第一篇：精品超市的经营理念与管理系列分析报告
国内精品超市的经营理念与管理系列分析报告
一、国内精品超市的概况：
久光超市
上海久光超市位于上海久光百货大楼的地下一层，从静安寺地铁站2号口可以直接进入超市，而久光百货位于上海最繁华的市中心区——静安区中最繁华的地段 南京西路静安寺紧邻，边上是城市航站楼，久光百货也是上海高档百货店之一，静安区号称上海的富人区，这里的楼价每平米基本上都在四五万元以上。在久光 超市周边2公里范围内没有大卖场，这也是该超市生意特好的一个关键因素，否则 一经大卖场分流，仅仅依靠高端客流来维持的话，要想盈利也确实就没那么容易了。
上海久光百货是由香港崇光百货与上海九百共同出资打造的，久光百货集商 业零售、餐饮、超市、休闲于一体的城市型“销品茂，由于久光超市所处的商圈特点，根据其商品的定位及价格带选择，特别是在 生鲜领域的高品质定位，让其足以担当国内最顶级的超市之一。就我目前所见而 言，就可实现的高档定位来说，也就是说它的大部分商品价格虽然很贵，但是大多能够卖得掉，而且销量还不低，因此，我们可以说上海久光超市是大陆市场最 高端的超市
华堂
谈起高端超市或者精品超市，如果将日式GMS风格的华堂和JUSCO排除在外的话，我觉得是有失公允的，尽管GMS是将百货和超市紧密地嫁接在一起的，既具有精致型的大众百货店的特征，又具有精致型大卖场的特征，但是考虑到它的食品和生鲜部分是有一定独立性的，就这一区域而言还是具有很强的精品超市的特征，所以我们在讨论精品超市时也就将其归入进来一起讨论了。
我所见识的华堂生意最好的门店大约就是北京的西直门店了(可能成都的华堂 经营得更好，生意也更好，可惜我还一直没有去看过)，西直门店的食品和生鲜也是做得很棒的，不过给我印象最深的还是它的商品陈列，时时处处都讲究艺术 性，有润物细无声的效果。
JUSCO
JUSCO在大陆的门店我曾经看过广州的天河城和中华广场(现在因物业问题已 关店了)和北京昌平的永旺国际商城内的JUSCO等三家，据说青岛的JUSCO也做得很 不错，我已有打算今年去考察观摩一趟。
在我已观摩的三家门店中，给我留下印象最深的就是广州天河城的JUSCO了，就生鲜商品的丰富度、商品档次中所体现的性价比以及对中间消费层中的中高收 入的白领的吸引力等等而言，个人感觉天河城店都是做到极致的了，特别是那里 的熟食之丰富真是让人垂涎三尺，而那里工作人员的服务之到位也是我在其他超 市所未见到的(躬身进退超市，就这点我在其他超市都未曾见到过做得这样认真、这样一丝不苟的)。
上海城市超市
上海城市超市在上海已经精心耕耘15年，大约大陆市场的精品超市数量之最 应该属城市超市，目前它们仅仅在上海一地就有9家门店，门店布点要么在高档商 业区商务区(淮海路、南京西路、陆家嘴)、要么在高档小区(虹梅路、纪翟路别墅 区、上海影城)，门店的选址定位非常精细，城市超市坚持“外国人的故乡风味，上海人的异国情调”的经营理念和经营定位，商品有一万五千种，70%是进口商 品，据报道它们的顾客现在大概有40%是住在上海的外籍人士，或者是有国外留学 背景的海归人士。
我一直以为上海城市超市是香港城市超市在内地的分支机构，今天查了资料 才明白上海城市超市是一家民营企业，只是不知它与香港的城市超市之间是否有关联，不知哪位知情的网友可以告知?
座落在上海南京西路波特曼大酒店前面地下一层的上海城市超市尽管面积不 大，可能只有三四百平米左右，但是里面的商品非常丰富，进口商品应该在60%以 上，生鲜商品的丰富度也是其它超市中少见的，顾客中常常可以见到金发碧眼的 老外，这些顾客的占比一般会达到20%以上，由此可见它的顾客中外籍人士占比之高了。
香港百佳超市
百佳超市在上海原先有多个门店，有大卖场、也有超市，目前大多已经转手或关门了，只剩下在梅龙镇负一楼的一处百佳超市还在坚挺着。也许门店数太少 的原因吧，这家门店的经营管理水平与我在香港所见到的百佳确实差距很大，虽 然处在上海金三角之一的梅龙镇广场下面，由于恒隆广场、中信泰富广场的白领 常会光顾，加之周围2公里范围内没有大卖场，所以生意倒并不冷清，只是我去年九、十月份光顾时，这里的蔬菜水果的品名还是以类来命名的，显然他们的管理还是属于粗放式的，连起码的单品管理都没有做到。只是不知现在是否已经改进了。
这家百佳超市与相距一公里不到的城市超市相比，无论是在进口商品占比，还是在生鲜食品的丰富度这两个方面都要逊色不少，但是它比起上海本土的其它 精品超市来还是要略高一筹。
北京华联BHG
北京朝阳区大望桥新光天地的BHG和南京水游城的BHG都留给了我比较深刻的 印象，这两处的人气都还不错，不过在人气的背后则是商家的用心，BHG的商品定价尽管比一般超市卖场高许多，但是它也不忘记在价格定位方面兼顾中间层的消 费者，比如他们的农夫山泉只售1.6元，他们的水果拼盘就有5元、10元、15元等 多种，在他们的水果、蔬菜的选择中并不都是动辄10元、甚至二三十元以上的商品，也会有10元左右，甚至10元以下的商品，正是这种定位的科学性和讲求实际，才使得这两家店没有变得曲高和寡，而是顾客盈门，生意很不错。
不过，BHG在武汉唐家墩的店似乎与此差别很大，有其形而无其神也，这家放 大版的BHG似乎经营效果并不理想。
华润Ole
最早听说华润Ole还是冲着媒体上宣传的七八百元一斤的极品牛肉去的，去年 八九月间在给北京移动做咨询项目时顺便到华润Ole北京东安广场店和王府井店去转了转，给我的印象确实是不佳，定位过高，太过于玩噱头了，最后曲高和寡人气非常惨淡。
不过华润Ole在杭州万象城和上海港汇广场的两家店似乎改进得挺快，在商品 的定位上已经不再是简单地追求高价位，而是提供中高价位来吸引中高端的消费者，比如水果、果盘的定价就是一般的办公室白领也敢偶尔问津了，还提供鲜榨 小瓶装可携带的冰镇果汁，熟食的品种数也大有改进。
还有一个很小的细节可以看到华润Ole的改进速度，在杭州万象城，他们在店内设置了一个大圆筒状的玻璃恒温酒柜，里面陈列的是高档的洋酒，这也是其卖场内的一大卖点，但是在杭州万象城我看到的洋酒陈列都是朝着酒柜里面的，价 格标签都只有站到酒柜里面才看得到，但是到了上海港汇已经是向内与向外重合陈列，标签也是内外都看得到，这一很小的改动其实就大大地方便了消费者，体现了商家对于顾客的理解与尊重。还有港汇广场店内设的品酒屋就颇有人气，吸引了不少蹭酒族来此一饱口福，同时这里又是一个进行顾客调研的最佳场所，此外这里的水产海鲜类做得还是蛮有特色的。
中百生活剧场
