财务案例作业_1（最终版）

第一篇：财务案例作业_1（最终版）

答：一。分析该案例的基本理论与规范：

本分析主要是独立董事在公司中的作用，依据是根据国家出台的相关独立董事的内容及作用。针对科龙事件进行分析，得出结论，提出措施。

一． 独立董事的内容及作用

（一）独立董事的内容

独立董事是指“外部董事（即非执行董事，是指在公司里不担任经营管理职务的董事）中非公司股东单位派出的、并与公司（管理层）无经济利益与亲属关系的独立社会人士，”

科龙电器公司属上市公司，上市公司独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受 聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独产董事应当按照相关法律法规，本指导意见和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独产履行职责，不受上市公司主要股东，实际控制人，或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独产董事的职责。

（二）．独立董事的作用：

为了充分发挥独产董事的作用，独产董事除应当具有公司法和其他相关法律，法规赋予董事的职权外，上市公司还应当赋予董事以下特别职权：（1）重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论，独产董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独产财务顾问报告，作为其判断的依据。

（2）（3）（4）（5）

二、独立董事在中国的必要性与可行性 向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。向董事会提请召开临时股东大会 提议召开董事会

独立聘请外部审计机构和咨询机构 一个国家公司的法人治理结构不可能永远处于一种固定的模式，因为这样将无法与社会的现实发展变化相吻合。我国公司监督的基础模式是二元制下的监事会监督，随着社会现实条件的不断发展变化，这种旧有的模式显然不能顺应发展的要求，在这种情况下独立董事制度的引进就显得尤为重要，它正式基于我国社会现实的变化而对我国现有公司监督机制的一种发展创新。结合我国的国情来看，这种发展创新对于完善我国公司的治理结构具有十分积极的意义，同时它在中国的土地上也有着生存发展的空间。

三、构建我国上市公司独立董事制度的必要性

（一）我国监事会制度依然存在着缺陷。

在公司治理结构的模式选择上我国采用的是法国的二元制模式，也就是监事会和董事会并列，由监事会对董事会、经理等公司高级管理人员的工作进行监督。但是在实际运用中我国上市公司治理结构普遍存在着董事会的权利过大和控股股东滥用股东权利的现象很多时候公司经营管理层根本不顾及也不担心监事会的监督，而监事会也从未真正意识到自己是个监督者，出现这些状况的根本原因就在于监事会制度本身存在着缺陷。

（二）构建我国上市公司独立董事制度的社会现实需要。

目前，我国绝大部分的上市公司是由国企改制而成的，国有股在公司中占主导地位，可以说是一股独大，但是却由于派驻到这些公司董事会中的董事并非真正的公司股东，从而使得这些董事在行使职权时并不是从公司的利益出发，而是尽可能的使自己在任期内得到最大化的利益。因为这些董事们的任期是有限的，而且又不是真正的股权所有者，公司的长远发展与其并无实际联系，相比之下自身利益成了他们的追求目标，而且由于这些董事们有往往兼任公司的高级管理人员职位，会造成公司的“内部人”控制，在这种情形下无法形成一个对公司进行有效监督制约的机制，公司利益被侵蚀，中小股东利益被损害也就成为必然。这就使得我们有必要引进一种新型的监督机制作为补充完善我国公司监督基本模式（监事会制度）的发展模式，而独立董事就成为我们最佳的选择。

二．该案例反映哪些问题 ： 科龙事件的问题及原因

（一）问题

广东科龙电器股份有限公司于1992年12月16日注册成立，1996年在香港成功上市，同年被“世界经济论坛组织”推举为全球新兴市场100家最佳企业之一，2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。但是正是这样一家驰名中外的企业却出现了以下事件： 报道科龙电器的三位独立董事在2005年以工作受限为由齐齐提出辞呈。多位独董一起辞职，这在国内上市公司中还是头一回。在消息公布的当天(8日)，科龙电器股价再次大幅下跌9.29%。

