领导力《如何做好一把手》培训方案

第一篇：领导力《如何做好一把手》培训方案

领导力：《如何做好一把手》 培训师：孙志强

“生活模型演练”是我们提出的创新培训的概念。通过一系列的GAME活动和实际模拟的过程，让学员在活动中领会，在游戏中学习，不仅轻松活泼，更是激发了主动学习的热情，让学员们在短时间内建立亲和与信赖，增强团队的学习力。所以，“生活模型演练”更适合企业的内部培训。

课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、管理工作坊、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，具有较好的管理训练实际操作性。培训课程安排：

本次课程主要分为三大部分：分别为《经营管理执行力》、《会议管理》、《组织与团队领导艺术》。第一部分 课程目标：

部门与分支机构的管理者最重要的职责就是解读公司战略并执行公司战略，让自己所统率的部门与组织能实现预期的绩效指标。我们将通过本阶段的课程，帮助学员了解与分析在组织中执行不力的原因，以及在组织中出现执行问题的主要原因与节点，同时重点分析作为中高层的管理者必要的行为，进而通过执行力的改善提高组织管理绩效。

人寿保险的市场环境竞争正在发生着巨大的变化，越来越多的竞争者与挑战者将出现在我们的身边，只有真正关注市场、关注消费者的人寿保险团队才能赢得竞争，而我们需要知道的是，这种关注，在战略层面上已经非常明晰，哪些管理者能够通过扎实的执行力实现战略，才是重中之重。培训大纲： A段：

一、开场阶段 培训前动员讲话

全场互动，破冰活动；

培训组织建设，学员在小组内自我介绍，竞选组长； 小组第一项任务：建立组织

二、为什么需要执行力

战略雷同，而最终绩效为什么却会相差千里 战略成为春梦

核心竞争力来自于对一切战略的执行能力 案例分析：善变与不变 情景测试题 测试题规则说明 集体测试

学员分享：你的感悟是什么

培训师点评：策略与执行之间的距离 企业的误区

认为只要有好战略，企业就能赢得竞争 企业领导者开始务虚，只是告诉组织要“做什么”，甚至不加以解释“为什么”，更加谈不上教会他们“怎么做” 总是在“评估”，忽略了“管理”

“思想家”们长于创造概念，解释战略，却不为如何“执行”损伤脑细胞 员工队伍迷失在“战略”到“绩效”的路上 为什么我们需要执行力 市场竞争环境的变化

面对变化的三种组织与企业：适应变化、预见变化、领导变化 企业文化的深入

推进企业文化的迫切性

三、课间休息

四、认识执行力以及执行力缺失的表现 什么是执行力？

当你知道如何去完成自己的绝妙点子，它才是一个good idea，而这种实现战略的力量，就是我们的企业最为缺乏的执行力 执行力就是完成任务的能力 执行力的五大要素 强调执行是什么？ 强调执行不是什么？ 生活模型：建筑比赛 执行力不强的四大表现 管理者没有跟进 执行方案缺乏应变