中百生活剧场在武汉水果湖菜市场的改造确实堪称经典，他将古典小说中的 一个个经典生活场景搬入了菜场，使得菜场一处一景，一步就是一个经典小吃，同时又由于是统一规范管理，在卫生、形象等方面已经较传统菜场有了翻天覆地 的变化。
既名生活剧场，自然是重在“剧”上做文章了，生活即是戏，既可以是平淡无 奇的戏，也可以是精彩纷呈、高潮迭起的戏，中百似乎在追求后者，所以，其生活的韵味比较足，店内的装修装饰、陈列道具等都颇为讲究，比如大米区域的展 示道具有稻穗、斗笠、竹篓、蓑衣、木架等;端架的陈列设计也采用一些特殊包装 来突出商品陈列展示的效果。
中百生活剧场在如何挖掘生活中的戏，如何在卖场中呈现出艺术的美这一点 上还是值得业内同行借鉴的，如何挖掘购物中的附加值也应该是商家追求差异化经营的应谋之道，否则一味地价格战，商家烦，消费者也烦，毕竟生活的本身就 是多样的。
武商超级生活馆
武商的超级生活馆给我的印象就是在简约之中实现品质的升华，比如武商的水果湖店，一楼有进口商品专区，效果相当好，精致、品质、美观、典雅，展现 得都很充分，还有红酒洋酒类专区，门店里面感觉很清爽，货架顶端基本上没有放置东西，货架上部与天花板之间的视线很通透，没有促销牌卡遮眼，各个高高 悬挂的品类标识让你在卖场的如何角落都可以迅速找到自己要的东西，门店也比较宽敞，动线设计得很不错。
类似于中国馆之类的陈列道具设计得挺独特，而且统一风格，给人的视觉效 果挺好;在肉制品区域采用竹质感极强的陈列衬板和小竹子隔栏，其实都是塑料 的，翠绿的颜色衬托着新鲜的猪肉，视觉效果很不错。从这些描述中大家不难看 到武商的朴实之中又透着精致，简约而不简单。
台湾群光超市
座落在武汉群光广场的这家超市被我的朋友推荐为国内最顶级的超市，但是到了卖场一看，我发现这个顶级至少要打一大半的折扣，且不论价位无法与上海 久光相比较，就是卖场的环境、经营的气氛都确实离顶级还有不少的距离
由于群光广场周边的商圈还处在培育阶段，尽管该门店的装修装潢、门店动 线设计及布局陈列等在武汉确实也属于最高端的了，但是现实就是这样残酷，面对奇高的培育成本，商家也不得不放下身价去迎合顾客，不过我感觉，即便商家试图在这样做，但是从人气上来判断，似乎还是没有找到一个很好的平衡点。
上海卜蜂莲花五星级超市
这是一家号称五星级的超市，座落在上海陆家嘴正大广场的地下二层，该广 场的日租金现在已经要达到40元/㎡天的天价了，所以卜蜂莲花也就顺其自然将原先的大卖场面积大幅缩减，改造成一家精品超市了，不论这家店目前的经营状况 如何，从总的效益方面来权衡的话，一定会比原先好很多的，这也是精品超市、而非一般大卖场能够在高端物业存活下来的一个关键因素。
该超市的动线设计、整个卖场环境的装修设计确实堪称一流，就这点说它是 “手机中的战斗机”毫不为过，但是要想在商品力和服务力方面也达到五星级，那 就确实是任重道远了。
店内非常宽敞舒适，整洁度也非常高，地砖是很有光泽度的那种，上面若有 污痕的话会非常明显，但是你很难找到这样的污痕，哪怕是淡淡的、一点点，也很难。
店内只有水果的堆码和应季的月饼的堆码;三文鱼的现场分割和试吃，由日本 石狩食品的厨师掌刀，至始至终、即便与顾客说话也是戴着口罩的；面点制作得 还是很精致的，即便只是包子和馒头，也是小巧玲珑，样子很耐看；水果的拼盘 制作得还是很不错的，花样多，颜色的搭配也很悦目，兼顾营养价值，价格也不 是很贵。
超市外面的圆柱四周有大圆凳，上面坐着许多顾客在此休息，休息区和餐饮 区的设计似乎还是City Super更具人性化一些，那儿餐饮休闲的区域更多一些
联华超市生活馆
联华超市在2005年推出联华超市生活馆的时候还是领精品超市风气之先的，当时的港汇广场生活馆确实令人耳目一新，全新的日式风格、远高于普通超市的 专业的服务、引进的许多日本香港台湾的食品及诸多的进口食品等，让周边的白领消费者拍手叫好的，但是随后几年当全国各地都陆续推出精品超市以后，联华 版精品超市应该说变化不大，没有继续引领国内精品超市的发展，这确实令人有些遗憾。
在生鲜经营领域联华超市生活馆在刚推出的时候还是领先国内的，但是随着 其他精品超市的诞生并且在生鲜方面的广度和深度都明显加强以后，联华生活馆就显得滞后了，另外在门店的装修装潢设计方面、在陈列道具的精挑细选及不断更新方面，联华生活馆都显得有些保守，这样在残酷的市场竞争中也就自然难以 持续领先了。
此外，精品超市是一定要实行单品管理的，但是我们在联华生活馆和社区精 品超市看到的商品品名有不少还是精品蔬菜、精品水果等，如此是不可能有效提升门店的经营管理水平的，因为它无法推动精细化管理向纵深挺进。至于服务方面的要求那就是后话了，要想在服务方面体现精品超市的品位与品质，那就更是任重道远了。
第一八佰伴超市
位于浦东第一八佰伴地下一层，经营面积估计在3000平米上下 生鲜区域与食品区域明显区隔开来，在生鲜区域，沿墙基本是熟食、面点、面包糕点、冷藏的水果、盆菜、奶制品等生鲜商品，在中间区域是低货架陈列一 些包装的特色商品、包装蔬菜、冷冻商品等。熟食区域基本是由一家日本公司——伊藤食品包办的，这里的寿司、饭团、盒 饭以及具有日本特色的一些熟食做得还是比较到位的，虽然还不知道味道是否足够正宗，是否受上海消费者的欢迎，但是冲着其色系搭配、色泽外形、香味等，就已经有一定的吸引力。
还提供意大利、西班牙、法国等一些特色食品，每个国家的大约有10来种左 右;水产的品种很丰富，现场切割三文鱼引来不少顾客围观并购买，另外金枪鱼、海蟹、各种海产品等还是颇有吸引力的，而且陈列量都挺多，看来生意还是不错的。
食品区域的天花板离地面大约也就2.2米，显得比较压抑，货架上的商品也大 多堆到2米高了，所以整个区域的通透性并不好，这也是受物业的限制，当初肯定 没想到要开超市的。
食品区域进口商品占比比较高，有时偶尔看到中文说明，仔细一看原产地也 是台湾或香港，估计这里的食品类进口商品占比会达到80-90%
与久光超市、City Super一样，这三家超市基本是定位纯粹的高端的客户，这些超市的商品的平均价格一般会比其他超市高出一倍甚至是数倍以上，当然不会是同样的商品高这么多，而是在同品类商品中由于选择了高品质高品位的商 品，才会将价格拉得这样高，比如在第一八佰伴，你能够见到的水饮料，只有一 款屈臣氏的蒸馏水是4元多，其他的全是七八元以上的矿泉水，而且大多是国外进口的，我们平常觉得很有身价的依云矿泉水似乎在其中还是处于中低价位的。