科龙的这三位独立非执行董事包括陈庇昌、李公民、徐小鲁，他们依次从2001年、2002年、2003 年起担任科龙的独董。2005年1月15日，科龙电器2005年第一次临时股东大会再次通过了这三位人士担任科龙电器新一届的独立非执行董事。然而，在当年4月28日的科龙电器董事会会议上，独董却提出了“异议”。他们对《本公司(科龙)董事会针对保留意见审计报告涉及事项所做的专项说明》的审议一起投了弃权票；对审计师德勤对科龙2004年财务报告发表的保留意见表示认同，并建议科龙进行深入调查。可见，科龙三位独立董事与董事会其他成员的分歧在两个月前已存在。独董们在7月8日的公告中更言辞激烈地表达了辞职的理由：就任期间，科龙屡屡未能及时提供工作所需之资料，或对所提意见作出适当回应，所以感到公司并没有给予应有的配合及支持。他们还指出：一是科龙对关联交易未给予合理关注，如“康拜恩”品牌的问题迟迟尚未解决；二是对于2004年年报之审计师提出的保留意见的事项，他们重复要求公司深入调查，如今超过两个多月仍未有任何进展；三是近期他们获悉科龙可能发生一些潜在不正常的交易，他们尝试跟进该事项，但工作受到限制。三．该案例给你哪些启示？

从 “科龙事件”再次引发了人们对上市公司独立董事制度的关注和思考。从以上实例中我们可以感受到中国上市公司独立董事遭遇的处境是多么的尴尬。从2001年8月16日中国证监会发布《指导意见》要求各中国境内上市公司聘任适当人员担任独立董事到今天，这一制度已经走过了近五年的风雨历程，五年的时间对于要在中国的上市公司求得发展空间的独立董事制度来说已经不算短了，但是令人遗憾的是正如科龙事件所表现的一样，独立董事制度并没有发挥它预期的效果根据相关的一项调查显示约有5%的独立董事本人坦诚是“花瓶”，不能发挥作用，60%的独立董事无暇顾忌上市公司的经营状况，只是象征性出席股东大会，相当多的独立董事在董事会表决时从未投过弃权票或反对票。为什么我们大费周折从国外引进的先进制度会遭此冷遇呢？更何况从《指导意见》到新《公司法》的第123条：“上市公司设立独立董事”，独立董事制度在中国已经有了法律依据的支撑，真正成为了上市公司治理结构的一部分，多数学者也坚信这一制度会为中国公司翻开新的篇章，然而事实似乎并不如人愿，独立董事并没有起到制衡董事会的作用。实践表明：独立董事在绝大多数上市公司的董事会中处于劣势地位，这使得他们几乎不可能发挥制度赋予他们的作用 五．措施

要想使上市公司独董真正发挥他们的作用，应做到以下几方面：

（一）完善我国的独立董事制度

我们已经对中国上市公司独立董事制度自建立以来出现的种种问题及其原因作出了详细的分 析。对于实际中许多上市公司存在的“花瓶董事”、“人情董事”等现象，不但不能改善公司的治理结构反而会适得其反，进一步损害中小股东和社会的利益。因此，完善独立董事制度，确保其独立的行使职责发挥作用，是摆在我们面前十分迫切的问题。

（二）进一步建立和完善有关独立董事制度的法规

虽然我国有关部门先后颁布实施了《指导意见》、《准则》等对独立董事的独立性、任职资格、权利义务等方面作了一些指导性的规定，但是仍有很多问题并没有作出规定或是作出了不合理的规定，这些都需要进一步完善。虽然重新修订的《公司法》中对独立董事作出了规定，但是未免太过简单，无法成为独立董事强有力的法律依据。因此我认为应当在《公司法》中进一步作出具体的规定，或者通过制定一部《独立董事法》，来明确独立董事的任职资格、任期、选聘程序、作用、责任义务等，给予独立董事制度相应的法律地位依法保障独立董事能够发出自己真正的声音，正常履行职能并约束独立董事的行为从而维护社会公共利益和投资者的合法权益，促进社会主义市场经济的健康发展。

（三）增强独立董事的独立性

我们已经指出独立董事之所以不能独立的主要原因就在于《指导意见》中对其任职程序的规定存在很大的漏洞。那么如何改善这一规定就成为增强独立董事独立性的关键所在。在《指导意见》中出现的自相矛盾的规定应予以修改，既然独立董事是专门用来监督制约董事会和那些大股东的，那么就自然不能由这些受监督的人来提名选举，在这一点上有学者认为为了避免大股东操纵，大股东在表决时应予回避，但我却不这么认为，因为这样做依然过于形式化，并不能从根本上解决问题。如果我们希望独立董事能够真正维护中小投资者的权益不受大股东的左右，就必须构建一个由中小股东提名并且选聘独立董事的机制，让受保护者自己选择他们信任的独立董事来保护他们的权益。

