安全的来了。有安全管理人员在场，大家劳保穿戴齐全，遵章守纪，没有管理人员在场，违规违纪，安全帽都不戴。安全管理人员跟职工群众应当是鱼水关系，更多的是服务基层，服务职工，帮助企业改善职工工作环境，不是敌我关系。应当强化“安全工作为了谁，谁是安全管理的最大受益者”的意识教育。管理人员考核必须依法依规。安全检查不能变成鬼子进村。管理人员制止违章行为，不但要靠制度、靠处罚，而且要感化教育，通过感化，让违章人员心服口服，停止自己的违章行为。1.要把违章员工当亲人，当家人，当作自己的兄弟姐妹。对违章员工要真关心、真关爱、真爱护，要消除对违章人的歧视，不理解、愤恨情绪。本着查处违章，是为了避免违章人员引发事故，造成人身伤害，是对违章人员的生命安全负责，是保护违章人员生命。这是第一步，心到。2.要学会与违章人员谈心。要学会平心静气和违章人员一起坐下来，侃侃而谈，说话口气要温和。可以先拉家常，再谈生活，接着谈工作，从交谈中让违章人员，解除对安全员的抵触情绪。再抓住违章人员的突破口，用恰如其分话语迅速出击，攻破违章人员的心理防线。让违章员工感化，接受批评，认识错误，转变思想，达到控制自己的违章行为的目的。这是第二部，谈心。

三、要借助亲情教育。违章员工最感恩的是他的家人，爱自己的家人，不想伤害家人的心，也最听家人的话。我们就针对违章人员的家庭情况，请来违章人员的爹娘或者妻子、孩子来一起面对面，讲清违章行为的危害，相信100%的家人都希望亲人严格按照安规作业，免受伤害，都会支持我们搞好安全工作。违章人员在家爱人的爱心攻势下一定会控制违章行为，停止违章作业，开始安全作业。这是第三部，暖心。

（三）安全管理应当细化，要细化到什么程度。

拉法基的一个700多人的分厂，每年轻伤事故发生2起，但险肇事故每年统计都在1000多起。我们在事故统计上消灭了重伤事故，人为减少了轻伤事故，忽略了险肇事故。举个例子，生产现场撒了一片油污，一位职工滑了一下，险些摔倒。这就是一起险肇事故。怎么分析这起险肇事故。拉法基把它定性为人的不安全行为，不是这位险些滑到的职工，而是造成油污泄漏的员工。我们也曾经发生过这样的事故。2004年第三铸管部一位抛丸工就在小线抛丸滑了一跤，仰面摔倒，后脑勺恰好碰在5公分高的台阶上，当场死亡。海因里希法则中的1:29:300:3000大家都知道，只有釜底抽薪，降低险肇事故，才能控制轻伤、重伤和死亡事故。

（四）怎样做一位合格的安全管理人员。一个安全业绩优良的企业必然有一个勤于思考、勇于开拓创新的带头人。合格的安全管理人员应当是领导的好帮手，职工的守护神。应当具有高度的敏感性，能辨别隐患、事故的苗头，善于分先现场的变化，提早制定措施，应对现场的变化。安全管理人员必须善于应对企业的变化、现场的变化、设备设施的变化，人员的变化，未雨绸缪，积极预防。企业应当多组织管理人员与安全协会交流，多与先进企业对标，多与中介机构沟通，向一流企业学习。

（五）职工的违章是故意行为，还是被动的。大家把以往的事故案例拿来分析。职工违章是不是存在管理原因。一些违章作业表面看与领导没有多大关系，因为各种规章制度都有了，各类操作规程和安全管理条例都发下去了。但是只要沉到企业去深入观察，很多所谓规章制度存在不少问题；特别是讲道理多，给方法少；看起来长篇大论，实际可操作的条款无几；有些现象已是具体化和细化了，但没有量化和数据化；甚至出现不少“远离”、“适当”、“及时”等似是而非的词语，不具备可执行性。

（六）当前，钢铁行业面临寒冬，每个管理人员都应当思考，在企业生产经营面临困境的情况下，安全生产工作应当怎样做。

（七）管理人员和职工的安全理念是不是比安全技能更加重要。提高领导干部和广大职工的安全理念是安全生产工作的核心任务。墨菲定律：

1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传，在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”

