国外高校后勤管理模式及其启示（合集5篇）

第一篇：国外高校后勤管理模式及其启示

国外高校后勤管理模式及其启示 徐淑兰季诚钧 浙江师范大学

摘要本文对国外高校后勤管理模式作介绍, 对德国、美国的后勤管理的做法与特点作了分析, 在此基础上, 总结提炼了对 我国高校后勤管理的若干启示。

【关键词】国外高校高校后勤后勤后勤管理

【作者简介】徐淑兰一, 女, 浙江东阳人浙江师范大学行知学院办公室主任、助理研究员。研究方向高等教育管理

季诚钧肠一, 男, 浙江师范大学行知学院院长、博士、教授。研究方向高等教育组织与管理

高校后勤是社会生产服务的一部分, 与教学科研不同的是, 它是可以实现等价交换的一种服务。高校后勤为教学、科研和 师生所提供的各种服务性劳动, 具有商品属性在计划经济时

代, 高校与教育行政部门对后勤部门的劳动只强调其教育性, 否 认其商品性, 排斥按经济规律办事, 以致形成了一种纯服务、福 利型、封闭式的管理体制与运行机制, 在管理体制、方法等方面 与教学管理、利研管理几乎一致。随着市场经济的确立, 高校后 勤改革的深人进行, 福利型后勤的弊端逐渐暴露出来。本文通 过对国外高校后勤管理做法与特点的归纳, 给我国高校后勤管 理提供可资借鉴的经验。

一、国外高校后勘管理模式

后勤管理与后勤事务的运作模式有着十分重要的关系。国

外高校后勤事务的运作模式十分灵活, 大致可分为高校直接参 与型、专门机构负责型、自办与引进结合型三种类型。直接参与 型是由学校直接负责后勤具体事务。在这种模式下, 学校设有 专门的后勤管理机构, 并成立具体的后勤办事机构, 由后勤管理 部门下达任务, 学校具体的事务部门负责实施, 计划经济下的中 国、前苏联为这一模式。自办与引进结合型则是由学校与社会 共同承担学校后勤事务。在这一模式下, 大学同样设有专门后 勤管理机构, 有分管大学后勤工作的专职副校长, 并设有各种服 务机构, 学校也直接管理与运作部分大学后勤服务项目, 但同 时, 也将大部分后勤服务项目以招、投标方式向社会开放, 吸引 社会各方纷纷进人大学, 运用市场化的企业机制为大学提供更 加经济与高效的后勤服务。英国、美国、日本等国家为这一模 式。专门机构负责型则是由政府专门成立面向高校后勤的机 构, 以法律的形式明确规定大学的后勤服务全部交由校外机构

负责, 如“ 大学事务中心”和“ 大学生服务中心”。在这一体制下, 高校不设后勤管理机构, 后勤事务完全脱离学校, 专门机构可以 自己承担高校后勤事务, 也可以吸纳社会第三产业参与。这一 体制为德国、法国等欧洲大陆国家。

以德国为例。德国大学后勤服务的社会化管理已有八十多 年的历史, 颇具特色, 为欧洲大多数国家的大学所效仿。德国大 学后勤服务是通过一个健全和协调的机构网络、在大学集中的 城市或地区建立的大学生服务中心来实现的。目前, 德国共有 个大学生服务中心, 分别隶属于州或直辖市政府教育管理部

门, 其性质为一种福利型的独立的事业法人单位, 接受政府的财 政拨款和法律监督。其机构为代表大会、管理委员会和常设机 构。代表大会由有关院校各选派一名常务副校长、数名大学生、教授、妇女事务专员等组成, 任期两年, 每年召开一次会议, 讨论 经营、财务等工作, 审定服务中心的年度工作报告和工作计划, 选举管理委员会正、副主任, 并报请州政府文教部批准。管理委 员会由教授或常务副校长、大学生、社会人士、服务中心工作人 员及妇女事务专员等组成, 任期两年。管理委员会聘任服务中 心正、副经理, 并报请州政府文教部批准审议和通过经理的财 政计划和年度财务报告决定购置或出售房地产等。大学生服

务中心下设人事、膳食、宿舍、设备及维修、贷学金管理等职能部 门, 作为常设机构管理有关事务。大学生服务中心主要面向大

学的学生和教职工, 服务范围包括住宿、饮食、文化娱乐、教育资 助、残疾人救助等等。大学生服务中心按民营企业的管理办法, 成本核算, 实行有偿服务, 但价格比市场上低三分之一至三分之 二。大学生服务中心经营如有盈利, 则留做发展基金, 不得转为 工作人员的福利经费收不抵支, 则由国家给予补助。