很显然，这样的定位是服务于富人群体和白领中的高端客群的，高品质的同 时必然伴随着高毛利，这样才能够平衡很高的营运成本。
香港City Super(城市超生活)
全部采用木质货架，货架顶部为空，靠墙的货架镶嵌在墙体内，高度在1.8米 以下，货架端头的展示效果比较好。
灯光采用三层：顶部、聚光灯、货架上的灯光，货架上的灯光不直接照射到商品上，而是凸显货架上的品类标识，然后将余光洒在商品上。
中间设一展示性厨房，每月大约安排22场生活艺会，每次参加艺会的成员大 约都在个位数，而且每位需要交费350-400元，由上海或香港的名厨亲自为您制作 2-4道精致的菜点，并详细讲解整个制作过程。这大约要算得上该店的最大特色 了。
天花板无装饰，门店的动线设计很有特色，以中央展示厨房为中心，货架由 低到高呈阶梯状展开，既类似涟漪状，同时在顾客沿通道浏览的时候视线效果又恨不错；低矮的货架的展示似乎有点展示台的韵味，由于顾客都是俯视的，因此可以一览无余。
生鲜中蔬菜的品种很多，而且多的是平常很少见的蔬菜，量不多，价格却不 菲，全是绿色蔬菜或野菜系列;水果的量也不多，品种数还可以，没有堆台展示，基本是在风柜中陈列，新鲜度不错;海鲜类产品还是挺丰富的，而且档次比一般的 海鲜餐饮店只高不低，海鲜品种也不少。
熟食类与外面的配套餐饮组合得挺不错，这儿既可以成为朋友聚会的地方，也可以成为白领们中午解决餐饮的合适的场所，环境很优雅，正好与该店所营造的氛围高度吻合，这儿配套区域的墙角和通道处随处可见的吧台式的餐桌和椅子让顾客一进来心便放下来了，试想有谁会在吧台上心急火燎地喝酒品咖啡呢?
进口商品的占比大约会占到80-90%，在货架中已经很难道找到带中国字的商 品了，即使找到，仔细一看，原产地竟然是台湾、香港或澳门的，地地道道大量 产的商品确实只有一两成左右，说这儿是高端确实是名不虚传。
标价多以每100g多少元为价格牌，初看价格不高，细看却是让人大吃一惊，这大约也算价格策略之一吧，有谁见过黄金不是以g论价而是以kg论价的？店内几乎见不到堆码及促销等字样，以服务和品质来获取门店的竞争优势已 成为该店的立身之本。
店内店员对于葡萄酒的介绍非常专业，从酒庄到酒的特色，品尝时的感觉，以及什么才是好酒——纯正且适合你自己味觉感受的就是好酒，这种专业及耐心与 其它地方的促销小姐的单刀直入还是有明显的不同的。
店长见面时问的话始终是：“先生，不知我可以在哪方面帮到您?” 而不是询问式：“先生，有什么事吗？”、“先生，找我有事？”，更不是责问式：“先生，有 什么事找我？”
什么是专业，匹配、恰到好处就是专业！
徽商红府嘉年华
徽商红府的主要市场在安徽合肥，20来家直营店、800多家农家福超市，一年10多亿的销售额，目前在合肥暂居第二，略低于合家福超市。不过，徽商红府在 精品超市领域的探索不仅遥遥领先合家福，在国内各零售企业中也是颇值得借鉴的。
徽商红府在2008年的时候因经营管理不善而一度陷入困境，在以王卫为总经理的新班子接手后，大胆决策，充分利用依托商之都的优势，发展精品超市，从 09年7月到今年6月，不足一年时间实现了三代门店的跨越，每一代门店都有鲜明的个性特征，第一代门店宿州路商之都下面的宿州路店，以徽派文化元素为基 调，对门店进行装修布局，门店既简约整洁，又有浓浓的文化韵味，让传统徽商 文化的精髓对该精品超市做了最好的诠释与提升，确实是一个不错的选择。
第二代门店是省政府后面的红星路店，该店在继承传统徽文化的基础上，又引用了较多的现代元素，比如对门店立柱的装饰则追求时尚、典雅、精致，店内的主通道则采用弧形，并且天花板的设计也与之相呼应，店内的堆码则采用类似 于世博会中国馆的造型，还有三层灯光的立体使用，这些元素合起来打造了一个 现代的、时尚的、精致的、又有传承的精品超市。
第三代门店是圣大嘉年华店，同样是继承了徽文化中的礼义诚信的元素，加上红星路店的一些时尚元素，另外再嫁接动漫童话的故事元素，打造一个寓乐于 购物中的嘉年华世界，把嘉年华的欢乐元素有机地嫁接到了购物的体验当中，确 实不失为一种创举，进入嘉年华超市不再只是琳琅满目的充足感，还是赏心悦目的闲淡怡情和一步一景带来的惊喜，特别是他们只花了300多万就将3000平米的空间装扮得如此奢华，确实很不容易，在一线城市要达到类似的装修装饰效果常常是要花费1000万元以上的。
徽商红府的三代精品生活馆都有一个共同的特征，就是增大了生鲜区域的空 间，加大了进口食品和地方特色商品、高品质商品的比重，不过他的商品结构又很贴近当地的消费者，在这里虽然能够见到几十元1KG的黑山猪猪肉，但是却见不到数百元1KG的高档牛排，也鲜见一两百元的进口水果，不过高端烟酒营养品的价 格却是居当地之冠，正是这种务实而不失前卫的经营风格让徽商红府在吸引眼球 和获得效益之间取得了很好的平衡，也解决了国内大部分精品超市都感到头疼的 盈利难题。
步步高现代超市(Super-mart)
该店坐落于湘潭步步高广场地下一层，这是外籍团队进驻步步高以后的第一 家长沙高端超市门店，与步步高长沙王府店的格调比较一致，不过感觉好像没有 王府店那么浓妆重彩，相对简约一些。
低货架采用得恰到好处，货架端头为圆弧状，感觉上比较舒服，门店也是采用高低货架错落搭配，视觉效果感觉比较好;沿墙以冷藏冷冻、生鲜商品环绕，与JUSCO、华堂类似，不过在环形主通道的设计上在局部区域给人的感觉还是有些勉强，有点局促。
店内商品大约有30%左右属于进口商品和各地特色商品，在湘潭这样的定位应该还是属于中高档的，这与上面的12万平米、湖南目前最大的SHOPPINGMALL的定位还是很吻合的，毕竟该购物中心吸引的客流只有少数是属于高端客流，只有将中高端客流一起兼顾，精品超市才可能在赚眼球与赚钱之间取得很好的平衡的。
该店的销售状况还是很不错的，面积在2500平米左右，由于与上面的购物中心形成了很好的互动，人气还比较旺。
从该店的经营，我深深地感觉到，精品超市在长沙应该还是有生存空间的，只是要定位适当才是。
步步高以金钱换时间的大胆做法在业内确无二家了，从目前的进展情况来看，应该还是一个正确的决策，对于步步高的提升确实比较大，2年前我在湖南各 地考察时，步步高给我的印象是虽然赚钱，但是难以持续，在长沙市场也缺少足够的竞争力，而现在走向现代、时尚、朝气的步步高让人不得不有所期待了，当 然说步步高因此就有了与大润发等外企相抗衡的实力还为时尚早，但至少可以说 他们已经走在路上了，前面的路似乎也并不是那么太遥远了。
韩国农心集团下属的每家玛超市