（四）让独立董事走职业化的道路

美国的独立董事作兼职可以完成自身的职责，但是在我国这种做法似乎行不通，所以我们只好换一种方法，让独立董事走职业化的道路，也就是说让独立董事成为像律师一样的专门职业。要做到这一点就应重视独立董事的教育，提高素质，扩大源头，对此教育部门就应加强这方面的工作，逐步完善独立董事资格认定的标准，为使独立董事能发挥其应有的作用，还要在职业道德、专业知识、社会资历等方面对其提出较高的要求，能这上，庸者下，从而培育出更多具有专业水平和敬业精神的独立董事阶层。

第二篇：财务案例 作业1

财务案例研究课程第一次作业

一、单项案例分析(35分)

据报道科龙电器(000921.SZ)的三位独立董事在2005年以工作受限为由齐齐提出辞呈。多位独董一起辞职，这在国内上市公司中还是头一回。在消息公布的当天(8日)，科龙电器股价再次大幅下跌9.29%。

科龙的这三位独立非执行董事包括陈庇昌、李公民、徐小鲁，他们依次从2001年、2002年、2003年起担任科龙的独董。

2005年1月15日，科龙电器2005年第一次临时股东大会再次通过了这三位人士担任科龙电器新一届的独立非执行董事。

然而，在当年4月28日的科龙电器董事会会议上，独董却提出了“异议”。他们对《本公司(科龙)董事会针对保留意见审计报告涉及事项所做的专项说明》的审议一起投了弃权票；对审计师德勤对科龙2004年财务报告发表的保留意见表示认同，并建议科龙进行深入调查。可见，科龙三位独立董事与董事会其他成员的分歧在两个月前已存在。

独董们在7月8日的公告中更言辞激烈地表达了辞职的理由：就任期间，科龙屡屡未能及时提供工作所需之资料，或对所提意见作出适当回应，所以感到公司并没有给予应有的配合及支持。

他们还指出：一是科龙对关联交易未给予合理关注，如“康拜恩”品牌的问题迟迟尚未解决；二是对于2004年年报之审计师提出的保留意见的事项，他们重复要求公司深入调查，如今超过两个多月仍未有任何进展；三是近期他们获悉科龙可能发生一些潜在不正常的交易，他们尝试跟进该事项，但工作受到限制。

分析要求：

1、分析该案例的基本理论与规范

2、该案例反映哪些问题

3、该案例给你哪些启示？

二、综合案例题（65分--不得少于500字）

对教材59页

（三）案例,根据以下要求分析:

(一)确定分析主体

(二)分析的理论依据及具体论证

(三)结论

第三篇：财务案例分析作业答案

推进建设规范董事会工作的政策建议

针对我省省属国有企业建设规范董事会工作存在的问题和制约因素，为进一步推动此项工作，提出如下政策建议：

一． 进一步加强顶层设计。推进建设规范董事会工作，需要加强顶层设计和总体规划。湖北省国资委按照“一个全覆盖，四个规范”的工作体系，加快推进建设规范董事会工作。“一个覆盖” 即董事会建设工作在省属国有企业实现全覆盖，“四个规范”即建设规范董事会工作的主要内容，包括规范职责权限、规范董事结构、规范运行机制、规范评价考核。在指导出资企业建设规范董事会工作过程中，要坚持“因企制宜，分类指导”的原则，针对企业的实际，构建多种形式的规范董事会。如对于规模较小的国有独资公司，可不设董事会，只设一名执行董事；对于国有资本控股公司和规模较大的国有独资公司，工作重点在合理配备董事，清晰界定职责权限，加强对董事会运作的跟踪和评价等方面。同时，要加强制度顶层的设计，针对不同行业和不同发展阶段的企业，总结提炼出科学有效的董事会运作模式。

二．进一步健全制度体系。进一步加强政策研究，针对推动建设规范董事会工作过程中遇到的问题，深刻剖析省属国有企业的实际情况，借鉴国务院国资委及其他省市的经验，充分预测到将来很长一段时间内工作对象的变化，按照《2012年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件，指导董事会工作有序开展。

三． 进一步创新工作方式。建立董事会信息管理系统，全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况等，并派员旁听董事会会议，指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。