美国高校由于其独立性、自治性及其不同的发展历史传统, 其后勤服务也形成了各式各样的模式和特色。总体上看, 美国 高校后勤事务社会化程度很高。根据薛沛建的总结, 其特点有 一是形式多样。美国大学的宿舍、食堂等举办形式, 有学校直接 举办、社会举办或两者兼而有之三种形式。一般来说, 普通大学 和社区大学因其规模较小而不设宿舍、食堂、医院、书店和其他 服务设施, 而多由周边的社区或一些企业经营但一些综合性大

学、名牌私立大学、军校等, 校内后勤服务设施一应俱全, 从事多 方面的经营活动, 由学校进行管理。二是尽可能充分利用社会 力量办学后勤。三是学校与后勤部门形成规范的权利义务关

系, 以严谨的合同方式予以确定。许多比较正规、规模较大的大 学都由校长、副校长组成管理运作系统, 严格按照合同条款、行 业标准对服务质量予以监督。四是学生参与后勤事务。美国大 学的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作, 同时膳食 管理部门吸收学生参与餐厅管理工作, 并组织学生到餐厅劳动。学生宿舍也是如此。五是为学生学习和生活服务的意识非常突

出。美国高校后勤管理贯彻了“ 以人为本” 的思想, 尽可能贴近学生学习和生活需要, 方便师生生活。

二、国外高校后勤管理对我们的启示

他山之石, 可以攻玉。国外高校后勤管理给我们的启示主

要有以下几个方面。当然, 在具体的实施过程中, 还要结合实 际, 分步骤、有计划地加以实施。

一加速后勤社会化进程, 引入社会力量参与后勤服务。国外高校后勤社会化的程度很高, 这样, 可以使学校集中精力办__好教学、科研等事务, 也可以使有限资金集中到教学科研之上。

在计划经济体制下, 我国高校后勤体系具有供给制、福利制的性 质和小而全的特征, 普遍采取封闭式和自我配套的服务运作方

式。高校就像一座小城市, 学校不仅在“ 办学” , 而且在“ 办社

会”。这种自成体系、自我封闭的“ 小社会”带来了“ 铁饭碗”、“ 大 锅饭”和平均主义, 后勤系统缺乏活力, 效率不高, 国家和学校都 不堪重负, 严重制约了大学的发展。为此, 大学后勤改革自印 年代中期即开始改革, 但直到刃年代在整体上仍处于“ 政企不

分、事企不分”的状态。望尧〕年, 国务院颁布了《关于进一步加快 高等学校后勤社会化改革的意见》, 高校后勤社会化成为高校后 勤改革的主要思路与方向。

高校后勤社会化就是把高校的后勤服务变成社会服务, 从

而把高校的后勤服务作为商品来生产和交换, 运用价值规律, 实 行等价经营、有偿服务、按质论价、自负盈亏。最终把学校的后 勤服务系统成建制地从学校剥离出去, 使高校后勤走向社会, 融 人社会。为此, 通过引人社会力量, 造成竞争格局, 按市场法则 进行运作, 可以减少学校奖金投人与人员配备, 提高服务质量。二加快后勤实体与学校的剥离, 按现代企业制度改造后

勒实体。从我国目前国内大学后勤社会化的典型做法来看, 可 以归纳为三种主要模式, 即内化型、混合型和外化型。内化型模 式是学校仍然保留后勤人员, 但实行事企分开, 组建准企业化管 理的后勤服务经济实体。这是实现高校后勤社会化的初级形