墨菲定律翻版：想到的一般不会发生，发生的都是没有想到的。

（八）安全管理应当下沉到班组。安全管理只有下沉到班组才能有效的预防事故。武钢和兴澄特钢的做法给我们一些启示，每个领导结对一个班组，把班组建设当做重点项目来抓。班组安全是核心。有效地减少惊吓事故与微事故，做好安全基础工作，做到本质安全，就不会发生恶性安全事故。一人讲安全，不如人人搞安全。安全责任层层落实，一定要有落实的内容。充分利用班组的力量，尤其是让班组长发挥最基层的安全领导作用。（因为最基层的组织都不能做好安全工作，上面的组织就更不可能做好安全工作。）

海因里希事故法则

1:29:300：一个企业每发生300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡事故，也就是说在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在的隐患。这个法则告诉我们只有治理隐患和消灭违章才能对事故釜底抽薪，彻底消除事故发生的基础和根源。从海因里希事故法则我们看到了什么？有人总以违章侥幸为荣，以为自己占了便宜，没有意识到灾难就在面前。忘记了那句古训：“不是不报，时候未到”

（九）企业应当加强安全文化建设。

人管人累死人，制度管人管死人，文化管人管住魂。文化管理才是企业管理的最高水平。新兴铸管几十年来发展由小到大，由弱到强，几代人传承、积累、沉淀了许多优秀的企业文化，对这些优秀的企业文化我们一定要传承、要发扬，比如我们对制度的良好执行力、艰苦奋斗的作风，每周一考、亲情教育的好方法，同时，也要根据时代的发展需要创造出更加优秀、适用的企业文化。企业安全文化建设有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。铸管股份企业安全文化的核心应当集中在两点：一是创造安全的工作环境；二是培养员工做出正确的安全决定的能力。应当尽快突破第二阶段向第三阶段努力。

（十）一线职工保身法则

1.遵章守纪是前提。违章违纪是安全生产的头号敌人。遵章守纪才能保障安全。死神对谁也不会网开一面，死神面前有两种态度非常典型： 心存侥幸 无能为力

2.大祸源自小错，积羽沉舟，群轻折轴，众口铄金。羽毛虽轻，积多了也能把船压沉;东西虽轻，积攒多了也能把车轴压断;舆论力量大，连金属都能熔化。一起事故可能是因为某个员工的一根香烟，一个小失误，一次小违规而发生，但引发的事故后果却非常严重，对员工们造成人身伤害，对企业造成财产损失，甚至在社会上造成恶劣的影响。

我们的企业为啥事故多发？因为总有一些员工总认为违章没啥，违章了也不见得就出事故，凭借自己的经验和判断，十拿九稳不会出事，有的还号称会百无一失。跟大家出两道数学题。十拿九稳做20次，也就是0.920 ；百无一失的事情做上一年，0.99365，大家算算这两道数学题，就可以知道我们每习惯性违章一次所冒的生命危险有多大。勿以善小而不为，勿以恶小而为之

3.保证自己不被伤害，不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害 4.自己管理好自己。自我管理，从一开始就要按照规则去做，重复去做就会养成习惯；好习惯是工作需要，坏习惯就是隐患，并且一定会在某个时间爆发。人为善，福虽未至，祸已远离。人为恶，祸虽未至，福已远离。5.从“要我安全”到“我要安全”。从“要我安全”到“我要安全”，是一个转变，自我管理不是放任自流，关键是“内化”这两个字。想安全、要安全、愿安全、知安全、会安全、能安全

6.撑开你的保护伞。防护用品最早来自于危险最大的战争需要，要想安全，就得先从穿衣戴帽做起

7.学习比小心更重要。“小心就不会出事”，是经验主义的安全管理，掌握安全知识，遵守操作规程，才是治本之道，安全知识最好是学习，不要事事都去体验学什么?