四．进一步完善工作程序。一是要建立董事会工作报告全覆盖制度。为改善国资监管点多、面广的局面，依法合规履行好出资人职责，从明年起正式开展董事会工作报告工作，根据需要召开专题会议听取汇报，做好出资企业董事会工作报告的分析和成果运用工作。二是要探索开展董事会、董事的及任期评价工作。成立董事会、董事评价委员会，进一步完善评价程序和评价办法，先在试点企业推行，条件成熟后在所有出资企业中铺开。三是要做好董事、董秘培训工作，提高履职能力。构建多层次培训体系，加强专题培训，与相关培训基地或机构建立长期合作关系，科学设置培训内容，切实提高董事、董秘的素质和能力。四是要加强研究，总结模式。董事会工作不能搞一刀切，要结合企业的实际情况，创造性地开展工作。工作中，注重研究，总结试点经验，提炼适合各种类型企业的董事会模式。

五． 进一步扎实推进试点。加强对试点企业建设规范董事会工作的指导力度，尽快配足合适的外部董事，达到外部董事过半的要求，并积极推动董事会规范运作，在规范过程中逐步将重大投融资决定权、经理层的选聘、考核及薪酬决定权稳妥授予规范董事会，使董事会有权有责，真正成为企业的治理中心、决策中枢和责任主体。

讨论：如何评价上述的“建设规范董事会工作的政策建议”？

答：政策建议一“进一步加强顶层设计”是针对董事会在公司中所发挥的重要作用（董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营，公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构和监督机构于一身）有针对性地提出的，措施的提出有利于完善公司分层管理架构，符合公司管理的实际工作需要。

政策建议二“进一步健全制度体系”是关于董事会制度的规定。董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司的最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作。因此“按照《2012年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件”就体现了重视董事会组成和决策机制，确保董事会决策的专业性和准确性，使整个公司在发展航程中不偏离方向。

政策建议三“进一步创新工作方式”是根据公司董事会职责和权利（1、负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；

2、执行股东大会决议；

3、制定本公司的业务计划和投资方建议；

4、制订年

度财务预算和决算账目议案；

5、制订本公司利润分配计划和亏损弥补计划；

6、提出本公司增加或减少注册资本、发行公司债券的决议；

7、指订分立和合并或解散的方案；

8、决定设立公司内部管理部门；

9、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的议案；

12、听取总经理的定期工作进度报告；

13、行使法律、法规、股东大会和公司章程授予和授权的任何其他权利）提出的。通过建立董事会信息管理系统、派员旁听董事会会议、指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况等方法可全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。

政策建议四“进一步完善工作程序”：按照工作程序开展工作是使工作规范化、科学化的前提条件。通过依次履行好董事会的职责（负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；决定设立公司内部管理部门；聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩）使公司的管理架构有层次性且有序性，是公司治理文化的主要组成部分，是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。

政策建议五“进一步扎实推进试点”：通过对试点企业建设规范董事会工作的开展和成果的分析总结，最终可确定并完善适合省属国有企业的董事会工作制度，为之后在全省省属国有企业中全面推广奠定良好的基础。

二、你认为建行与美国银行合作对自身发展有哪些积极的作用？

答：建行与美国银行合作对自身发展的积极作用表现在以下几个方面：首先，美国银行对建设银行的投资，有效的提升了建行IPO的价格。美银最初入股建行的价格仅为高于建行每股净资产的15％，虽然这一入股价格遭到了一些质疑，但事实证明，这次交易使得建行IOP取得了很大的成功也给建行带来了丰厚的收益。在初次入股建行后，美国银行又在建行IPO时购买了5亿美元的股份同时还参与了建行在纽约、芝加哥、波士顿、伦敦等地的路演活动，这些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO价格发行成功。美银对建行的投资在有利于稳定建行股价的同时双方在公司治理等方面的合作也提升了投资者对建行未来发展的良好预期，这些都大大增加了投资者对投资建行的信心。

其次，推动了建行的国际化发展。随着我国金融业的开放，我国商业银行要跟上国际银行业发展的步伐，应对国际大银行的竞争，就必须积极推动商业银行国际化的发展。通过与美银的合作，建行不但可以借助美银的平台向国外的客户提供服务，尤其是通过收购美银(亚洲)，更进一步加快了建行国际化的步伐。收购完成后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。且建行也通过此次收购，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台。更重要的是通过持股美银亚洲，建设银行完成在澳门、香港、澳大利亚的布局，同时拥有保险、证券、银行等全业务，海外零售银行业务获得长足发展。而建行更将在港业务作为带动全行海外业务经营和发展的突破口，建行在香港收购美国银行(亚洲)的全部股权，是建行推进实施海外发展战略的重大举措，在中国建设银行海外经营史和中国建设银行(亚洲)发展史上都具有里程碑式的意义。