式。在坚持“ 事企分开, 两权分离”的原则下, 后勤部门通过对学 校实行经济承包责任制, 将人事、财务实行计划单列, 全员全额

承包, 建立准企业化、半企业化的“ 小机关、多实体、大服务” 的管 理模式。学校建立后勤行政管理部门和后勤服务经济实体。后

勤行政管理部门作为“ 小机关”要精干、高效, 属学校行政编制, 是甲方, 对外代表学校行使行政职后勤服务经济实体必须是相 对独立于学校的自主经营、自负盈亏的准企业, 是乙方, 专门从 事学校的后勤保障工作学校和甲、乙方要明确产权关系和各自 的权利、责任, 按照市场化原则运营。混合型后勤社会化管理模 式采取校际联办或学校与社会联办, 走规范化、集约化的道路。这是实现大学后勤社会化的过渡形式。学校将后勤分离出来, 采取并人、托管、联办、连锁等方式进入股份有限公司, 通过新的 体制和运行机制, 实行有偿服务。外向型模式是将学校的后勤 人员全部推向社会, 成为企业编制人员, 与学校脱钩学校用于 后勤的国有资产或出售或有偿使用经费上实行自主经营、自负 盈亏, 但要严格执行校方的服务标准, 实行合理调控。这是高校 后勤社会化的最终模式, 把学校从后勤中彻底解放出来, 集中精 力做好教学科研工作。这三种模式在具体的实践中, 也可以称 之为服务实体模式、社校联合模式、校际联合模式、完全社会化 模式等。从我国目前大学实际操作情况来看, 以内化型和混合 型模式居多但在一些高教园区与大学城, 社会后勤化的程度较 高, 以外型化、社校联合模式为主。

每个学校可根据实际情况选择后勤改革的路径。第一步, 要把原有的后勤管理模式转变为“ 小机关、大实体”或“ 小机关、多实体” , 改变原总务部门既代表甲方又代表乙方的旧模式。第 二步, 要进一步理顺机关和实体的关系, 彻底将小机关的管理职 能与实体的经营服务职能剥离, 即将全校的后勤资源, 包括人员 成建制地从学校母体中分离出去, 成立后勤服务公司, 做到机关 要真正小, 只行使管理职能实体要真正实, 一开始就按照企业 化运作, 自主经营, 自负盈亏。这两步改革的步伐许多大学都已 经迈出。第三步, 要通过兼并、股份制等办法, 将各自独立的实 体组成服务大集团, 按照现代企业制度进行管理, 实现规模经 营为后勤逐步走上社会、参与社会竟争做好体制上的准备。第

四步, 完全把后勤部门从学校中分离, 人员_______、资产等都完全独立, 与社会部门一起参与学校后勤业务的竟争。要使后勤经济实体 要真正成为产权界定明晰, 有权举债, 享有民事权利, 承担民事 责任的法人企业实体。目前, 我国高校后勤改革大都停留在第 二步, 还没有能够实现第三步、第四步。要迈出后两步, 其中最 主要的问题是必须建立与现代企业制度相适应的内部管理制 度。

三落实学校办学自主权, 改变后勤管理部门的职能。教

育行政部门应该更多地发挥市场经济的作用, 按市场经济运作 方式加以处理。根据各地实际情况与各校实际问题, 制定相应 的灵活的政策。

对后勤部门的管理, 各大学一般设置后勤管理处, 作为校方

代表, 履行行政管理职能, 属事业编制, 代表学校管理、监督、指 导、协调各服务经营实体, 保障各后勤服务实体正常运转。后勤 管理机构下面可以设技术质量管理科, 负责监督、检查服务质量 和服务范围、工程质量和预决算等, 并行使制裁、处罚权力设立 资产管理科, 负责房地产和行政办公设备等固定资产的管理等 设立财务科, 负责后勤管理部门的计划统计及专项资金的管理 和使用、有关专项工程的计划审核和经费仪用等等。后勤管理 处也要进一步转化职能, 明确学校、后勤管理者和经营者三者的 关系, 减少行政干扰, 按经济规律办事, 实行自主经营、自负盈 亏、自我发展的运行机制, 逐步建立和形成资产多元化、经营服 务多样化、服务管理企业化、消费市场内外一体化的新体系。市场经济作为法制经济、契约经济, 后勤管理部门作为学校

管理后勤事务的机构, 要熟悉市场运作法则, 按市场机制操作学 校后勤事务。校方与分离出去的后勤服务实体主要通过合同规 定的权利与义务加以约束, 学校要建立后勤服务的监督协调机

制, 可以成立由教师、学生、行政人员参加的高校后勤服务监督、评估委员会性质的机构, 定期抽查后勤工作的质量, 进行监督评 估并予以奖惩。

四各省市可以组建专门面向高校的后勤服务集团, 走集

约化、专业化道路。由于高校后勤事务具有相同的服务对象和 业务纽带, 再加上实行”两级管理、地方为主”的管理体制, 地方 政府在办学资源的配置上有较大权力, 因此, 可在地方政府的统 筹安排和宏观调控下, 利用市场机制实现区域内后勤服务生产

经营的集约化, 建立类似于德国、法国的“ 大学事务中心”或“ 大 学生服务中心”。这一“ 中心”是在地方政府的主导下进行的, 充 分体现高校后勤服务的公益性, 并兼顾市场性。