标准在执行过程中走样严重 大量工作产生延误

五、课间休息

六、高管执行行为-a、b

a:为什么高层管理者总是无法获知准确信息 案例：面包房的AB班工人 上级巡视与下属迎接检查 下属汇报信息的选择性

“人之将死，其言始善”–先下定论，再找证据 a:高管获知组织内部信息的方法 观察法 访谈法 问卷法 参与法 神秘人物法

b:日常事务决策的最终结局是客观的事实

我们满足的往往是我们认为的客户需求，而不是事实如何面对竞争态势与管理现状 高层管理者的心理调适

高管与员工分享战略远景与现实状况 b:高管决策与战略共享的实战案例分析 TCL的纵向员工分享渠道 A.O的员工会议模式 海尔的客户战略

七、A段课程小结与回顾 午餐与休息

集体放松与催眠、热身活动 B段：

一、高管执行行为-c、d

c:高层管理者的目标与绩效控制 目标设定的SMART原则

目标拟定的四种常用分解方法 练习：口号与目标 c:重要紧急矩阵分析 矩阵构成分析

高层管理者的管理事务分配 侧重第一象限的工作成果 侧重第二象限的工作成果 案例分析：消防队的工作分配 d:执行跟踪系统

跟踪系统就是确保任务在受到控制之内 案例研讨：执行长做了什么？ 学员发表与培训师点评 d:为什么你的计划会搁浅

拟定计划时候没有获得所有人的认同 分工不够明确

缺乏监督、反馈、改善、评估

二、课间休息

三、高管执行行为-e、f

e:公司的评价奖励机制往往流于形式 “龟兔赛跑”的不合理性 奖励组织文化认同的行为与人 管理者往往用“许诺”、“交易”的方式来试图激励员工e:员工感受激励的三个要素 物质激励 工作氛围 发展空间

f:将组织文化传播到员工身上 组织大厦图分析 基础 支柱 上层

f:员工培育案例分析 首席知识官的诞生 韩国总经理的困惑

事业部负责人的策略问题 f:传播组织经验的技巧 提问与指导 在职培养

四、课间休息

五、高管执行行为-g

g:领导者情绪韧性的四个核心 真诚 自我了解 自我掌控 谦虚

g:领导者自我认知的成长之轮 成长动机 知识系统 积极态度 技巧熟练 良好习惯

六、B段课程小结与回顾，全部课程总结与回顾 C段：

一、中层管理者的执行行为-a、b

a:常用的计划拟定工具

常规类计划—6W2H（练习）问题解决类计划—特性要因图 目标分解类—目标树

a:解读战略目标，形成执行计划 目标与计划

战略解读练习：提高人均产能 b:企业文化落实的原则 人的价值高于物的价值 共同价值高于个人价值 社会价值高于利润价值

用户价值高于生产价值b:企业文化如何落地 案例分析：摩托罗拉“肯定个人尊严” 宣传攻势 会议 工作指导 学习与培训 员工活动 内部刊物

二、课间休息

三、中层管理者的执行行为-c、d、e

c:团队整合

了解团队运作的特点 善于用人

整合人力资源进行工作 d:成为下属的教练 传统管理者与下属教练的对比分析 做好员工教练的基本技巧 指导下属的四部曲 e:执行过程的绩效管理

你对绩效管理一定理解错了 驱除绩效管理的误区 绩效管理的概念 e:执行力的绩效管理

绩效管理的执行力模型分析 绩效指标的量化管理 绩效改善的方法

四、课间休息

五、中层管理者的执行行为-f、g

f:跨部门的沟通与协作问题 为什么会产生跨部门沟通问题 跨部门沟通模型分析 跨部门沟通的障碍分析 f:跨部门沟通的解决方案 先诊断后开处方 站在对方的旁边 良好表达 建立信任 弹性沟通

g:中层管理者的自我认知 认清中层管理者的角色特征 中层管理者的发展瓶颈

六、提高执行力的要素 决不授权的领导工作 知人善任、适才适所 执行型人才的特点 三大流程之人员流程 三大流程之策略流程 三大流程之运营流程

七、C段课程小结与回顾 午餐与休息

第二部分——《会议管理》 课程目标：

管理者往往要参加很多会议，从而达成内部的协作，更关键的是管理者要依靠会议来实现组织管理。而寿险行业是一个“会议密集型”行业，如果无法在会议上体现一种高效率，那么整个组织的效率也将会降低。我们将通过本阶段的课程，帮助学员树立对会议的正确态度与认识，提高学员驾驭会议的能力，能通过表达、控制、促动等方式是会议能达到既定目的，提高组织内部集体沟通效率。培训大纲： D段：