是一家韩国超市，座落在上海徐汇区华亭宾馆的附近，相距约几百米的地方是世纪联华上海体育场店，周边的写字楼、宾馆、学校挺多，但居民区的密度似乎并不高。
动线设计很有特点，整体设计很有创意，是我在国内所有精品超市中看到的 最富有想象力的，将街市、街景很有效地糅合进去的一家精品超市。
超市里还区分南北路，设南北货、生鲜、食品、非食品等区域，还有美食 街，有各种名品或特色餐饮组合进来，还有每家玛广场：设置有华亭路、华东 街、时尚街等等来突出卖场，实属小中见大。
MEGA MART是每家玛2001年进入大陆市场以后开的第5家店，定位精品超市，不过也许只是第一家，目前来看，整个供应链的组织似乎不是很有效，商品给人 的感觉并不是很丰富，真正有吸引力的商品比起其他高端超市来还是要逊色不少，服务方面也颇有差距。
浙江联华City Life(城市生活馆)
浙江杭州的这家精品超市我在网上已经目睹其风采，据说整个门店的布局设计是请了一家日本设计公司来操作的，其基本的格调与华润Ole相仿，色彩的应用 也是属于现代派的，融入的现代时尚元素比较多，不过由于没有实地观摩过，目还不便做过多的评价。
二、精品超市的发展现状
装修装潢都明显高于一般超市卖场，但是商品力和服务力还有明显差距。
从我至今所实地观摩过的近20家精品超市公司的门店来看，普遍地门店的装修装潢都上了一个明显的档次，或是装潢得很现代，装修装潢材料尽可能选用高档的材料，布局道具场景的设计采用最具现代性的创意元素，诸如一些抽象或写实的元素，象卜蜂莲花正大店、华润OLE港汇广场店、City Super 国金店等就是这方面的典型；或是装潢得很时尚，选材虽然不是最高端的，但是所凸显的意境却是很时尚的，很吻合年青消费者的心理诉求的，象红府超市嘉年华店、北京华联BHG、步步高精品超市、中百生活剧场等；或是传统文化的新应用等，诸如徽商红府的宿州路店和红星路店等，将徽商的“礼义诚信”的传统价值观和“松竹梅兰”，“徽派建筑”等传统文化元素嫁接到现代的超市中，在现代与时尚中透露着历史的传承，给人一种深厚的人文底蕴的厚重感。
诸如此类等等，都说明这些精品超市在装修装潢上已经下足了功夫，在环境的表现力方面也确实起到了很好的吸引眼球的功效，但是在其他的，诸如商品力 和服务力方面，大多的精品超市的表现还很难跟他们的卖场环境之精致相匹配，这也正如步步高外籍团队中的大卖场总监贾迈尔·德尔古尼（DJAMEL）所言，“要做到门店环境的优雅，也许半年就够了，但是要做到商品力与服务力与之相匹配，也许得花三五年的时间，甚至还要更长。”
进口商品和高端商品的比重明显增加，但销售并不十分理想
在精品超市，商家似乎陷入一个误区——只要我的进口商品多高端商品多，我就越能够召唤那些高层次的消费者，其实当我们再深入地思考一下这些问题，我们就不难明白其中的逻辑之苍白了。
什么样的人会对进口商品有偏好呢？一般来说，进口商品总是与其生活习惯 相关联的，所以，对进口食品有高度忠诚度的大约就是那些外籍人士或是曾经在海外生活过的中国人，而至于那些出于好奇而偶尔尝鲜的中国人——不论是富人还是中高收入者都很难成为忠诚的消费者的。
目前在中国境内的外国人所占比例还是很低的，即便在外资企业的高层，由 于实行本土化，占比已经越来越低了，而外资的企业数量的增加并不迅猛，所以撇除来中国学习的外国人，真正有消费能力的外国人即便是在北京和上海这样的城市，是连1%的人口占比都达不到的，更不用谈别的城市了。
所以，目前除了红酒洋酒、奶粉、咖啡、巧克力、奶酪等少数几个品类的进口商品对国人有一定吸引力之外，其他的进口商品吸引力都很有限，所以对于精 品超市而言，将过多的货架资源投入到并不畅销的进口商品品类上似乎并不是明智之举。
门店的营销活动不再以价格诉求为主，新、奇、特等差异化营销是主流，在我所见到的这些精品超市中，我几乎没有见到过象大卖场那样的铺天盖地的促销广告，在这些门店，堆码已经非常少见，即便有，数量也是非常少，单个堆码的体积大约只有大卖场的一半甚至还不到，在摒弃单纯的降价促销以后，并 不是说这些精品超市就不做促销了，相反地，这些精品超市的促销活动还是相当多的。
这些精品超市的促销主要以非价格促销为主，如新品推荐试尝试用、组合营 销、会员营销、大型亲情活动营销、限时抢购、满额赠送打折等促销活动，通过这些促销活动来增进顾客对于超市的美誉度，又通过这些美誉度的累积来实现顾客的忠诚度，尽管不是每家精品超市在这方面都做得很到位，但是至少是都在往这个方向在做了，我至今还没有遇到一家象大卖场促销那样在精品超市大打价格战的。
日式GMS比较关注会员制营销和对顾客消费习惯的研究，重视数据分析，国内的还明显不够，有些连单品管理都没有做到
在我对华堂在北京的门店、JUSCO 在广州北京青岛等地门店的实地观摩中，我发现这些日式GMS都非常关注会员制营销，非常重视对顾客消费习惯的研究，非常重视数据分析，把数据分析作为推进精细化管理的非常重要的手段。
而国内的门店在这方面普遍做得还不够，有不少超市在生鲜商品部分连品类 管理都落实不到位，清一色的水果、蔬菜的品名，使得品类管理的分析都难以实现，更别谈单品管理了，而门店若不能够实现单品管理的话，要实现精细化管理 可以说是不可能的。
卖场的整洁度以及服务质量要比一般的超市好很多，但是与精品超市的境界 相比还是有不少的距离。
在精品超市，由于装修装潢比较到位，加之现场的清洁工作普遍做得比较好，所以卖场的整洁度确实要比其他超市卖场好很多，另外在服务质量方面，在 礼貌用语、热情服务、友好待客、无条件退换货、提供礼品包装等方面做得稍微到位一些，相对于一般的卖场超市确实要好一些，但是个人感觉与精品超市所要求的境界相比，应该还是有不少的差距的。
门店均已实现初级的精细化管理，但是离中级和高级的精细化管理还有不少的差距，目前，国内的精品超市基本上都实现了基本的或者是初级的精细化管理，而 日式卖场则大多实现了中级的精细化管理，个别的门店则达到了高级的水准。
就总体而言，精品超市的精细化管理做得还是远远不够的，与他们对顾客的定位还不能匹配，顾客在精品超市所感受到的性价比（服务与商品品质之综合体验的性能与顾客付出的价格时间成本之比）是否能够超越他在其它卖场超市所感受到的性价比，这是非常关键的，而这只有靠非常精准的拿捏才能够做得比较到 位，这精准的拿捏就是精细化管理。
日式精品超市面临如何加速发展，而国内的则面临如何平衡成本收益，寻找 新的盈利模式