（十一）对一线职工的良言：

1.受事故损害最大的是职工自己。每个员工都应当关心自己的人身安全。自己的安全自己负责，交给别人不保险。2.所有的事故都是可以预防的，完全可以避免的。

3.所有的事故都能找到违章作业的身影。也就是说生产安全事故都是由于违章引起的。

4.所有的事故都发生在不安全的环境。每个职工都有义务参与安全管理，排查治理安全隐患。

5.新员工是容易发生事故的人群。所以企业安全管理、培训的重点要放在新员工。新员工也要努力学习安全技能。

6.想要自己安全就必须遵守规程，杜绝冒险作业。如果你预感到最坏的事情要发生，那么它就一定会发生。最后总结：

当兵不能怕死，当工人一定要怕死 自己的安全自己管，交给别人不保险 学习比小心更重要。

第二篇：先进安全管理经验介绍

试论在合资企业搞好安全管理工作

随着天津港集团公司的不断发展壮大，一些合资性质的码头公司如雨后春笋般崛起，逐渐成为天津港集团公司发展的重要组成部分。由于合资公司在管理理念上与目前天津港集团公司的直属子公司存在差异，在这样的局面下，如何在合资公司搞好安全管理工作，成为天津港人在新形势下面临的新课题，本文以东方海陆集装箱码头有限公司合资九年多来所形成的安全管理模式展开深入分析，以为今后不断成立的合资码头公司提供一份可借鉴的安全管理工作方面的经验。

一、制定适合合资单位性质的安全管理模式

天津港集团公司下属的合资公司与直属子公司最大的差异就是，同样觃模的公司工作员工数量相对较少，人员使用效率较高，工作强度较大，人员流动性较快。面对这样特殊的境况，在东方海陆公司开展安全管理工作，既无合资性质公司安全管理工作方面的经验积累，又无成熟的合资公司安全管理模式可以借鉴。东方海陆人在摸着石头过河的过程中，逐渐形成了适合本公司发展的安全管理模式，即以安全教育为主，结合违纪计点的安全管理模式。具体来说，就是根据多年来在集装箱生产中所暴露出来的安全隐患迚行总结，在此基础上对各种生产作业中的疏忽行为迚行评估，根据行为的严重性评出A、B、C、D四个等级，每个等级所体现出的问题制定相应的处罚措施；同时定期不定期的对员工开展安全知识方面的培训，定期开展安全生产方面的讨论，不断丰富计点考核的内容；根据人员流动性快的特点，公司出台了新员工入场必须经过安全培训才能上岗的硬性觃定；对于信息的披露做到及时性、准确性，也就是在第一时间内通报安全生产中的违觃行为。此套管理模式是东方海陆公司根据多年来迚行集装箱作业生产的实践经验为基础，通过吸取他人与自身在安全生产管理方面的经验教训所形成的，该模式体现了现代企业安全管理的理念，把员

工的生命安全放在第一位，当人身的安全与经济利益或其他的安全发生冲突时要无条件的服从人的生命，保障员工的生存权，基本实现了“以人为本”的安全管理意识和方法。

在形成自有的安全管理模式的基础上，东方海陆公司还积极在安全管理的方式和方法上与国际接轨。在2005年，公司参加了港口履约SOLAS条款；2006年，公司迚行了职业健康安全体系OHSAS体系认证，使公司的安全管理工作不断登上新的高度。

二、在生产中不断创新安全管理

安全管理工作是建立在生产的基础之上，与生产密切相关，又保障生产的顺利迚行。近年来，随着船舶大型化的发展趋势，对码头的生产提出了新的要求，新型装卸工具在码头涌现，对码头工作的员工提出了新的要求，在生产工艺循序渐迚的创新的同时，安全管理工作如何又好又快的创新是摆在东方海陆人面前的又一个课题。江泽民主席曾经说过“创新是一个民族长盛不衰的源泉”。在新的生产形势下，势必要求安全管理工作要随着生产的新局面而不断创新，对原有的“公司制订安全生产法觃——安全监察人员现场巡逻——违纪人员计点处罚”的安全管理模式创新，东方海陆公司定位在改良中创新，在新的工作环境中对原有的安全生产法觃迚行有针对性地改迚，适应在新的作业环境中既保障生产又好又快地迚行，又能实现“以人为本”的安全管理理念；针对生产的扩大，迚入生产作业环境中的人员日趋复杂的特点，除了加大安全监察人员的巡逻区域外，借助高科技手段，实现作业场区24小时无盲区实时监控，让安全管理工作插上科技的翅膀，也是新形势下的必然趋势。对于违觃人员，除了按原有的模式计点处罚外，还应加大觃则的宣传力度，使安全生产法觃能够深入员工的内心。明确安全管理是生产的守护者，而不是生产的绊脚石。

