国外企业知识产权管理模式分析（共5篇）

第一篇：国外企业知识产权管理模式分析

国外企业知识产权管理模式分析

加入世界贸易组织后，知识产权管理部门的工作越发显得十分重要。对国内企业来讲，更为重要的问题是如何守护好我们已有的财富，不让现有的无形资产因为我们对国际规则的疏忽而遗失掉；同时，我们还要做好充分的知识准备以防侵害他人的知识产权。借鉴国外企业知识产权管理工作的成功经验，将国际共同遵守的有关知识产权的法律法规纳入企业组织管理战略之中，是国内企业迎接新的挑战，在全球经济一体化的进程中，促进技术创新能力的提高和经济结构的调整与升级所需要的。

目前，世界高新技术转让中，德国居世界第一位，而德国的新发明创造也高居世界之首，如德国的西门子公司，它拥有国内外有效专利７０ ０００件，每年维持费数量相当可观。德国作为欧洲最大的技术转让国，其企业界对知识产权的战略思想是：利用专利权垄断技术市场，使其产品在国内外市场上处于竞争优势，以保持和提高企业在国际市场中占有的份额。德国的公司如此，其他发达国家亦是如此。如ＩＢＭ公司，它的基本战略是确保其活动的自由，即在开发、制造、买卖产品的活动中没有阻力。依据这一战略思想ＩＢＭ每年花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，年申请专利约有六、七百件；自１９５０年至今，ＩＢＭ每月自行出版技术公报，在技术公报中公开未申请的发明专利就有８ ０００件以上。这一方面说明其申请专利采取有选择慎重的态度，另一方面说明其巧施文献公开的战略，以阻止他人申请该专利的目的。

注重长期全球竞争力已作为各国发展经济的基本国策，对知识产权战略管理的研究是我国企业技术创新、求发展的关键。为此，了解国外企业知识产权管理工作的发展状况十分必要。

一 国外企业的知识产权管理体制

１ ． 组织机构

国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如ＩＢＭ公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。

⑪ ＩＢＭ 公司的集权管理组织机构

ＩＢＭ 公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与ＩＢＭ 公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部是负责相关法律的事务；专利部负责专利事务。专利部下设５个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于ＩＢＭ公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理。

ＩＢＭ知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。

⑫ 三菱公司与富士通公司的组织机构

三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。

专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜。

策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜。涉外知识产权部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。

富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设５个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。

⑬ 东芝公司的组织机构

东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、１１个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设７个部门，分别是：

策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；

技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；

软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；

专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；

专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；

设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；

专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。

各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。

⑭ 佳能公司的组织机构

知识产权法务部按行列管理分为产品类及技术类，产品类设有４个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设７个专利部门是以技术分类管理专利。

⑮ 德国最大的化工企业之一拜耳公司的组织机构

它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：

① 分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利；

② 去哪个国家申请；

③ 对已获权的专利进行管理；

④ 根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。

专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：

① 申请专利直至授权专利的管理；

② 申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；

③ 处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决；

④ 业务上与各级法院有联系。

许可合同和技术协调科共有８人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：

① 接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；

② 技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。

各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：

① 专利情报管理工作；

② 发明挖掘工作；

③ 申请专利工作； ④ 订立专利实施许可合同；

⑤ 管理专利权；

⑥ 处理专利纠纷；

⑦ 商标等其它知识产权的综合管理；

⑧ 发明奖励工作；

⑨ 专利教育工作；

⑩ 与专利事务所或律师进行联系。

值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如ＩＢＭ公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：

① 收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；

② 依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询； ③ 根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；

④ 收集ＩＢＭ及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。

再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列为首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的１１个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。

德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。

以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。

２． 国外企业知识产权管理体制的比较

知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是ＩＢＭ公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如ＩＢＭ公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。

其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。

⑪ 集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如ＩＢＭ公司。

⑫ 分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。

⑬ 行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。

最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果既保证了专利授权的成功率比较高，同时又减少了侵权和无效请求。同时，专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。

二 国外企业知识产权的管理制度

知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。

１． 知识产权的归属

在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如ＩＢＭ公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。

⑪ 签订协议 ＩＢＭ公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务（业务）而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的ＩＢＭ分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入ＩＢＭ公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。

⑫ 社规规定 日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。

三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。

２． 建立对发明人的激励机制

据世界知识产权组织近日公布，１９９９年全球１００家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策鼓励发明创造，以及与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制和各种各样的表彰制度，如ＩＢＭ公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。