日式精品超市就其运营质量与竞争力而言，已经走在国内所有卖场超市的前面了，但是日式GMS在中国的发展速度还比较慢，这也是他们最致命的地方，如何在确保品质的前提下加快发展速度，已经成为华堂和JUSCO面临的主要问题。日式GMS都有一个很大的特点，他们的生鲜特别是熟食的经营能力都很强，具有很强的吸客能力，而进口商品所占的比例却并不高，相反地，国内的精品超市大多只在进口商品比率上大做文章，而对于生鲜的经营火候拿捏得还远远不到位，生鲜部分除了一些价格高得离谱的进口水果外，很少再有别的明显区别于大卖场的、能够带给顾客高性价比体验的商品了，所以国内的精品超市如何构建自己的新的盈利模式、如何向周边足够多的中高层目标顾客推荐自己的关键卖点，还是非常关键的一步棋。
日式精品超市基本盈利，国内的大多不盈利（排除改造的老门店），我所看到的华堂和JUSCO的门店，除了近期新开的门店以外，人气都还不错，估计应该都是盈利的，只要能够赢得人气，加上精品超市较高的毛利率和客单 价，盈利还是很有希望的。
而国内的诸多精品超市，除了已经耕耘多年的和由老网点改造过来的门 店以外，便很少有能够实现盈利的了，这只要深入到现场感受一下他们的人气、看一看顾客的购物篮是否丰满，就不难做出判断了，所以，对于国内的大多数精 品超市而言，面临的则是如何提升运营质量、提升销售，早日实现门店盈利。
第二篇：超市经营理念口号
超市经营理念口号
超市经营理念口号1
一、天天去购好，惊喜不断有。
二、购好”真好，天天见！
三、买东西到购好，你好我也好！
四、购物先导找购好！
五、没有最好，只有购好购好，真够好！
六、美好生活，购好开始！
七、购好过好好日子，挑好选好好生活！
八、到“购好”，买商品。质量过关，您放心。周到热情，您舒心。
九、比邻/购物/要够好，就要找购好好购购好，购好好购！
十、一心一意為您購好。
十一、购物到这儿，价格好。
十二、你家我家，购好是大家。
十三、购好”“购好” 购得好心情。
十四、商品质量高，价格好，够好欢迎你来到。
十五、以“购好”为目标，以购好为目的。
十六、购好”为了大众而更好！
十七、优质购好，奥运齐跑！
十八、你身边的便利，你信赖的`便利，好购便利！
十九、贴心“购好”，方便够好。
二十、购好货物，就是“够好”！
二十一、持家不易，物大物小，都得购好。
二十二、购物自由自在，购好随心所欲好超市，购便利，为我好购物。
二十三、购好”购物，购物“够好”。
二十四、想够好，去购好！
二十五、购好便利！够好便宜！
二十六、购您心中所需，选您心中最好，请来购好。
二十七、好的信誉，好的服务，好的品质；购得方便，购得便宜，购得满意。
二十八、购好，咱老百姓的超市。
二十九、没有最好，只有购好。
三十、来购好，买最好。
三十一、购好便利店，我们为你想的更多。
三十二、好购便利，欢天喜地。
三十三、购买快乐，好运做伴！
三十四、商品质量您放心，服务态度准热情，。
三十五、选择“购好”，您的选择总是“够好”！
三十六、购好便利，为你为他。
三十七、你购好！他购好！方便快捷选购好！
三十八、你满意。选购好！
三十九、购物关键在于“够好”。
四十、好心情，购美物，物美价廉，在好购物。
四十一、好近，好实惠，好服务，就是“购”好。
四十二、购好物，便民，为民。
四十三、购好”：购物好帮手。
四十四、够好便利，为我为家。
四十五、产品不加价，服务做到家。
四十六、购优质、购实惠、购好便利哦！
四十七、马上行动去够好。
四十八、购物到这儿，心情好。
四十九、购好：购好的商品，购好的心情，购好的生活。
五十、购好便利，让生活够好，让世界变小。
五十一、购好，实惠好，心情好。
五十二、优质服务，满意购物。
五十三、为你提供“购好”的选择！
五十四、购物好帮手，生活真需要。
五十五、您能购好是我们最大的心愿！
五十六、够好，选择购好。
五十七、购好物，好购物。
五十八、购好购物真便利，不信你来就熟悉！
五十九、欢乐是购好，便利还是购好！
六十、购好，真的够好！
六十一、购好后，请您走好。
六十二、购好，您购好，包你购好！
六十三、好生活，从购好便利开始。
六十四、购好物，好购物，天天到购好。
六十五、购好”为你服务，“购好”与你相约没一天！
六十六、商品够好，服务更好，尽在购好。
六十七、要够好，来购好！
六十八、购好，购好，一购就好。
超市经营理念口号2
1、购物自由自在，购好随心所欲我的选择，去够好。
2、你购好！他购好！方便快捷选购好！
3、比邻/购物/要够好，就要找购好购好超市竭诚为您服务！
4、贴心“购好”，方便够好。
5、天天去购好，惊喜不断有。
6、“购好”购得好心情。
7、你满意。选购好！
8、够好便利，为我为家。
9、您能购好是我们最的心愿！
10、购好过好好日子，挑好选好好生活！
11、为你提供“购好”的选择！
12、马上行动去够好。
13、购好物，好购物，天天到购好。
14、购物好手，生活真需要。
15、恢屎好，便利还屎好！
16、商品够好，服务更好，尽在购好。
17、没有最好，只有购好便利天堂！
18、购好，您购好，包你购好！
19、够好便利，为我为家。
20、到“购好”，买商品。质量过关，您放心。周到热情，您舒心。
21、想够好，去购好！
22、购好便利，为你为他。
23、购物自由自在，购好随心所欲我的选择，去够好。
24、“购好”购物，购物“够好”。
25、你购好！他购好！方便快捷选购好！
26、购好过好好日子，挑好选好好生活！
27、天天去购好，惊喜不断有。
28、“购好”购物好去处，你的恢购物天堂！
29、“购好”购得好心情。
30、您能购好是我们最的心愿！
31、购好，实惠好，心情好。
32、购好：购好的商品，购好的心情，购好的生活。
33、购好物，便民，为民。
34、持家不易，物物小，都得购好。
35、购物先导找购好！
36、买东西到购好，你好我也好！
37、购好后，请您走好。
38、贴心“购好”，方便够好。
第三篇：苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念
1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。
2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。
3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。
4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。