一、组织内部的会议 会议的五大基本职能 提供信息 汇集信息 宣传政策 解决问题 教育训练

会议与非会议的对比分析 六种不正当理由的会议

二、课间休息

三、高效的会议与会议主持人 无效会议分析

无效会议的危害分析 无效会议的会前成因

哪些现场因素导致了无效会议

案例分析：新任副总裁的第一次会议 提高会议效率的三段法

会前管理：资料准备、问题分析、预案

会中管理：控制进度、确保参与、随时聚焦问题 会后管理：成为行为 会议主持人的基本素养 现场调配者 能面对冲突 语言表达能力 仪表仪态 问题分析能力 聚焦能力

四、课间休息

五、会议技巧与决议 会议开场技巧 开场白 破题 引发讨论 其它

会议中问题陈述的技巧 三段论式的问题陈述

三段论问题陈述的结构练习倾听与提问技巧 控场技巧

透过眼神进行控制 肢体语言的控场 走动式会议现场控制 决议 形成决议 主持人会后的四件事情

六、D段课程小结与回顾

第三部分——《组织与团队领导艺术》 课程目标：

管理是科学，而领导是艺术。企业之间的竞争源自于人才的竞争，而更关键的竞争是这些人才组成的团队的竞争力。

我们将通过本阶段的课程，建立互信互赖的良性环境，提升培训学员的团队归属感；认知团队的复杂性，学习从不同的角度认识团队成员；团体决策，综合体会团队发展所需的各项能力；困难中的坚持，对同伴的支持与信任；掌握绩效管理的基本概念；帮助管理者理性地管理团队，通过领导团队而达成领导“绩效”的结果.培训大纲： E：

一、认识团队 团队的概念

团队与团体的区别 典型团队的分析

团队必须具备的三大要素 高绩效团队

普通团队与高绩效团队 高绩效团队团队的重要性 团队的差异与变化 高绩效团队的特征分析 目标

最佳生产力 高涨的士气 授权

赞美与认同 弹性

二、课间休息

三、高级效团队模型分析 高绩效团队的模型分析 养成阶段分析 不满阶段分析 调谐阶段分析 生产阶段分析

高绩效团队管理者的三大能力 诊断能力 调适能力 授权能力

团队不同阶段的领导方式 养成阶段的领导方式 不满阶段的领导方式 调谐阶段的领导方式 生产阶段的领导方式

四、课间休息

五、形成团队表现的七大因素 良好的理解与交流平台 共有的视野 创造性的氛围 思想的拥有 网络激活剂

拥有共同的目的与动机 用于面对压力与挫折

六、E段课程小结与回顾 午餐与休息

集体放松与催眠、热身活动 F段：

一、团队凝聚力与团体决策 产生凝聚力的小窍门

凝聚力的核心：单核心和多核心的凝聚力制造法 “聚餐”之外的功夫 团队的规则

团体决策——船长的决定 船长的决定背景与规则介绍 小组讨论 总结与发表 讲师点评

常用的管理决策分析工具 帕雷托法则 特性要因图 脑图创意法 管制图 目标树

脑力激荡会议 观察法

问卷调查与问卷设计

二、课间休息

三、高绩效团队的协作实践 深入敌后 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评 集体逃生 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评

四、课间休息

五、高绩效团队协作实践 千千结

规则介绍与活动执行 总结与发表 讲师点评 人生之旅 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评

六、F段课程小结与回顾，全部课程总结与回顾

第二篇：领导力培训方案

中高层领导力-从中间到中坚》

针对问题

我们要面临的现状是，大多数的中层管理者在开始着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和经验积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任的管理者落实工作的风险„„。即使有些管理者能胜任工作，却也只是个人能力的体现，存在着不可复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推进作用。一个比较突出的问题就是，他们虽然身处企业组织架构的“中间”，但却很少能真正明晰自己的定位，掌握必要技能，成为企业发展的“中坚”力量。信息时代的企业已经越来越清晰地认识到，管理者的工作能力与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的“中坚”管理团队。培训目标

通过本次培训，我们将帮助学员尽快完成从“执行者”到“领导者”，从“小班长”到“指挥员”的角色转换，帮助学员在培训后成为学员的教练，具备指导与激励下属有效工作的能力，并通过掌握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使学员能够跟得上公司发展的速度，全方位地提高职业化的素养。培训时间 课程特色

课程采用讲授式、案例研究、小组讨论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围非常生动、轻松，特别是通过案例分析、现场的演练方式，可以帮助学员直接应用管理技能，转变观念，课程注重职场管理的实操性，纯粹的理论内容比重较少。