目前, 我国高校后勤服务实体市场竞争能力总体上不是很

强, 地方实行的准社会化、具有垄断性和过渡性的集约化生产经 营方式, 以保护学校后勤实体的利益, 这是可以理解的。但随着 高校后勤社会化改革的深人, 学校后勤实体改革的完成, 后勤服 务市场的成熟, 高校后勤服务企业和企业集团生产经营能力的 增强, 后勤服务资源必须在更广泛的领域内得到优化配置, 融人 区域内社会第三产业的集约化过程, 真正实现高校后勤的社会 化。

【参考文献】

薛沛建《美国大学后勤管理—中美大学后勤管理比较研 究》, 北京师范大学出版社, 国家高级教育行政学院中国高等教育体制改革世界报告》 北京人民教育出版社, , 种

龚虹高校后勤管理社会化研究大连理工大学硕士论文, 犯, 何曙光高校后勤社会化及其资产管理模式的探讨武汉理工 大学硕士论文, 以狡,

第二篇：国外现代企业管理模式（范文）

国外现代企业管理模式

一、以人为本

当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式

日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异

美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前

在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑

在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进

总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想－－美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由

于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融**。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融**

综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证

从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的在现今社会中，人们都说：“科学技术是管理者造第一生产力”，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的“仁者无敌”只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就

是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了

二、以竞争为核心

在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在九八年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石

管理者必须以竞争为核心，是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，并不是由于他的不对，往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析

当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地周详地调查别人。古人云：“知已知彼，百战不殆。”只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便须在人才，资金营运，工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量，本，利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方

最后在管理思想中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结

果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规，一成不变。要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的步署，这样使自己始终如一，保持领先优势，在企业的决策过程中，要将战略这一词深深印入脑海中，使管理者从全局，从长远的角度分析思索问题

第三篇：高校后勤管理模式的评价与选择

高校后勤管理主要模式的评价与选择

陈雅凤

【摘要】本文阐述了在后勤社会化改革大背景下出现的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基础上对其中主要管理模式进行评价分析，提出了高校选择后勤管理模式需充分考虑对自身高校的适应性、可行性、可接受性，认为甲乙方管理模式对于大多数本科院校来说，是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。

【关键词】高校；后勤管理；模式；选择

【作者简介】陈雅凤，女，1965年12月出生, 浙江工商大学后勤服务中心工程师,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）

一、引言

高校后勤工作是高校的一项基础性和保障性工作，是我国高等教育事业的重要组成部分。新中国成立以后至改革开放前，我国高校完全依靠国家财力自办后勤，在当时计划经济年代，由于全社会物质贫乏，加上高校规模较小，高校后勤只能解决学生温饱和满足基本的教学需求。改革开放以后，我国高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年中央初次提出了“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行极为重要。高校后勤服务工作改革的方向是实行社会化”。然而我国高校开始实质性后勤社会化改革，是以1999年11月国务院召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议为标志的。2000年开始，在政府的直接推动下，各地高校开展了轰轰烈烈的后勤社会化改革，后勤管理模式有了重大的转变，全国范围内出现了多种类型的后勤管理模式。如有的地区跨高校组建了高校后勤服务股份有限公司，承担本地区多所高校的后勤保障工作；大多数高校撤消原有总务处，成立了后勤管理处，组建后勤服务企业，形成了“小机关、大实体”或“小机关、多实体”的后勤管理模式。可以说，高校后勤社会化改革有力地支撑了1999年以来的高校扩招，增强了高校办学的活力。但自2003年以来，由于缺少国家文件的支持和有关政策的指导，加上2003年以后我国又遭遇了“非典”等自然灾害，粮、油、猪肉等农副产品价格上涨等原因，各高校对后勤社会化改革的内涵和意 1

义在认识上产生了差异，有的高校仍朝着社会化改革执著前行，而有一些高校则改变了对改革的态度，并分化、衍生出了一些不尽人意的改革模式，甚至出现改革“回潮现象”，如有的高校将后勤管理模式撤回到改革前的“总务处时代”。诸如“回潮现象”的出现，正说明改革遇到了困难和阻力，必须引起重视。高校后勤社会化是符合社会主义市场经济发展规律的，后勤社会化方向是正确的，也是必须坚持的。而后勤管理模式所显现的，正是后勤改革的一些关键问题，如后勤管理体制、运行机制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲结合当前我国高校后勤社会化改革的实际状况，对当前我国高校后勤管理的主要模式进行评价和选择，探索研究能与我国社会发展相适应的，符合不同高校校情的、优质高效并具备市场竞争力的后勤管理模式，以推动我国高等教育事业的发展。