5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。
6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”
7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”
8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。
9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。”
10.销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。
苹果公司运营管理案例分析
1.苹果公司的采购管理
庞大采购量
苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。
2.苹果公司的库存管理
精简库存
苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。
3.苹果公司的供应链管理
（1）上游物流与供应链
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
苹果公司的供应链条
以Iphone4为例：
Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。
（2）下游物流与供应链
苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。
因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。
代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。
苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：
垄断生产线
IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。
需求导向的务实设计创新
苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。
随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
差异化销售渠
苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。
以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事万物的本源是相通的。
第四篇：大型超市经营的理念技术 如何经营超市
关于大型超市营治理中信息技术的应用这样的大题目，可以从很多方面去讲，本文的切入点是“理念与技术”，即治理理念与数字科技的关系。
大型超市的经营治理具备的基本特征是：低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和珍贵商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。在这种情况下，大型超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，如雇佣的人员要比百货少，服务也不如百货多；如不设导购员，没有送货上门等等。总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本。另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。
超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果，都应该用数字去控制它。大型超市的经营者必须有数字化经营的理念，而要支持数字化经营的理念，数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。我们统计过，一个万米左右的大型超市，天天产生的数据记录在3万条左右。这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析，是根本不行的，必须借助包括软、硬件在内的数字化设备，帮助我们进行数字化经营。
要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。
数字化经营的概念
大型超市数字化经营理念的提出
回忆一下我们天天耳闻目睹的企业经营情况，不难发现，企业经营的成败皆与企业经营治理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。我们经常听到某某企业在进行“规模经营”、“多元化经营”，某某企业在进行“错位经营”、“低成本扩张”等。多元化经营有成功也有失败的，为什么呢？鸡蛋放在一个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了？不！假如对数字没有进行很好的分析和利用，经营治理得不到改善，鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的！有人说我开10家店不赚钱，开50家就赚钱了！这个对数字的用法是错的。假如一家店是亏的，用同样的经营治理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正！所以说，经营脱离了数字，是一个非常混乱的概念。
数字化的字面含义
这里所说的“数字化”有三个基本含义。第一，数字表明精确，它不答应模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”；第二，数字表明清楚，什么事情通过数字表述，就能一目了然，看得明白清楚；第三，数字表明有可控制性，如数字相机，它可以把任何图像固定下来制成照片。它可以存储，可以通过电脑输出需要的任何画面，同时还可以编辑，它的可控制性很强，它想截断哪一数字就可截断输出。所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念，也会使经营的过程和结果变得有可控制性，变得精确、清楚起来。