再次，建行与美银的合作大大提升了建行的核心竞争力。美银持股建行，不仅提高了建行的资本充足率，同时根据双方签订的战略协议，美银在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金服务等领域向建行提供的协助，更有助于提高建行的核心竞争力，有利于其持久的发展。自从建行与美银签订战略合作协议以来，美国银行已派出50多名专家在协助型项目、咨询型项目、经验分享型项目、业务培训、讲座等五种项目上对建行业务建设进行协助，并且取得了丰硕的成果。其中双方在信用卡领域的强强联合不但加快了建行信用卡业务的发展，也极大提升了建行信用卡业务的核心竞争力。而建信租赁公司的成立，更加有效丰富了建行金融服务的手段，进一步增强了建设银

行为客户提供全方位、综合性金融服务的能力，为其进一步拓展银行的客户群体和租赁市场，改善银行的业务结构和赢利结构，实现银行多元化经营奠定了基础。

最后，有利于建行资本市场的再融资。通过与美银的合作。建行的整体实力和核心竞争力都得到了极大的提高，而从建行在香港IPO的成功，以及后来股价的良好走势可以看出，投资者对建行的未来有着良好的预期。这些因素对于建行未来持续利用资本市场十分有利。股市良好的表现，不但有效的提升了建行的围际形象和声誉，同时，对建行的良好预期，更会增加其未来通过增发、配股进行资本市场再融资的成功的可能性。

三、如何实现公司财务与经营战略的互补关系？

答：经营战略和财务战略密不可分，财务战略是企业整体经营战略的有机组成部分之一，体现在以下2个方面：第一财务战略支持经营战略。任何经营战略若没有财务战略的支持，都将无法落实；第二财务战略与经营战略始终处于互补关系。企业经营战略对财务战略具有指导作用，财务战略只是企业经营战略的一部分，其目标必须与企业经营战略的目标协调一致，财务战略的制定与实施必须服从并贯彻企业经营战略的总体要求，财务管理不管如何变化．都应围绕促进实现企业总目标的原则来进行。

实现公司财务与经营战略的互补关系的方法如下：

1、以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。

2、企业决策者应提高管理水平，强化全面预算管理。全面预算向上承接战略规划系统，向下联结并支持绩效系统和薪酬系统，通过日常监控活动和报告系统实施控制和考评。

3、建立符合企业整体战略和运营计划流程的成本战略，坚持量入为出，张弛有度。以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适当增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。

4、完善资金使用机制，资金安排严格遵循效益优先安全第一原则。根据企业战略目标，企业进行新业务的开拓时，业务部门和财务部门必须充分分析经营风险。

5、财务部参与投资项目的审核及评估工作。业务部门往往不考虑资金时间的价值、风险、税金等因素，只进行简单的加减运算，有利润不一定就是可行的项目投资。所以应让财务部参与资本投资项目的可行性分析，从财务的角度进行投资项目的评估。选择折现率时考虑资金成本、行业风险报酬率、通货膨胀率，比较项目的内含报酬率与折现率的大小、测算项目的净现值，从而评价项目是否可行。将财务战略服务于企业战略，能帮助企业进行正确的决策与目标定位。

四、从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？

答：优化企业集团分层财务治理结构的方法：

1、要明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协调等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。

2、在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系，接受相关行业监管部门的监督，建立严格的监控体系。

3、将不同版块的业务纳入通盘考虑，并且设计有相互隔离的防火墙机制，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防止系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理，满足监管要求，促进公司战略目标的实现。

4、建立内部控制自我评估体系和运行机制，确立适合集团内控自我评估工作流程、方法和模板，通过固化项目成果、设置内控考核与问责机制，顺利实现内控自我评估的日常化运作，促进内控体系的全面升级。