二、当前我国高校后勤管理的主要模式及其特征分析

经过十余年高校后勤社会化改革的实践探索，当前我国高校后勤管理模式主要有以下6种：

1.“小机关、无实体、全外包”管理模式。这种模式的特征是高校将后勤服务通过市场化形式完全委托社会服务企业，学校只拥有自己的教学区和其它教学资源，没有配套的学生食堂、宿舍等生活设施。在管理体制上只有代表学校甲方的后勤管理部门，没有学校投资或入股的后勤服务企业，其乙方都是社会服务专业企业。这些学校已完全开放校内后勤服务市场，通过市场化有偿付费的方式获得后勤服务。

2.“高校后勤联盟”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由本地区跨高校组建的后勤服务企业提供，使地区高校后勤资源得到优化配置和合理利用，跨校间的后勤服务企业服务于校内和校外两个市场。“高校后勤联盟”管理模式利用规模与专业的优势，降低成本，实现区域内高校后勤资源的优化整合与共享，使高校后勤服务向专业化、规模化方向发展，形成高等教育产业。如上海高校后勤服务股份有限公司，经过十余年的改革实践，现已发展为专业化、集约化、社会化、标准化的企业集团，承担了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成为该地区高校后勤保障体系中的重要主力军。

3.“小机关、多实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由学校后勤服务企业和社会服务企业共同提供，但以学校后勤服务企业为主，向社会开放 2 的只是校内后勤服务市场的一小部分。这些高校目前仍延续着前一阶段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服务企业尽管已独立注册，但企业现代化程度化不高，只能算是“模拟企业”。这些后勤服务企业在业务上也向开始校外延伸发展，但涉及行业以及所占的市场份额极少。

4.“小机关、大实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务全部由原学校后勤部门转制而来的后勤服务企业提供。这些服务企业由于起步时学校扶持大、基础好，经过多年努力，已发展成为拥有较强实力、在行业中有一定竞争力的标准化企业。目前，这些企业不仅牢牢稳固了校内服务市场，还有力开拓了校外市场，正逐步脱离学校，进入良性发展的阶段，不但为本校改革发展作出了贡献，还促进了当地后勤服务集约化、专业化经营程度的提高。如浙江大学的新宇集团、求是物业公司，经过几年的打拼，现已成为本地区甚至本省同行中的佼佼者。

5.“后勤一体化”管理模式。这种模式的特征是高校后勤工作不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，下设后勤管理部门和后勤服务实体，就后勤管理和服务向学校负总责。合二为一的后勤按照企业化的机制运行，部分服务项目采取外包的形式，逐步走向社会化。2007年左右，山东部分高校率先尝试这种管理模式，其他省属高校也开始纷纷效仿，到目前为止已有部分高校按照这种模式运行，据笔者了解，仅浙江就有近四分之一的省属普通高校将原来的甲乙方合二为一，组建新的“后勤处”或“后勤部”。

6.“行政型”管理模式。这种模式的特征是高校后勤名义上为后勤集团或后勤公司，但实质上仍然是学校的一个行政部门，只是带着企业的性质，其管理模式和运行机制仍然与原“总务处”时代一样，即依靠行政力量办后勤。部分高校由于后勤改革不彻底或后勤改革启动后效果不明显，加上受现有国家政策不明等因素的影响从形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新将甲乙方合并成一个后勤管理与服务部门，后勤又成了学校的一个行政部门。

三、当前高校后勤管理主要模式的评价与选择

由于受到国家政策和学校发展规模、办学理念、管理体制的影响，当前高校对后勤管理模式的选择多种多样，但总的来说不外乎上述6种主要模式。以上6种后勤管理模式中，除第6种“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3

靠行政力量办后勤外，其它5种管理模式都是1999年我国高校后勤社会化改革启动以来新出现的，都是高校后勤社会化改革的阶段性产物，是高校后勤改革积极有益的探索与实践，但由于受我国国情的影响，在我国高校后勤社会化改革过程中所出现的这些后勤管理模式，对后勤管理总体上尚未突破计划经济体制下形成的“学校办后勤”格局，高校办学主体不能完全放弃向师生提供后勤服务的安排和选择，后勤服务企业暂时还无法完全社会化，而真正独立于高校按市场经济规则运行。目前我国的高等教育体系基本上仍是计划经济体制下的格局，投资体制、用人制度、经费管理、领导任免等并没有根本性变化，高校仍然是以政府进行行政管理为主，没有也不可能完全引入市场运行机制。正因为我国这种高校办后勤的格局还将在一定时期内存在，现有后勤管理模式的局限性也会不可避免地带来高校后勤管理与服务中的诸多问题，需要不断进行调整、优化和完善。