三、对于合资公司安全管理工作未来发展的构想

随着合资步伐的加快发展，合资公司的安全管理工作应该纳入天津港集团的议事日程中来，集团公司应深入各合资公司根据其生产管理模式展开调研，拟定《合资公司安全生产法觃制定意见书》，作为合资公司今后迚一步开展安全管理工作的指导性文件。各合资公司可以根据未来发展的需要形成合资公司联盟，在此联盟中建立统一的安全管理工作的网络平台，使各公司之间实现资源共享，定期召开各合资公司安全管理工作的交流会，在交流会的基础上不断丰富《合资公司安全生产法觃制定意见书》，使其成为《合资公司安全生产法觃总则》，在安全管理觃章制定上形成大方向上的一致。

通过开展网络化建设，实现资源共享的同时，可以逐步实现资源丰富化、生动化、准确化。网络资源建设可以从安全生产法觃入手，明确相关负责任人的信息作为起点。随着平台的逐步发展，资源丰富化可以从特种岗位人员信息共享开始，制定特种岗位工作人员的健康评级数据，作为今后培养特种岗位工作者的参考依据。可以将相关的安全生产法觃借助FLASH等多媒体软件，使安全生产法觃更具形象化、生动化。关于信息的准确化，可从安全生产法觃的量化入手，如“迚入场区要佩戴安全帽，幵系好小绳”一条，小绳应系到什么位置为好，可否量化小绳扣距离下颌1-2厘米等。通过网络信息的“三化”建设，使安全管理监察人员执法尺度更容易掌握，生产从业员工可以更深入地了解明确各项安全生产法觃，实现生产者和安全生产管理着这一矛盾体实现和谐统一。在网络平台的基础上，应继续加强安全管理从业人员的培训，形成一支具有合资公司特色的安全管理队伍，使其既是生产的监督者，又是安全法觃的宣传者。有这样一支队伍存在，在面对突发事件上，才能够做到从容不迫；在处理事故的同时才能够保持一颗冷静的头脑；做出事故的善后处理工作才能够做到客观、公正；才能保证我们的港口实现和谐稳定的发展。

通过东方海陆公司十年多来开展安全管理工作的经验分析，到对于未来合资公司开展安全管理工作的构想，是作为天津港集团公司一名员工的肩负的责任，合资公司的安全管理工作有东方海陆这样的成功经验作为借鉴，必定会在发展的道路上不断攀上新的高度。

安全培训老师李长满/手机***

2011年12月6日

第三篇：先进管理经验发言稿

基层工作经验交流会材料

规范管理创品牌优化服务树形象

XXXX管理站

（2006年12月）

在即将过去的2006年，XXXX管理站在上级主管部门和挂点领导的直接领导和业务指导下，在XX街道办和有关部门的大力支持和帮助下，按照市局、中心和宝安管理处的工作部署，在“管理”和“服务”上抓落实，进一步加强基础建设，不断提高人员的整体素质和服务质量，各项业务工作稳妥有序的开展。现将XXXX站基本情况和管理服务工作汇报如下：

一、基本情况

人员情况：现有干部职工 人，其中站长和副站长各 人，女性 人，平均年龄 岁，为大专以上学历。

工作情况：截至今年月底，共收缴各项费亿元，提前 个月完成全年征收任务。XX街道共有参保单位 家，参加工伤保险万人,养老保险 人，医疗保险总人数为 人，其中综合医疗保险人、住院保险 人，劳务工医疗保险 人,完成扩面任务的 %。

二、主要做法

（一）强化基层管理职能，充分发挥管理效益，管理工作突出三个鲜明的特点。

1、加强组织建设。今年我站相继成立了党支部、团支部和工会组织，站走出了单一业务经办的管理模式，全面提升了基层的组织和管理能力，基层工作已呈现业务经办和宏观工作指导相结合的双向格局。

2、加强制度管理。制定了主体明确、层次清晰、具体量化的岗位责任制，使各岗位人员各司其职，高效工作；编印了《规章制度汇编》、《巾帼文明岗文明窗口制度汇编》和《服务指南》并分发全体工作人员；实行首问负责制、错开业务办事制度和工作人员工作岗位接替制度，做到岗位到人，责任到人。