⑪ 累积计分制 这是ＩＢＭ公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点是对申请专利的发明人给予计分，发明专利为３点，刊载在技术公报的发明计为１点。点数累计为１２点，给予美金３ ６００元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金１ ５００美元；第二次的发明给予发明申请奖５００美元。

⑫ 多种表彰 日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明４ ０００日元，最高奖金１年可达６０～１００万日元。富士通公司分为７个等级，东芝公司分为５个等级。

３． 知识产权的教育及培训 在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。

总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点：

第一、知识产权管理属于组织战略核心部分；

第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍；

第三、奖励机制的完善；

第四、情报工作的沟通顺畅；

最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长期效益。□

第二篇：国外现代企业管理模式（范文）

国外现代企业管理模式

一、以人为本

当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式

日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异

美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前

在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑

在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进

总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想－－美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由

于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融**。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融**

综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证

从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的在现今社会中，人们都说：“科学技术是管理者造第一生产力”，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的“仁者无敌”只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就

是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了

二、以竞争为核心

在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在九八年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石

管理者必须以竞争为核心，是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，并不是由于他的不对，往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析

当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地周详地调查别人。古人云：“知已知彼，百战不殆。”只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便须在人才，资金营运，工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量，本，利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方

最后在管理思想中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结

果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规，一成不变。要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的步署，这样使自己始终如一，保持领先优势，在企业的决策过程中，要将战略这一词深深印入脑海中，使管理者从全局，从长远的角度分析思索问题

第三篇：国外十大成功的企业管理模式

国外十大成功的企业管理模式

企业管理模式

一、通用电气

韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点：

1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。

学习局限：

1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：

德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

企业管理模式

二、IBM

转型：切割非核心，向服务迈进

IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点：

1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：

1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

国内实践：

TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式

三、微软

人才：期权激励高人，精简组织结构

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

经验要点：

1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

2、不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

学习局限：

1、承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

2、灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

国内实践：

百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

企业管理模式

四、沃尔玛 连锁：快速扩张，供应链管理

沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

经验要点：

1、连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

2、规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。学习局限：

1、树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。

2、中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。国内实践：

联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。

企业管理模式

五、宝洁

多品牌：不同，就是力量来源

宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

经验要点：

1、多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。

2、产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。

学习局限：

1、多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。

2、多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

国内实践：

海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

企业管理模式

六、丰田 生产：讲求精密，追求极致

丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

经验要点：

1、精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

2、把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

学习局限：

1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

2、单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。

国内实践：

格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。

企业管理模式七、三星

研发：血本研发，后起之秀

三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

经验要点：

1、“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

2、研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。

学习局限：

1、以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。

2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。

国内实践：

联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

企业管理模式

八、戴尔

直销：降低成本，流程管理 直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。

力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。

经验要点：

1、生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。

2、通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。

学习局限：

1、直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。

2、独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。

3、采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。

国内实践：

联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

企业管理模式

九、甲骨文

并购：吃掉对手，壮大自我

自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

经验要点：

1、并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。

2、并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。

学习局限：

1、并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

2、组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

国内实践：

国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。

企业管理模式

十、诺基亚 领导力：领导变革，以人为本

诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

经验要点：

1、诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

2、注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。

3、在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

学习局限：

1、重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。

2、薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。国内实践：

海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

第四篇：电子商务企业客户关系管理模式分析

电子商务企业客户关系管理模式分析

《兴业银行》

班级： 2014电子商务一班 小组： 张淼组 组长：张淼 31434400124

1.组员：刘博

姜林杰

金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；提供担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托贷款业务，以及经中国人民银行批准的其它业务。

外汇业务：

外汇存款、外汇贷款、外汇汇款、外币兑换、国际结算、结汇售汇、资信调查、咨询与见证、外汇担保、外汇票据的承兑与贴现。

1.1.4资金来源

1、股本。就是商业银行成立时，股东投入的资金，这个占比不大；

2、对客户的负债，就是个人和企业存入银行的资金，这是商业银行资金的主要来源；

3、同业拆借。同业拆借是商业银行为了应付短时间资金不足而向其他金融机构的借款，时间很短，占比很小。商业银行的非存款资金包括：同业拆借、回购协议、向央行或国际金融市场借款、发行金融债券等。具体构成及来源如下：(1)同业拆借：商行及其他金融机构之间的临时性借款，主要用于支持银行的资金周转、弥补银行暂时的头寸短缺。(2)回购（证券回购或回购协议）：银行在出售有价证券等即溶资产时与购买金融资产的一方签订协议，约定在一定的期限后按协议价格购回所卖证券。(3)再贴现：商行把已经贴现但尚未到期的票据交给央行，要求央行给予再贴现。这是市场经济条件下，商行向央行取得资金的主要途径。(4)再贷款：商行从央行获得的贷款。(5)金融债券：银行为筹集中长期资金而向社会公开发行的一种债务凭证，债券的持有者享有到期收回本金和利息的权利。