1．从“小机关、无实体、全外包”管理模式的特征来看，这种管理模式的选择正是达成高校后勤改革目标的有益探索，符合高校后勤社会化改革的要求。高校后勤改革的目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”的后勤服务保障体系。但是，当前由于受我国第三产业的发展影响，社会服务市场还不能为高校提供充足的可供选择的后勤服务，社会服务企业还缺乏足够的诚信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不仅需要向师生提供高效优质的后勤服务，还要担当政治安全的重大责任，因此，一般社会服务企业很难进入高校后勤市场。从调查的数据来看，当前一般本科院校选择这种后勤管理模式的很少，只有少数高职院校选择这种后勤管理模式。一方面由于大多数高职院校由中专升格而来，其办学规模相对较小，办学条件相对较差，另一方面高职院校缺乏企业管理人员，不能与一般本科院校相比。在高职院校后勤改革进程中，随着原有后勤“老人”自然减员和后勤服务市场化的提高，高职院校没有必要招兵买马自建后勤服务企业，科学、经济、合理的“小机关、无实体、全外包”的管理模式将是高职院校的一种选择。

2.“高校后勤联盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牵头组建的上海高校后勤服务股份有限公司，尽管该公司十多年来为上海高校后勤社会化改革做出了勇敢的探索和积极的贡献，但由于需要政府的重点扶持和各高校之间的协调配合，而目前全国范围来说，政府在高校后勤社会化改革过程中的角色是缺位的，4

2003年以来，政府对高校后勤改革的推动力度减小，中央政府没有再举办过一次全国规模的高校后勤社会化改革工作会议，也没有再出台过类似于国办发[2000]１号文件那样推动和指导全国高校后勤社会化改革的政策，就连减免后勤服务企业3年税收政策到期后的可延续操作办法也没有再出台。由于缺少国家文件支持和政策推动，加上区域内众多院校“齐心协力”并非易事，因此至今为止再没有此类跨校后勤集团的成立。

3.“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式是我国高校后勤社会化改革以来应用最广、影响最大的两种甲乙方模式。由于甲乙方管理体制在本身制度构建和实际操作过程中，有着符合现有国情的特殊优势和特点，不仅实现了契约管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、财、物”均与学校保持密切关系，学校对乙方的运行有绝对的控制权，易驾驭政治风险，能确保学校稳定。甲乙方管理模式是高校后勤社会化改革的初级形态，是向着最终实现跨高校的专业化、集约化的服务企业，承担本校和本地区其他高校的后勤服务保障的过渡阶段。这种过渡阶段必将在很长一段时间内继续存在。目前来看，甲乙方管理模式这种初级形态不易产生质的变化，还是处在“认识-实践-在认识-再实践”的不断提高和完善中，直至完成自身结累，待外部条件成熟时，跨越到改革的社会化阶段。当然，甲乙方管理模式也存在一些现实问题，如甲乙方主体地位不平衡、关系不顺畅、增加中间管理环节和运行成本等，需要高校管理者引起重视并加以协调解决。

4.“后勤一体化”管理模式是现阶段出现的一种新的模式，这种管理模式好象是原有后勤一分为二再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。“后勤一体化”管理体制使高校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制，逐步实现高校后勤社会化。

四、结束语

社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前社会市场不规范、高等教育改革尚未全面启动、学生管理行政化和高校后勤正式职工人数较多的情 5

况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。因此，高校选择后勤管理模式应结合本地区和本校实际，充分考虑管理模式对自身高校的适应性、可行性、可接受性，对于大多数一般本科院校来说，“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式无疑是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。高校要按照现代企业的标准扶持、培养后勤服务企业，使其成长壮大，等到原有学校后勤服务企业与社会服务企业没有太大实质性区别的时候，这些扎根于学校原有后勤在校内后勤市场培育起来的服务企业，完全能为学校提供可靠的服务保障。

参考文献：

[1]张其林.高校后勤社会化改革趋势研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的历史选择要求[J].浙江工商职业技术学院学报，2005，（1）.[3]缪江平.现阶段高校后勤社会化改革特征分析及对策研究[J].消费导刊，2011,(7).[4]詹步强.高校后勤社会化改革主要模式的比较与优化[J].高教研究,2011,(5).作者通讯地址：浙江省杭州市教工路149号