课程大纲

一、中层经理的角色定位 1.中层经理面对的问题

 必须适应变化； 1天  要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属；

 价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满意度提升和获得竞争优势。

2.企业中常见的对中层经理的定位误区

 识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广  位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应  乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱  个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定  讨论：到底谁是合适的中层经理？ 3.中层经理的工作本质

 为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由专门的人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、协调与控制的过程。 管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标；  管理离不开一定的思想指导（企业文化、企业家精神）；  管理的本质是防御 4.中层经理的基本任务

 管理，充分利用资源，达到目标

 辅助，回答经营者的问题并提供自己的意见。 实施，完成下属没有完成或无法授权的工作 5.职业划管理者的系统思维

 胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己  全局平衡  超越自我  全工作流程理解 6.中层经理需要扮演的角色

 首脑  领导者  联络人  监控者  传播者  发言人  创业者  危机处理者  资源分配者  谈判者

二、中层经理如何得到领导的认可 中层经理面对上级的时候：

应该做的 不应该做的 维护上级威信

阳奉阴违、背后诋毁 问题、原因、方案

问题、事实、麻烦 保守必要的机密

作为炫耀资本 从上级角度考虑

从自身角度考虑 代表公司利益

代表团队利益 制度第一

总经理第一 低调面对上级褒奖

拉虎皮当大旗

三、激励与辅导下属 1.激励下属的四种挑战

a)方法不通用

b)相同的人也需要用不同的方式 c)资源有限

d)激励作用的“保鲜期”短 2.管理者常用的激励技巧

a)满足近阶段的下属需求 b)奖励部门赞同的行为 c)唤起部下的欲望 d)50种激励小法门 3.批评——特殊的激励方法

a)批评要设计，决不是简单的发火 b)为什么批评过了，却没效果？ c)有效批评的10个基本步骤

4.授人以鱼不如授人以渔

a)上下级的“抬骄子”哲学 b)以身作则与身先士卒

c)案例：失败到只剩下“权力”的培训部经理 5.成为下属的教练和师傅

a)为什么500强企业中超过80%推行了教练技术 b)教练技术的核心内容：指导下属的技巧 c)指导与培养下属的基本操作流程 d)练习：如何指导新的电话接线员工作

6.下属动力分析：你的下属因为什么会充满热情？

四、中层经理的团队建设能力 1.形成团队表现的七项要素

a)良好的理解平台 b)共有的视野 c)创造性的氛围 d)思想的拥有 e)面对挫折的复原力 f)网络的激活剂 g)从经验中学习2.组建团队的基本步骤

a)步骤1：明确订出团队的目的及目标 b)步骤2：给予团队富有使命感的命名 c)步骤3：清楚界定每位成员扮演的角色 d)步骤4：清楚界定每位成员的责任

e)步骤5：定期检查进度团队发展的四个基本阶段 3.案例：如果是你，你将如何领导这个营销部？ 4.职业化团队管理的三大基本能力

a)团队的诊断能力：清楚界定目前的团队问题所在

b)团队的调适能力：团队中“人材、人才、人裁、人财”该如何管理 c)团队的授权能力：该放手时要放手！

第三篇：怎样做好一把手

如何当好“一把手”

什么叫一把手叫呢？一个人一生可以有很多机会做“一把手”，小学时当个班长，参加活动做个组织者，单位中做个领导，在单位当不了，回家当个“一把手”。总而言之，“一把手”就是一个群体或单位的主要领导、决策者。“一把手”的职责可以概括为“用人”和“决策”。

一个单位的“一把手”的综合素质高低，工作能力如何，直接关系到一个单位的工作成效，甚至于该单位事业的兴衰成败。俗话说“千军易得，一将难求”，一把手绝不是全才，也不一定是某一方面的专家，但绝对不会影响他当好“一把手”。当今社会，科学技术高速发展，一个人的知识面和对某一领域知识掌握的深度都会受到很大的限制，而且会越来越突出。这就对“一把手”的素质要求越来越高。