1.2目标客户及其特征

1.2.1目标客户及其特征

整体上分为关键客户，普通客户和小客户。关键客户又分为重要客户和次要客户

从企业和个人的层面划分：分为企业客户和个人客户 个人客户又分为贵宾客户和普通客户。

456投诉产品或服务有关协议、章程等书面文件的约定或规定，以减少不必要的误解，耐心听取我行工作人员解释。

2、维权过程中请注意保持理性，有理有据地主张权利，避免过激行为和违法行为，避免干扰网点正常经营秩序，影响其他客户。

3、投诉须由本人或您的有权代理人提出，需提供真实姓名或名称、联系方式；需有具体的投诉事项（包括投诉事件发生的时间、地点、纠纷所涉分支机构、事件过程等）和理由；需有明确的投诉请求或要求。

1.6 对该企业的意见和建议

1.6.1对该企业的意见

(一)重点发展个人住房与汽车信用消费

个人住房贷款在我国当前信用消费发展中占有绝对比重，今后一段时期内，个人住房贷款仍是消费信贷发展的重点，应在切实降低住房贷款风险的基础上，扩大住房贷款范围及比例，重点开发中档住房贷款。另外，随着汽车普及程度的提高，汽车消费贷款的需求量还将显著增大，这将成为消费信用的一个主要增长点。

(二)大力开展信用卡业务与个人耐用消费品信用消费

美国信用卡业务的比重仅次于住房信贷，我国商业银行应在社会信用体系建立之后，抓住有利时机大力发展信用卡业务，鼓励消费者先消费，后还款，将信用卡办成真正的信用卡。另外，还应大力推广商业销售网点和消费网点进行信用卡支付。据统计，我国的耐用消费品贷款在我国信用消费业务中所占比重小，市场潜力巨大。为此，各商业银行应积极与商家合作，开展多种形式的耐用消费品贷款。

(三)大力发展助学与旅游信用消费

目前，我国助学贷款发放比重仍然较小，各商业银行应采取多种形式大力推广。相对说来，助学贷款本质上是消费者用未来的收入为现在的教育融资，其贷款对象普遍具有较高的素质，如果能合理引导，应该能成为一个很好的信用品种。另外，随着“假日经济”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商业银行及相关金融机构及旅游公司应积极响应国家有关政策，在国家法律允许范围内，大力推广旅游信用消费。

(四)借鉴美国信用消费的先进业务方式

各金融机构应与相关机构积极配合，结合中国实际，大力开拓信用消费新品种，探索这些信用消费品种在我国可行的发放模式和风险控制模式并积极完善和推行, 以尽快完善我国的信用消费体系。如针对不同的消费群体制定不同的贷款品种，对个体工商户和运输业者提供经营性车辆贷款，对有创业意识的城乡家庭可提供小额家庭创业贷款等。同时，针对不同的信用消费品种和贷款对象，可在利率期限和还款方式方面为消费者提供多种选择。

消费信用的发展前景广阔，但发展的的道路还很漫长，其进程受到信用体系建设、居民消费观念等许多方面因素的制约。

1.6.2针对该企业的合理的、有建设性的建议

一是经营思想要转型。要彻底扭转规模效益管理的思想，树立价值管理的理念，要把这种理念潜移默化到全行员工的心中，成为战略转型的精神基础。

二是经营方式要转型。传统的经营方式要向“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长进行转变，要向实现银行多元化、差异化经营转变。

三是管理模式要转型。金融监管的更加严格、信贷规模的限制性管理促使商业银行必须采取更加精细化的管理方式。要形成模块管理、条线管理、分层管理的多重管理格局来提升工作效率，降低业务成本，并要建立健全风险管理体系，形成全行性的风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化。

四是战略目标要转型。在制订目标时，要同时制订短、中、长期目标进行综合考量，形成立体的战略部署，满足企业不同时期的发展需求。

第五篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。