5、要实现对集团内部机构的紧密控制，要实现对各子公司统一的战略管理、投资管理，使子公司之间业务合作密切，此外还要实现对客户资源的统一管理。

6、优化集团公司内部财务信息一体化系统。无论是资金控制、预算管理、财务监督还是业绩评价都必须

以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。

第四篇：财务案例研究第二次作业

财务案例研究第二次作业

一、单项案例分析

答：

1、分析该案例的根据

2001年6月22日财政部【2001】41号文发布《内部会计控制基本规范》的基本精神如下：

内部控制是指单位为了保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。各单位应当根据国家有关法律法规和本规范，结合部门或系统有关内部控制的规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度，并组织实施。单位负责人对本单位内部控制的建立健全及有效实施负责。

内部控制的内容主要包括对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收入、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。

（1）应当对货币资金收支和报关业务建立严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位必须分离，相关机构和人员应当相互制约，加强款项收付的稽核，确保货币资金的安全。

（2）应当加强对筹资业务的管理，合理确定筹资规模和筹资结构，选择恰当的筹资方式，严格控制财务风险，降低资金成本，确保筹措资金的合理使用。

（3）应当合理规划采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，强化对申购、审批、采购、验收、付款等环节的控制，做到比质比价采购、采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。

（4）应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产的被盗、偷拿、毁损和流失。

（5）应当建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，降低成本费用，提高经济效益。

（6）应当制定恰当的销售政策，明确定价原则、信用标准和条件、收款方式以及涉及销售业务的机构和人员的职责权限等相关内容，强化对商品发出和账款回收的管理，避免或减少坏账损失。

（7）应当建立科学的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，建立工程项目投资决策的责任制度，加强工程项目的预算、决算、招标、投标、评标、工程质量监督等环节的管理，防范工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。

内部控制的方法主要包括组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、人员素质控制、风险控制、内部报告控制、电子信息系统控制等。

各单位应当重视内部控制的监督检查工作，由专门机构或者指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，确保内部控制的贯彻实施。内部控制检查的具体职责是：对各项业务内部控制的执行情况进行检查和评价；写出检查报告，对各项业务提出内部控制建议；对违反内部控制的部门和人员提出处理意见。单位可以聘请中介机构对本单位内部控制的建立健全及实施情况进行评价，接受委托中介机构应当对委托单位内部控制中的重大缺陷提出书面报告。

2、你认为该企业存在什么问题？

根据案例，可以看出该生物制品厂内部控制制度存在严重问题。

（1）该生物制品厂财务管理混乱，销售环节内部控制制度不健全

本案例中“盛某通过少开发票的手段，截留贪污了销售款400多万元，并通过代理出口单位将贪污的货款转移到了其私人开的企业。财务科根据盛某的指令开具销售发票，盛

某说多少就是多少，说明该厂缺乏对发票的管理及控制。销售发票是在购销商品、提供或者接受服务以及从事其他经营活动中，开具、收取的收付款凭证。是经济活动中的一种基本商事凭证，是税务机关统一管理的法定收付款凭证，是财务会计核算的原始凭据和申报纳税与税务稽查的重要依据。该厂对其控制不严，导致了该生物制品厂厂长盛某将大量的销售货款截留在代理出口单位甚至转移，财务状况反映不实和贪污舞弊行为的发生。

（2）该厂存货内部控制制度不健全

案例中该厂存货没有库存明细帐及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算；产成品因为只有总账，所以产品存货应该是多少，谁也说不清，以至于通过库存盘点，实物结存数量与按产成品总帐计算出的产品单位成本大大超过售价。说明该厂仓库内部控制管理存在重大缺陷。无出入库记录，也无库存盘点，实际库存结存数量无法得知；无库存明细账，销售成本只按估算毛利率计算，实际成本也据可查。

（3）该厂内部检查及监督存在重大问题

该生物制药厂厂长盛某，利用职权之便，截留货款并随意开具销售发票进行贪污。所涉及的部门有：销售、财务、仓库等几个重要部门。企业领导者率先违反制度，部门之间毫无牵制，缺乏内部管理检查和监督制度，丧失了企业应有的业务流程及授权制度，给该厂造成了严重的后果。

3、你有何建议？

该厂的主要问题是内部控制制度不健全且没有得到有效的执行。建立一套科学严密的内部控制机制是该厂首先要解决的问题。

（1）该厂应建立健全销售与收款循环的内部控制制度。

具体来说销售合同、发票和发货单，必须经审核批准方能生效；发票和发货单应顺序编号，如有缺号须经批准方可注销；要按规定价格销售，未经授权不得改变售价；收款时必须对品名、数量、单价、金额进行审核，有销售合同的必须与合同核对；销售退回必须按一般销售同样处理；开单、发货、收款必须分工负责。