做为一个有抱负的人，当普通老百姓，会把自己的工作做得有声有色，为自己负责；当副职，会把主管的工作做好，维护好领导、为下属负责；当“一把手”，就会充分实现自己的抱负、展露才华，把握全局，努力创造更好的业绩，实现自己的社会价值，更加充分地为广大人民服务。

那么，怎样才能做好“一把手”呢？“

一、要讲政治，要讲正气，人格上要有表率作用。一个单位的“一把手”要有政治理论修养，如果不讲政治不问政治，就不可能贯彻执行好党和国家的路线、方针、政策，就不可能把该单位的队伍建设搞好。

一个单位的“一把手”不讲正气也不行，不讲正气，就不可能团结广大的人民群众，就不可能走群众路线，就失去了干好工作和事业的基础。“一把手”要一身正所气，处事刚正。

“一把手”作为该单位或者部门的核心和灵魂，要有高尚的人格，必须带头忠诚于祖国的事业，带头敬业奉献，吃苦在前，享受在后，严于律己，率先垂范。要求群众和同志们不做的，“一把手”及领导成员必须首先不做，要求下属和同志们做到的，“一把手”和领导班子成员首先做到做好，必须真说实做，真想实干。

二、要抓好班子建设，会识人，善用人

一是要用人所长，避其所短，合理分工。每个人都有自己的长处，也有自己的短处，要尽量将其长处发挥到极致，将其弱势限制到最低范围内，即做到扬长避短。

二是要加强管理，协调好班子成员的关系，发挥整体效能 班子团结才能凝聚力和战斗力，由于每个人出身不同、经历不同、学历层次不同、所受环境影响也不同，看问题的方式和处理办法也会存在差别。“一把手”要注意引导和把握，不注意协调和解决，就容易造成班子成员间的误会甚至矛盾，影响班子团结。

三是要充分调动全体班子成员的积极性，发挥大家的整体智慧。“一把手”的高明，不在于他垄断了一切智慧，而在于他善于集中大家的智慧。一把手的折板权，就是一种择善而行的选择权。

三、要有思路，能够统揽全局。一个单位的“一把手”在工作中，一定要思路清晰，多谋善断，绝对不能以其昏昏，使人昭昭。“一把手”是方向是舵手，如果“一把手”整天昏昏然，没有工作思路，总想让下属让群众思路清晰地干好工作也是不可能的。

四、要敢于说实话，办实事，负全责，真抓实干，自尊自强。一个单位“一把手”的言行直接影响着该单位的整体发展和兴衰成败，因此作为单位的“一把手”，必须真说实做，真想实干，在言行上自尊自重，树立良好形象。如有的单位“一把手”，阳奉阴违，当面一套，背后一套；会上一套，会下一套。这标准是毛泽东主席曾概括的自由主义的一种，这样的“一把手”常犯自由主义，不说实话，不办实事，自然得不到下属和同志们的理解和支持，群众和下属也不愿为这样的“一把手”努力工作。这样的“一把手”，不具备领导者的基本素质，不敢负责任，不会负责任，岂能谈何自尊自强，岂能树立良好形象，岂能当好“一把手”。

五、要坚持民主集中，善于把握全局 没有民主集中，就难以统一大家的行动。

（一）“一把手”必须讲民主。

对某一项决策，事前要经过充分的调研和论证，分析其原因、过程和结果，研究以往的经验教训，虚心听取大家的意见，通过争论来明辨是非。同时也通过争论提高了大家的积极性，保证了执行中的步调一致。

（二）要敢于拍板，大胆决策。“一把手”在决策过程中起着举足轻重的作用。决策的正确与否，“一把手”都负有不可推卸的主要责任，因此要有政治家风范、魄力和气度，必须有主见，敢于拍板、大胆决策。同时应该清楚，各位副职所处位置不同，看问题的角度不同，有时很难统盘考虑，难免有偏颇之处，所以“一把手”要有“政治家”的方向感，要敢于引导，寻找共识，统一大家的思想，把握宏观，控制全局。