数字化经营的本质特征
对于商业企业内部来说，数字化经营就是在最先进的数字科技支持下，做到用数字来指导经营决策，控制经营过程，评价经营结果。以科学技术为依托的数字化经营的本质特征：
第一，它是反主观的。不能你觉得怎么样就怎么样，要看看数字是怎么样的，假如主观觉得是“2”，而实际产生的数字是“1”，那就应该是“1”；
第二，它是反经验的。尽管你过去有很丰富的经验，凭经验拍脑袋，觉得这么做效果是好的，可数字出来却表明是不好的。你觉得这么做可以赚100万，数字出来却表明是亏20万，那么就应该服从数字，而你的经验应该由数字来考证；
第三，它是反情感的。你说超市中哪个职工好哪个职工就好，这不行，要通过数字看看他的业绩。说这个人“机灵”，可他采购的东西卖不出去的比例很高，这人业务上就不行。第四，它是反模糊的。模糊有两层概念，你说这个月的销售额增长了35%，这不行，“3”就是“3”，“5”就是“5”。数字不能模糊。同样，规章制度和治理使用的语言也不能模糊。哪些话不能说，哪些事不能做，一、二、三、四、五列出来。假如做了怎么处理？一次怎样，二次怎样，三次又怎样，直至开除。假如做得好又怎么奖励，程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励，直至提升等，这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。见过不少商场的治理手册，大都是厚厚的一本，但几乎没有数字，只有文字，且很模糊，没有控制性。说一个部门治理经营得好，说一个人工作积极有成效，凭什么？看不出来。这就不是数字化的经营治理。
数字化经营的内涵
数字支持的经营决策
超市经营治理者决定一件事情时，应该找到数字的支持，看看数字表明的这个决定是对还是不对。首先要有一个决策的对象。举例说这个对象就是开店，开一个仓储超市。接下来，决策要回答许多问题，并选择解决的办法。假如开店就要碰到以下一系列最基本的问题：
首先，在哪里开，也就是选择最可能创造效益的开店地点；
第二，开多大，1千平米，还是1万平米；
第三，经营什么，是卖服装，还是卖百货、食品，洋酒、珠宝卖不卖；
第四，选择什么业态，是单店超市，单店百货，还是连锁超市；
第五，是价格定位，开在北京的使馆区，价高点没问题。假如开在大批工人下岗的工厂区，价位高了就不行；
第六，什么时间开。如何回答摆在眼前的这些问题呢？必须设定以下参数：
第一，你的商店所覆盖的面积，3平方公里还是5平方公里？要给出个数字来；
第二，所覆盖区域中的居民人数及其职业构成、收入构成、消费结构；
第三，四周同行业的状况，包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把这些所有的参数设定好，填上数字，然后再往返答开店必须面对的这6个问题。自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样一个数字化的过程，决策就比较有科学依据了。假如根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%；在你有经验、有灵感、有聪明的基础上，再加上数字化的精确、清楚和控制性，成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子，需要回答：买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题，列出的参数有：销售率、贡献度、库存量、再
订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买什么商品，就好回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价，然后再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。采购决策假如有数字支持，就会准确得多、科学得多。以及任何一种营销方式等等。比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额，就会发现哪个是重点顾客。再接着分析，可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时，服务就应当对这些集体会员有所侧重，通过照顾和其它方法拉住这些顾客，并用数字对顾客在超市的表现进行评价，以此来指导自己的超市改进工作，提高服务水平。
数字支持的行为准则还可举个例子。如仓储超市要求理货员“补货及时、准确，保持上架商品清洁”。这不是一个指标，不是一个完成额，也不是一个决策，它只是商业企业岗位上一条行为准则。这样的准则假如不落实到可以衡量检查的数字上，就会变成一句空话。所以，有必要设置一些参数。如货架上的商品不能少于50%，假如少了，看出现过几次，要用数字卡住并记录下来，一周或是一个月总结一次。货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次，商品放错货架有几次，用数字明确规定什么样给予惩罚，什么样给予奖励，这就是对行为的处置。把这样的一个行为准则数字化，这个行为准则才有条件得以执行，同样，要求售货员积极主动、热情待客，要求理货的人帐实相符等，都要跟上数字支持，否则就没有可操作性。
以上所讲的数字化经营的概念，好象没有直接和计算机挂钩，事实上只有具备了数字化经营的理念，计算机才对超市有用，它正是用好一个计算机信息系统的前提。假如一个大型超市的治理者没有这样的理念，看着这一大堆数字就觉得头痛，计算机对于他们就变成没用的东西了。
大型超市区别性特征
假如把零售业业务循环作一个抽象的描述，百货、超市等各种业态都是一样的，它们都遵循着一个基本的业务循环：计划→采购→库存→销售→分析，中间是财务。
大型超市不同于百货公司和购物中心等其它业态，具有其区别性特征。假如抓不住这一点，用的计算机系统张冠李戴，风马牛不相及，系统无法在超市里正常运行，经营上必定会发生混乱。就是超市，也有大型和小型的差别，我们常见到，在100平米的小超市中，收款人发现商品没条码，经常喊一声场内的售货员给看看是多少钱。假如超市一万平米怎么办？50个出口怎么办？显然，小超市的作法在大超市是行不通的。大超市在业务流程上和百货公司有所不同，百货公司是一个多个进销存“子循环”构成的“母循环”，“子循环”为实，“母循环”为虚。如百货公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务。整个业务，则是各个部门汇总的，因而是虚的。在百货公司里，有好多部门的微循环，每个微循环的过程控制得非常弱，甚至可以说很多情况下没有控制。治理好的公司，可以在宏观上控制一下，治理不好的连宏观上都控制不住。