应严格按照实际销货日期、品种、数量、金额等开具发票。为了确定公司产品的权属转移关系，确认公司的应收账款和实现的销售收入，必须以真实交易合同和手续完备的出库单作为开票依据，不得以任何名义提前或虚开销售发票，严格执行销售收入确认制度。

（2）该厂建立健全存货核算

存货内部控制应做到：一切存货的收入与发出都应办理凭证；存货的领用、发出、审核、保管、记账均需要贯彻分工负责要求；存货不仅要实行金额控制，而且应实施实物控制；存货的报废、失窃、盘亏要有报批制度，保证账实相符。存货的管理还应注意：存货入库、单据输入、输出、传递及时，禁止单据积压、滞留；库存商品应分门别类摆放整齐，力求整齐、集中并置标识牌；仓库保管员应定期对库存存货进行清理，发现残次冷背及过期、霉变的存货应分开存放，并以书面形式上报采购部、财务部及分管副总经理，经批准后进行处理；月末财务部与仓库存货的进销存账必须账账相符；月末，仓库存货必须账实相符；月末，盘点必须由盘点人及协盘人共同负责，并派专门监盘人进行监督。

仓库根据销售部门销货单每张发票编号应与客户签订的合同、购货订单、销售部门的销货单、仓库的出库单有勾稽关系，笔笔核对，有问题自会马上反映出来。

（3）该厂应建立健全内部检查和监督的内部控制制度及内部审核制度

各部门设专人负责审批及管理，建立部门与部门之间互相协作、互相牵制的关系，不给个人留可乘之机。

建立健全各部门考核奖惩制度，将该厂的利益与职工的个人利益结合起来，提高职工思想意识，提高职工的工作积极性。

设立厂内审计部门，设专人负责对内部控制的各个环节进行监督及审核。

总之，该厂应下大力度完善其内部控制制度，并加以有效的执行，才能从根本上解决其目前管理混乱的问题。从建立健全内部控制制度入手，在人员方面做出相应调整，使部门与部门之间相互协调并相互牵制才能达到内部控制的目的，使该厂得到更好及长足的发展。

二、综合案例(65分)

答：

1、你认为应采用什么方法对该案例(项目)进行分析？

应采用净现值法对该项目进行分析。

2、若采用净现值法对该项目评价，请确定该项目中的投资期限、初始投资、未来现金流量及贴现率

（1）预计设备使用年限为15年，所以该项目投资期限为15年。

（2）该项目市场调研费用10万元，购置专用设备、包装用品设备等需投资40万元。因为调研费用在会计上视为沉没成本，与今后的现金流入流出无关，直接计入费用，不计入初始投资成本，所以该项目初始投资应为40万元。

（3）开发新产品“红雨”洗涤剂后会影响到原有“彩霞”系列洗涤剂的销量，所以未来现金流量应选择开发“红雨”产品公司增量现金流量表为宜。

（4）在分析了市场状况、投资机会及同行业发展水平的基础上，确定公司投资机会成本为10%，所以贴现率为10%。

3、通过采用净现值法进行评价，你认为该方案可行吗？

该项目的净现值=未来现金流量（总）现值-初始投资=（5*0.9091+5*0.8264+5*0.7513+5*0.6830+5*0.6209+6.3*0.5645+6.3*0.5132+6.3*0.4665+6.3*0.4241+6.3*0.3855+4.5*0.3505+4.5*0.3186+4.5*0.2897+4.5*0.2633+4.5*0.2394）-40

=0.35919

看一项投资是否可行的评价标准为：

（1）净现值大于零，说明投资报酬大于投资成本，方案可行；

（2）净现值等于零，说明投资报酬等于投资成本，投资可保本，是否可行取决于该项目在整个经营、财务战略中的重要程度；

（3）净现值小于零，说明投资报酬低于投资成本，投资方案不可行。

该项目净现值为0.35919，大于零，说明投资报酬大于投资成本，该项目可行。

4、通过对该案例的评价，你认为采用净现值法进行固定资产投资项目评价，应注意哪些问题？

我认为采用净现值法进行固定资产投资项目评价，应注意以下问题：

（1）项目财务评价必须委托有相应资质的工程设计和咨询等单位进行。开展经济评价，必须如实反映客观情况，坚持科学、客观和公正的原则。

（2）财务评价应遵循以下基本原则：

a．“有无对比”。投资项目评价分析对象是增量资产（投资），增量费用与增量收益，并研究它们之间的关系。有项目是指实施项目后预计的将来状况，无项目是指不实施项目时预计的将来状况。须注意只有“有无对比”的差额部分菜式项目建设增加的效益和费用。“有无对比”直接适用于改扩建与技术改造项目，停缓建后又恢复建设项目等的增量效益分析。新建项目是“有无对比”的一种特例，通常认为无项目与现状相同，其效益和费用均为零。