（三）要抓大事

一个单位工作千头万绪，“一把手”要把握方向，面向未来，考虑如何寻找机遇，超越现状，协调各方，改变困境，集中力量解决那些能够带动全局的重大问题和关键环节，总之，对于一个单位的“一把手”领导者来说，要求他的综合素质是全面的，但最重要的是，“一把手”要以人为本，抓好班子，带好队伍，善于发现问题，解决问题，调动班子和全体干部职工的积极性，科学决策。

财务部

刘晓放

第四篇：怎样做好基层领导一把手

怎样做好基层领导一把手

基层单位既是集体组织的一个细胞，又是上下级部门之间的一个中枢纽带，这里的基层一把手主要是指市以下县（市）区各级党委会的党委书记、企事业单位的行政长官，包括县（市）区各单位的局长、分局长、院长、校长、所长、主席、主任等正职。对内，他们在领导班子中全面负责，处于核心主导地位，发挥政治导向作用，决策主导作用，组织协调凝聚作用，人事选贤任能作用和人格表率作用。对外，又直接与人民群众打交道，直接代表党和政府在人民群众心目中的形象，所以当好基层一把手很重要。作为基层单位的第一责任人，担负着组织的重托，随着经济体制的不断发展，基层第一责任人的工作任务也日益的繁重，在新的管理模式下，基层第一责任人将面临着更多的困难与挑战，作为一把手，能否在基层带好头，引好路，与时俱进，科学合理地开展各项工作，则直接关系到上级方针政策的正确执行与落实。

一、做好责任、服务与参谋的主导人

维护好基层的稳定是第一责任领导人义不容辞的职责，一把手要维持好基层的稳定，必须做好总指挥的重责，担负组织、指挥和协调各部门开展各项工作的重任，做好责任的领导人。

同时，一把手要树立起经济建设的服务意识，积极探索适应新时期经济发展的新路子，新方法，努力做好经济建设的服务人。

党政领导是当地社会治安与稳定的第一责任人，一把手必须坚决地服从上级党委、政府部门的统一领导，并根据具体情况，多想事，多议事，善于分析、研究、解决问题，为稳定大局和治安政策提供依据，同时还要发挥骨干的带头作用，带领下属领导处理突发事件。

在个别部门，由于少数领导干部的执法和行政水平还较低，甚至有损于干群形象，这就要求一把手要加强领导和管理，着力解决小部分观念意识淡薄的领导，不断地提高整体干部队伍的素质。

二、做好思想、作风与廉洁的带头人

基层一把手必须树立起牢固的政治信念，不仅要有高度的政治敏感性，还时刻要保持清醒的政治头脑。立场坚定，纪律严明，在思想上，行动上保持同上级领导一致，此外，一把手还要发扬不怕疲劳，连续工作，秉公执法，实事求是，开拓进取的精神，时刻保持清醒的头脑，拒绝来自物质、金钱和美色各方面的诱惑，把握好手中的权力，争做廉洁的带头人，主动接受群众的监督，广泛听取意见，谨慎为党把关，为民用权。

三、做好业务、规划与决策的引路人

一个合格的基层一把手，必须是领导的能手，除具备综合运筹的思辨能力和较强的组织指挥能力外，还应该是一位引领开展各项工作的业务能手，能从纷繁复杂的工作中工作中抓住主要矛盾，把握住全局，关键的问题，有计划，有组织，有针对地开展各项工作，作为一把手，要用战略眼光，深谋远虑，高瞻远瞩，从全局角度通盘考虑和处理问题，敢为人先，作出规划和决策，牢牢地把握工作的主动权，特别是当发生重大事件时，更要沉着应对，妥善处理，要学会举一反三，立足当前，又放眼未来，作好引路人，力求将问题解决好，处理好。