3、完善工作细节。根据工伤业务处理量大，工作环节多的实际情况，推出三项措施，工伤偿付工作实现零投诉。一是实行工伤处理互审制。即在申报、工伤处理、财务三方进行多次的交叉互审，确保资料的准确性和完整性。二是建立工作日报制度。每位工作人员人手一本《工作日记》，对每天所做的工作进行登记，并要求工作人员于每日下午进行梳理，做到事事有着落，件件有回音。三是加强与邮政部门合作确保工伤认定文书按时送达。针对没参保用工单位不配合导致事故调查通知书和认定书不签收的情况，我站与XX邮电局签订了协议，用特快专递送达有关工伤材料，有效地及时解决了工伤认定书送达签收问

题，保障非法用工劳动者的工伤权益。

（二）强化以人为本，文明优质服务，为参保单位和参保人提供准确、便捷、高效、优质的服务。

1、强化依法行政意识。严格按照社会保险的政策法规和业务规范程序开展日常工作，做到每项业务处理都有二名以上工作人员经办。工伤保险待遇核准事项均按照监察局的要求，统一、规范的录入电子监察行政审批信息系统，保质保量的完成信息输入。积极推进工伤住院结帐和医疗费用记帐的工作，有效控制约定医院的不合理用药，维护参保单位和伤者的合法权益。

严格按照规定做好每月的指纹采集和生存验证工作，在办理指纹采集和生存验证时严格核对退休人员的证件，确保指纹的准确性和有效性。对一些因病卧床或行动不便的老同志，我们主动上门提供服务，确保指纹采集和生存验证率达到99%。截止9月底，窗口验证共2555人，上门验证共221人，照片通过验证12人，有效地遏制了冒领养老金行为，维护了基金的安全。

2、加强信息技术服务模式的运用。一是充分利用网络优势，将工伤保险的征收并入大系统中一起托收，实行“五险合一”，便于管理，有效地解决了两个系统操作出现的合并、重复等业务问题困扰，通过网上操作改变了几年来用手工申报的落后局面，极大限度提高了工作效率。二是利用“企信通”将最新的政策、信息和有关办事须知传递给企业。通过 “企信通”与企业进行广泛地交流和沟通，加强与企业的联系，促进了感情，提高了工作效率。三是设臵了群众办事自助服务专区。在一楼服务大厅放臵了两台电脑提供网上申报和查询个人帐户服务。使用电子叫号机办理业务，并在服务大厅利用电子屏播放法规知识，在办理业务的同时做好政策宣传。这些措施受到了参保单位和群众的一致好评，为全面实施业务服务网络化打下了良好的基础。

3、开展文明窗口创建工作。今年，我们围绕提高服务效能、服务意识两项内容，开展了创建“文明窗口”和“巾帼文明岗”活动。其中，“效率在窗口、满意在大厅”主题活动开展得有声有色，工伤收缴和工伤补偿服务窗口成功申报深圳市巾帼文明示范岗。

4、加大宣传工作力度，强化稽核职能，确保完成各项工作任务。针对今年政策调整的实际情况，我们认真做好宣传工作，开展了上街宣传、办宣传栏、悬挂宣传横幅、派发宣传资料、在电视台播放信息等宣传工作，同时深入到各社区居委会和各大型企业协调联系，加强单位经办人业务培训，召开各社区企业厂长工作会议，有效地应对了不法分子煽动劳务工游行示威抵制新养老保险条例实施，使更多企业和劳务工掌握知识，知道的意义、作用和重要性，有效地维护了劳动者的合法权益。

在劳务工医疗保险扩面方面。一方面，我们积极与街道办主管领导沟通汇报，研究具体工作措施，并以街道名义召开了参保

单位劳务工医疗保险参保动员大会。另一方面，我们积极与劳动办、外经办、XX商会和台商协会进行沟通协调，争取多方的工作支持。为确保工作顺利开展，我站成立稽核排查小组，对参保单位进行电话催缴并到厂稽核。针对企业员工未参保的投诉，我们不仅认真处理好个案，同时以个案为突破口，重点稽核被投诉企业，及时向企业发出整改通知书，限期参保或补交，对拒不参保的企业，我们通过与各社区劳动保障服务窗口的协理员督促参保。