浙江工商大学后勤服务中心

邮编：310012 联系电话：0571-88071024转8631 *** E-mail：houqincyf@126.com

第四篇：国外社区管理模式比较与借鉴 3

国外社区管理模式比较与借鉴

满分： 100.0分 得分：40.0分

一.判断(每题10.0分)得分：20.0

1.新加坡社区的领袖由民选产生，对居民负责。错误 正确答案：B

A.正确 B.错误

2.西方国家社区发展和管理的第二个大的阶段出现的时间是在一战后。错误 正确答案：B

A.正确 B.错误

3.德国在小区周边的汽车限速规定为35公里每小时。B 正确

A.正确 B.错误

4.美国社区管理采取混合模式。B 正确

A.正确 B.错误

二.单选(每题10.0分)得分：10.0

1.沈阳春河社区中最高权力机构是（）。A 正确

A.社区成员代表大会 B.社区管理委员会

C.居民委员会 D.社区议事协商委员会

2.社区服务追求（）做为其最终目标 错误 正确答案：B

A.社会福利 B.社会效率

C.社会成就 D.社会服务

3.欧洲许多国家开始城市社区建设和管理运动的前提是（）的举办。错误 正确答案：C

A.联合国社区改革会议 B.联合国发展社区草案

C.欧洲社区发展与都市福利研讨会 D.欧洲社会福利研究会议

三.多选(每题10.0分)得分：10.0

1.现代社区管理的发展趋势是：（）。错误 正确答案：ACE

A.从农村到城市 B.从城市到农村

C.从发展中国家到发达国家 D.从发达国家到发展中国家 E.科学化、专业化不断加深

2.社区社团包括的主要类别：（）ABCE正确

A.公益服务 B.赢利企业

C.娱乐文化设施活动 D.社会创新

E.社会管理

3.美国进行反贫困作战主要是由于（）的结果。错误 正确答案：BD

A.妇女权利运动 B.人权运动

C.权利平等运动 D.伟大社会运动

E.社区文化运动

第五篇：BP公司管理模式启示

BP公司管理模式启示

2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。中国石油占51%的股份，BP占49%。公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。

一、BP公司的运作模式(一)业绩导向

1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式

突出业绩的核心地位。中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。绩效目标制定科学合理。绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。

互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。

主管有责任指导和帮助下属。绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。

2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段

预算以部门为主导。预算是谈出来的，以各部门主导谈。谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。

预算根据实际情况做出调整。财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。

3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现

拓展服务项目，开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。

油非互动，促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基础。企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。

程序具有可操作性。公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。

程序是完备的。在工作运行上有、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。

2、制定计划、确定方案——计划管理是程序至上的典型实践

从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。安全检查等都是按计划来，检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。

程序并非一成不变，是可以完善的。如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。(三)注重执行

1、全员培训、理念渗透——通过培训渗透夯实执行基础

狠抓执行意识培训，明确执行要求。程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保护和鼓励。

狠抓基础发展培训，提高执行素质。公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。

狠抓理念渗透，营造执行文化。公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告知、理解和相信执行。

2、职责明晰、指令归一——通过事权划分建立执行机制

建立明确的岗位责任制。中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。指令下达归口运作部门。中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区5~6个区域经理，每个区域经理管12~15个加油站。其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。

3、监督检查，进度汇报——通过过程控制防止执行走样

明查暗访，及时纠正执行偏差。公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。设置红绿灯表，保证执行进度。中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。

4、严格考核，团队捆绑——通过联动考核确保执行到位

量化总结，严格考核兑现。年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。

团队捆绑，保证执行效果。将员工个人目标与团队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。(四)效率优先

1、组织扁平、管理垂直——体制建设提高了管理效率

扁平化的组织架构。公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信息直接从公司总部机关传递到加油站。通过减少管理层次减少管理人员、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的专业管理。公司采用直线式的管理模式，每个员工只有一个主管，实行一对一管理、一对一负责，员工聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责，减少了交叉管理，确保了指令畅通。

授权不授责。不管是公司领导还是员工，需要离开岗位出差或休假时，会授权给他人行使权力。授权人将自己的授权书挂在网页上，让所有员工都知晓，被授权的人在被授权限内可以充分行使权力。它可以保证公司在任何时候能够正常运转。但授权不授责，最终责任仍由授权人承担。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块，固定费用相当于车辆的折旧费。对公司来说，要想单位费用低，就要想办法让车多跑；对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使他积极去挣那块变动费用，变动费用又是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；承运商为了提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了三赢。公司运费每吨公里现在是0.48元，远远低于国内同业水平，也低于美国、欧洲和东南亚国家。

集中配送方式。公司改变了国内传统的货主下订单、承运商安排车辆的方式，实行集中配送。承运商只负责车况完好，保证中油BP随叫随到。公司采用GPS全球卫星定位系统，跟踪每辆车的位置，通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况，做出科学的配送方案。公司的调度室只有5个人轮流值班，人均管理超过80座加油站、1300吨油品的配送。