四、做好选人、用人与授权的把关人

无好一个人和用好一个人，对于一把手的工作是相当重要的，要知道，一个人的能力是有限的，只有抓住了关键点，选好一个人，干好一项活，就可以影响一大片。基层的一把手，应当学会健全用人机制，努力实现领导班子队伍建设，其一是用人要做到，政治上同领导保持一致，结构层次合理。其二，要坚持民主集中制，不搞“一言堂”，对于干部的调动，任免和奖惩要经组织集体研究。其三，实行绩效竞购竞岗，对德才兼备的领导，该用的则用，该升的则升，该奖的则奖，该调的则调，该惩的则惩，营造“能上能下，优胜劣态”的用人机制，而且对于选用的人才要进行职前培训，不断地提高其业务技能，对于业务精通的领导，要学会授权，充分发挥其能动性。此外，作为一把手，必须自始至终将全局性，规范性的建设放在重要的位置，抓紧、抓好、抓实。而对于一些具体的权力则下放到副手或中层下属干部，以空出时间来将精力放在工作目标和计划的制定及落实上。

五、做好协调、落实与监督的检查人

作为基层一把手，要抓好各项工作，就必须深入调查实际情况，把握住总体的工作思路，只有将情况摸清，把问题找准，才能作出决策，对于社会存在的一些复杂性问题，必须协调好各部门开展工作，并给予落实。一项决策的实施，要采取预期的效果，仅依靠部署和强调是不行的，一把手必须深入实际，狠抓落实，对于大量事务性的工作，要区分好主次，对一些具体的工作，则可通过诸如目标责任状等形式落实到个人，并加以考核，把其结果跟绩效挂钩起来。当每一项工作部署之后，一把手就要组织人员加以检查，督促，适时还可以发出通报，并分类指导。一把手能在其中以身作则，率先垂范，那么制度的约束力就会影响到干部队伍的每一个人。

六、做好防腐、自律与戒勉的形象人

一把手是基层组织的门面，其形象的好坏，直接影响到整个基层组织，在实际的工作中，一把手必须注重自己的形象。

首先，要做到秉公执法、刚直不阿的包公形象，要自觉抵制来自各方面物质利益的诱惑和侵蚀，面对压力和诱惑，要不徇私情，要过好“权力关”，“金钱关”，“人情关”和“美色关”。

其次，要做廉洁清正、勤勉为民的“公仆”形象。要时时、事事、处处严格要求自己，以身作则，自觉加强自身公仆形象，当好第一责任人和第一形象人。

第三，要做奋发有为，锐意进取的模范形象代言人，对于属下，决不能让其“扯起虎皮当大旗，拿着鸡毛当令箭”，要促其立职于本位，依法办事。一把手要以大局为重，突破个人本位主义，真正做到为人民服务。在执法执纪上，一定要自律，坚持以法律为准绳，不为权、钱色的诱惑屈服，同时，一把手还要管好自己身边的人，管好自己的手，不要伸手要东西，管好自己的脚，不要到不该走的地方，要戒勉自己，自己带好头遵纪守法的同时，决不能偏袒护短，姑息纵容。

七、做好上通、下达与交流的传媒人

一把手的工作做得好与不好，关键是否做到了“运筹帷幄，决胜千里”。一把手既要做到内求团结，外求支援，又要做到左右逢源，得心应手，这就要处理好上下的关系。

对于上级的领导，一把手一定要服从，一定要尊重，要多请示，多汇报，争取上级领导的重视和支持，以解决工作中遇到的问题和实际困难，只要你的领导能力突出，方法得当，必然会得到上级部门的支持与肯定。

对于下级组织领导，基层一把手更应该谦和待人，豁达坦荡，虚怀若谷，努力去营造上下级宽松融洽关系，绝不能以为自己官高一级，就目中无人，摆官架子。在实际中，一把手要关心、尊重干部职工，要关心其生活，据其能力恰到好处地分配任务，要真诚相待属下，处理好中层干部的权力与职责，善于化解矛盾，认真搞好内部关系，对于工作的失误，要虚心接受，勇于承担责难。在任人方面，要唯贤，不唯亲、唯派，切忌唯资、唯顺，理乐要拉帮结派，对于一些小集体主义者，不听指挥者，要果断采取组织措施，以维护集体利益，对副职工作，要大胆放手，大力支持，扬长补短，对工作中遇到的难题要妥善处置，以求统一，引导其树立全局观念。