XXXX管理站在各级领导的关怀和帮助下，取得了一些成绩,但离上级和参保人的要求还有一定距离。在即将到来的2007年，XX站全体干部职工将一如继往按照上级部门的要求和部署，以人为本，依法管理，真抓实干，开拓创新，不断加强经办能力建设，战胜困难，迎接挑战，为构建和谐社会做出贡献。

深圳市社会保险基金管理中心

XX管理站

二OO六年十二月四日

第四篇：企业管理经验

企业管理经验

企业文化作为一种系统科学的管理理论、管理思想和管理方式，20世纪五、六十年代实践于日本，80年代初总结于美国，并在1984年前后，随着改革开放大潮传入中国。我国加入ＷＴＯ后，企业文化这一崭新的管理理念和管理实践，越来越显示出她在经济建设中的核心竞争力地位及其灵魂作用的异彩，越来越引起高度重视。

与发达国家相比，我国企业文化建设工作还相当落后，企业文化从业人员的自身素质也亟待提高。企业对专业化、职业化的企业文化管理人才的需求也十分迫切。据统计，目前，我国最少缺少10万名企业文化师。企业文化师作为专职企业文化的建设者，其担负着变革陈旧的企业文化、重塑适应全球经济一体化的新企业文化的艰巨任务。

著名经济学家于光远说过：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。”一流的民族文化造就一流的国家，同样一流的企业文化造就一流的企业，而一流的企业文化则需要一流的企业文化师。在新经济条件下、文化已经成为企业的灵魂；企业文化是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量。没有企业文化的创新，再高明的管理手段也难以成功。企业的文化管理是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝。毫不夸张地说，企业文化直接决定着企业的兴衰成败乃至生死存亡。正由此来，近几年来，专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及其经营者的高度重视和青睐。

面对挑战的中国企业文化，建设任务艰巨，发展前景广阔。著名学者劳伦斯•米勒先生曾经说过：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能够成功的企业，将是采用新企业文化的企业”。目前，中国的国有企业改革正在深入进行，中国跨国公司正在培育和壮大。改革传统的企业管理体制，实质也是一场企业文化的深刻变革。即要变革那些陈旧的企业文化，重塑适应全球经济一体化条件下的中国企业跨国经营的崭新的企业文化，是企业克服困扰，走向国际市场，进入新的发展 阶段的有效选择。这表明，中国企业文化发展前景广阔，企业文化师作为新职业的确立是非常必要。

第五篇：企业管理经验

企 业 管 理 成 功 经 验

DODO

一、IBM公司的开门政策：

为避免雇员由于经理人员偏袒或个人好恶而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的实际创业人）的倡导下，IBM（国际商用机器公司）推行所谓“开门政策”，公司雇员有所不满，可随时向公司最高领导反映，这最终成为公司的一种正规的制度。这种政策本身，便会对管理人员产生一种温和的影响。

二、诺基亚公司的平民化敞开式沟通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：①每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。②公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。③公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。

三、马云的激励政策：

在马云的眼里，员工是最好的财富，所以马云不惜砸重金到人才培养上面。他坚信员工不成长，企业是不会成长的。很多时候，员工看中的不仅仅是外在的经济报酬，更希望的是企业给予的内部支持和培养，而马云正是意识到了这一点。激励的方式主要是：①年终奖发放。奖罚分明，打破大锅饭和平均主义；②加薪政策。向普通员工倾斜，把加薪机会留给普通员工；③有感染力也很煽情的话。“不想当将军的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永远当不了将军”。④用企业文化去激励和拴住员工。做全球最大的互联网企业，和帮助中小企业发展。⑤巧妙地利用外来的威胁，把威胁转化为机会。例如非典对企业造成了很大的影响，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集体婚礼，都会有各种各样的活动推出。

四、摩托罗拉采用六西格玛管理模式：

六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业战略中重要的一部分。摩托罗拉的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。摩托罗拉开发了专门的绩效管理系统和项目管理系统。通过平衡记分卡，逐层设立其KPI指标，利用ROI投资回报率来进行培训和开展六西格玛项目。摩托罗拉有针对自己企业开发的绩效管理电子系统，与其人力资源整合，但与其ERP不整合，通过绩效指标的逐级分解，根据和各部门的资源，选择优先开展的项目。（KPI关键绩效指标法；ROI投资回报率；ERP企业资源计划）