3、科学组织、弹性排班——弹性排班提高了人均劳效

追求利润最大化、降低站内成本是中油BP公司一个永恒的主题。公司在解决加油站员工过多、效率低下方面，经过研究分析在员工轮班问题上采取措施，倒班不是采取统一的模式，根据实际情况，总结出各加油站的高峰和低谷时间，然后运用弹性排班模式，解决加油站闲忙不均的问题，公司2006年加油站员工年人均加油量为410吨。

上述诸要素中，业绩是目标，程序是基础，执行是关键，效率是根本。几个方面相辅相承、缺一不可：设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。获取业绩、提高效率和执行的前提是要有科学合理的程序。获取业绩、提高效率需要执行得更好、程序设置是为了执行得更好。只有提高效率，才有可能落实程序、保证执行效果，获取最佳业绩。

二、中油BP公司运作模式对我们的启示

中油BP公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示，借鉴中油BP的运作模式，我们在实践中应切实做到“八注重八强调”：

(一)注重业绩，强调考核——充分发挥绩效合同的作用

强调业绩第一。在现有绩效合同的基础上，合同指标由企业和员工双方反复协商，取得双方的认可，共同朝目标努力。既有大目标，也有部门分解目标和个人目标。在合同中增加定量的成份，使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同签订后要有跟踪和反馈，帮助、指导员工完成目标。

(二)注重预算，强调沟通——增加方方面面的参与度

预算管理是加强企业管理的重要手段，制定预算的过程中可加大沟通力度，包括上下沟通和部门之间的沟通，经过一个反复的过程、凝聚共识后再下达。预算是综合预算，预算体系要配套。预算一旦确定，就坚决执行，允许基层在预算范围内自主使用。同时，总部相关部门掌握支配一块预算，基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。根据市场情况和经营情况，对预算作出适当调整，使之更贴合实际。

(三)注重服务，强调便利——通过发展非油业务提高资产效能

中油BP发展非油业务的时候市场条件并不成熟，但公司将非油业务定位为为顾客提供超越期望的便利服务，认准方向、大力拓展，效果很好。现阶段我们要运用战略眼光，主动培育市场、充分利用现有资产、为顾客提供便利的服务，近期不过分强调投资回报，不追求绝对的盈利。只要能收回直接成本和分摊的直接用于非油业务的维修改造、固定资产投入和资金利息，非油业务就值得发展。

(四)注重程序，强调标准——突出计划性和标准化

要继续坚持“四有工作法”，凡事按计划行事，计划要可行、具有操作性、辅以行动方案。要有年、季、月计划，尽量细化到周、日计划。要腾出时间和精力去研究问题、整理思路，开拓性工作。应以规范、手册等标准作为指导基层工作的根本，规范、手册等需要修订的及时修订，增加时效性和可操作性，使基层有据可依。(五)注重机制，强调高效——努力提高运行效率 我们的体制建设方向是，尽量减少公司本部与基层营销终端之间的中间层次，努力实现组织结构的扁平化。逐步实行“一对一”管理，针对实行专业化运作的各个管理环节梳理出一条条自上而下的、连续的管理链条，形成一个统一的纵向指挥系统。(六)注重执行，强调细节——扎扎实实做好基础工作

要把现成的规章制度落实到员工的行动中，从小事抓起、从细微处抓起，扎扎实实夯实基础工作。要做到有效的执行：一要加强教育、培训和宣贯，调动基层班组的积极性；二要加强现场管理，消灭管理死角；三要强化稽查检查，大力推广交互检查形式；四是不断完善、修改规章制度，使其面向基层一线；特别是要建立对领导干部和管理人员、基层员工的考核机制，实行目标管理。

(七)注重培训，强调素质——以人为本搭建员工成长平台

要保持一线核心骨干队伍相对稳定。注重加油站层面员工素质的提高，加强培训的系统性；重视员工的发展，逐步为核心骨干员工开展职业生涯设计，让员工看到企业的向心力和在企业的发展前景，以良好的精神风貌实现亲情服务。

(八)注重理念，强调认同——将企业文化化为员工的自觉行动

我们的石油销售企业文化内容丰富，形成了体系。下一步重点是把这些内容转化为员工的思想理念和自觉行动。特别是要将HSE放在突出的位置，做好员工的安全意识和安全技能教育。明确进人标准，通过定单式培养、社会化用工等形式，从源头上提高专业技能。