最后就是要协调处理好社会各界的关系，基层一把手与外界各式各样的人员接触，既要讲原则，又要灵活运用方法处理好社会各界关系，这就要求一把手要刚柔相济，善“弹钢琴”，既要全面宣传好基层的工作，又要充分发挥社会各界的广泛理解与支持，因此，要获取社会各界的好评，就必须抓好其反映的问题，加以认真解决，诚如是，基层的工作才能迈上更高的台阶。

第五篇：领导力培训是企业做好企业管理的关键

领导力培训是企业做好企业管理的关键

企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低？如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。

中国最具影响力的培训师说过，组织绩效取决于组织的领导力。但是，大型组织中的高管们往往是靠表忠心、秀技术来取悦上司，从而获得升迁的。公司选中的高潜质和高绩效人才政治手腕堪称一流，领导能力却未必过硬——他们并不是你理想中的掌门人。

要解决这个问题，首先就要重新审视你对领导力培训心得体会的观念。通常，我们是根据一个人的地位或建立和维护成功团队的能力来定义领导力培训thldl.org.cn的。简单地说，优秀的领导者就是能让人心甘情愿追随的人。人们认为领导者应该具备四项特质：

领导力培训心得体会●诚信。

员工必须确保自己的领导不会滥用职权——不会说谎、偷窃、徇私、出卖下属。在针对1，000多名员工开展的一项调查中，有81%的人说，自己遇到过的最优秀的老板有一个最重要的人格特征，那就是“诚信可靠”。领导力培训与之形成对比的是，有50%的人声称自己最差的老板“言而无信”。

领导力培训心得体会●判断力。

组织的成败取决于决策。大多数商业上的失败，都是因为决策本身有误，又不愿评估决策、修正方向所导致的。

领导力培训管理心得体会●能力。

人们认为，优秀的领导者应该知道自己在说什么，领导力培训能够胜任团队的业务。在以狩猎和采摘为生的部落，首领的出色之处就在于他们崇高的道德素质、卓越的判断力和非凡的捕猎技能。领导力培训心得体会●愿景。

优秀的领导者会向团队解释使命的重要性及其与宏观计划的融合方式。阐明了愿景，也就澄清了角色、目标和前行之路，进而推动团队提高绩效。张宇先生

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。

理会计的理论体系，同时又熟悉企业的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

出版书籍

《财务领导力》

擅长课程

《美国注册管理会计师（CMA）课程系列》、《管理者的财务素养课程系列》、《全面预算编制实务课程》、《经营与财务的绩效管理课程》、《战略成本管理课程》、《投资与经营的决策分析课程》

培训客户

中国电信、中石油、中石化、中国移动、中海油、南车集团、中国船舶、中国国家投资、中国工商银行、民族证券、华润集团、今世缘酒业、宁波港、徐州矿业、摩托罗拉（中国）、乐斯福（明光）有限公司、法国欧尚超市有限公司、法国希诺基发电运营有限公司、世纪联华超市有限公司、杭州中粮美特容器有限公司、广州奥桑味精有限公司等

那么，你要如何去寻找具备这些素质的人呢？大多数公司都是依靠上司提名、绩效考核以及其他传统的方法来识别高潜质候选人。但这些方法过于主观，忽视了政治的影响力，而且往往会奖励在高层产生适得其反之效的行为。

要识别具有领导者潜力的候选人和现任员工，就要在人格的背景下考查过往绩效数据。

你是谁（人格）决定了你如何领导。领导力培训有针对性的人格评估会提供深度客观信息，帮助你识别和培养有才干的领导者、提高敬业度并推动结果。

人格应该从两个方面来界定：本体与声誉。

推动领导者行为的是核心价值观，也就是决定员工做出怎样的选择、哪些工作让他们获得满足感、在团队中如何运作，以及如何融入组织的动机、兴趣和信念。价值观对于预测领导风格也发挥着一定的作用——声誉描述的是一个人可能以怎样的方式领导，而价值观描述的是他们为何以这种方式领导。