在大型超市里，不存在上面的问题，因为大型超市的业务流程是个单一的循环系统：计划→采购→库存→销售→销售分析，中间是财务。由于各个核算单位被打破了，无法搞多个子循环；由于超市的低成本、低利润，资源必须得到充分利用，再到各个环节上去消耗掉一点，那就赔了。所以，超市必须在单一的循环中得到严格的控制。另外，大型超市在组织结构上和百货公司也不同。百货公司是按核算单位来设置的，如设儿童部、食品部、家电部等„„以权力为核心，即一个部进销存的所有权力都有；而在大型超市里是按业务流程来设置部门的，如设采购部、支持部、售货部、现场营销部、防损部等，在这些部门中没有任何人有全面的权力，而是以职责为核心的，在这里权力被制约了。
在核算体制上，大型超市也有其区别性特征。百货公司大部分是分级核算，个别的也有单级核算、一级核算，但不一定运行得很顺畅，这是由它本身的业务流程和结构特点决定了的，而一级核算恰恰是大型超市最合适的核算体系。盘点时发现丢了可乐，让谁赔？也可能是顾客拿了，走到家电柜时不想要了，就扔到货架上。你让饮料部赔，他没法赔。真丢了，也不能让现场理货员来赔。在大型超市没法用百货公司那种由部门“长收短补”的办法来解决盘点中数货不符的问题。这里是一级核算体制。
在营销方式方面，大型超市和百货公司也有很多不同。百货公司是柜台销售，促销方式很简单，无非是打折优惠，发个贵宾卡之类的。它的经营面很广，单品的流量很小，服务非常周到，但是利比较高。而超市则不同，它储卖合一，是为了降低成本；开架销售，是为了促销。商品琳琅满目，可随意挑选，并能伸手就拿，十分方便。促销手段也非常丰富。如会员制、小时促销、打包量贩、分割组合等，微利大量，重视生鲜，处处面向老百姓的日常生活。
谈到系统建设的方法，大型超市也和百货公司不同。百货公司对计算机的依靠相对弱一点，它答应计算机系统边开发、边运行、边完善，也支持手工操作和计算机并行。百货公司人多，记帐记得过来，记帐员都归财务管，也有一套记帐方法，帐记得也清楚。但到了超市就不行了，首先有很多工作没计算机就没办法做，如没有电子条码秤，没有计算机软、硬件的支持，生鲜食品就没法卖，也没法到出口交款；有了电子秤，秤好了分量，按统一价就可马上打出标签往塑料袋上一贴，在出口一扫，价就出来了。实行一级治理的超市，一万多种商品的价签假如都用手去抄，很可能有2000多种会抄错。超市的计算机必须能支持打货架标签。打出的标签和计算机里的绝对不会有误差，又漂亮，又准确，你只要放对地方就行了。超市计算机系统假如没有齐备的功能，超市的经营马上就会发生困难。假如计算机的网线断了，主机“趴”了，前台还卖不卖？百货商场可以，凭开小票先卖着，等系统运作恢复了，再录进去。超市行吗？运行一中断，前台打不出票来，就结不了帐，卖场的顾客就会发生骚乱。所以，超市的前台收银系统必须具备只要有电就能继续运作的功能。再比如超市大流量的问题，一下子10卡车货运来了，靠手工收这些货，填单一晚上都干不完，除非先不计数，统统进仓库，但这样就乱套了；如加大库存，又积压了资金，造成了浪费。所以超市大物流对计算机的要求非常高，超市本身对计算机的依靠性也更强。它不仅要求功能一定齐备，质量可靠，还要求能够一次开通，不答应一边开发，一边完善，否则就没法运作。大型超市不需要也没有必要用手工，因为手工跟不上，一天几万条记录，跟3天就跟乱了。咱们还是把人的弱项让给计算机，把人的长项发挥出来吧！大型超市对计算机系统的基本要求
前面讲了数字化经营的概念，讲了大型超市和其它业态主要是百货公司的区别。抓住这些区别，综合起来说，对一个大型超市的信息系统应该提出这样几个基本要求：
1、这个系统能反映大型超市经营的实质性特征，起码应当满足一级治理、一级核算、进销分离的治理需要。
2、这个系统应该具有严密的过程控制，使业务流程的要求得以准确执行。流程是大型超市运作顺畅的要害环节，必须用科学手段加以严密控制。
3、这个系统所反应的流程一定要简洁，自动化程度要高。如能自动生成每张票据码，自动结算，能保证高效率运行等。
4、这个系统的可靠性要高。如有自动断网保护功能，网断了，只要有电，销售也能照常进行。
5、这个系统应当满足大型超市各种丰富多彩的促销需要。如支持会员销售、生鲜销售、小时销售、组合及分割销售等，使超市的特点能得到充分有效发挥。对于一个治理水平高的商业企业来说，信息技术的应用可使其效率更高；而对于一个治理水平差的商业企业来说，信息技术的应用就只会使其治理更加混乱。这是前几年常听到业界专家说的两句话。他们当时强调的是，任何科学技术离开人的主观能动性，都发挥不了作用。今天，业界关注热点开始转向电子商务
数字科技的应用也在扩大领域，支持着企业对企业、企业对消费者的信息互动。这时，我们更加不能忽视商业企业内部信息化的基础建设。与此同时，商业企业假如不重视经营理念、公众心理、业务流程等这些与人有关的非技术因素，包括电子商务在内的数字科技的应用都只能是一种“纸上谈兵”的概念！
第五篇：管理公司经营理念
内部资料-受控文档
管理公司经营业务规划（初稿）
目录
一、经营理念
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尊重专注创造
1、以人为本：a、以客户为本---以顾客为导向，提供品 质服务，关注客户需求与感受。b、以员工为本--保障员工权益。充分激发员工的主动性、积极性与创造性。实现精彩体验，个人成长。
c、以社会公众为本--重视相关者利益，承担社会责任，正确处理好与社会公众的关系，树立良好企业形象。树立保护生态环境的环保意识和资源节约意识、与商业伙伴合作共赢的意识、关注公益事业的社会意识。
2、价值创造：决策优质、执行高效、提升附加值，为客户提供/创造有价值的服务。
3、创新驱动：更新观念、转变思想、探索新模式、新业务，不为短期利益出卖未来。
4、科学发展：科学定位、合理分工、精细运营、指标分析、智能管理、信息互动。量化分权，实现权利与责任同步下放，直至基层一线。策划运营部
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