b．“定量分析与定性分析相结合，一定量分析为主”。对可以量化且可货币化的费用与效益，须采用定量的财务分析；对目前尚无法货币化的费用与效益可以进行定性分析，如项目对当地经济社会发展带来显著影响的，可进行必要的定性分析。

c.效益与费用相对应”。必须使效益与费用的计算范围保持一致，只有将投入和产出的估算先定在同一范围内，计算的净效益才是投入的真是回报。

d.动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主”。动态分析根据资金时间价值原理，考虑项目整个计算期内各年的效益与费用，指标科学合理，主要动态分析指标包括内部收益率与净现值等。同时根据需要计算静态指标作为参考，包括投资回收期、总投资利润率、主营业务利润率与成本费用利润率等。

e.基础数据稳妥确定”。经济评估结果的准确性取决于基础数据的可靠性。评价中大量的基础数据来自于预测与估计，难免有不确定性。为使评价能提供较为可靠的信息，避免乐观估计所带来的风险，更好地满足投资决策的需要，基础数据的确定和选取必须遵循稳妥原则。

（3）外部环境的变化会提高投资风险。外部环境在不断的变化，如银行利率的调整、法律法规的不断更新与完善等等，都是外部不确定性因素，投资期限越长，风险越大。在评价投资方案时必须要考虑进去。

第五篇：财务案例分析综合题作业

财务案例研究作业1参考答案

一、综合案例分析题

［资料］

董事会战略发展委员会实施细则

董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

1．人员组成：战略发展委员会由7名董事组成，其中应至少包括1名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员1名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1～2名。

2．职责权限：（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；（2）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；（3）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；（4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（5）对以上事项的实施进行检查；（6）董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

3．决策程序：投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（1）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（2）由投资评审小组进行初评，签发立项意见书，并报战略发展委员会备案；（3）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（4）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略发展委员会提交正式提案。战略发展委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。

［要求］ 根据上述资料，对董事会中的战略发展委员会功能进行综合分析。

［特别说明］ 分析字数应在1000字以上。

答：为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，增强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务，负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。

人员组成。战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作；主任委员由董事会在委员内选举产生。战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。但是缺少战略发展委员会人选条-1-

件，有必要完善。战略委员会委员必须符合下列条件：

1.不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形；

2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形；

3.最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形；

4.具备良好的道德品行，熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景；

5.符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。

战略发展委员会的主要职责权限：

1.对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；

2.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议；

3.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；

4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；

5.对以上事项的实施进行检查；

6.董事会授权的其他事宜。

战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等，缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：公司战略规划的制订、执行流程；国家政策、行业发展研究报告，国内外公共政策对行业的影响分析；公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；重大项目的背景资料，包括：项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等；战略发展委员会认为必要的其它资料。

决策程序：战略发展委员会应对以上资料进行审议，展开深入讨论，审议及讨论结果形成会议纪要。战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议。会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。委员应亲自出席会议。委员因故不能出席会议的，可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围。会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行，只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。（1440字）

利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实

行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

4, 重组的直接原

华晨开始以技术与人才参股的方式入主中兴汽车。华晨给中兴不仅带来了先进的技术和现代化的管理方式，而且华晨强大零部件配套能力也给了中兴实质性的支持。现在的中兴汽车正是蒸蒸日上的时候。2002年华晨在股权之争结束之后将专心做汽车，业务主要包括中华轿车、金杯客车和阁瑞斯商务车三大品牌，中兴汽车已不在华晨控股的业务范围之内。华晨集团原来的投资范围很广，但华晨39.45%的股权划归辽宁省以后，它调整了投资策略，为了地方利益它要压缩向省外的投资，加之两股东之间存在的股权纷争等方面的原因，华晨汽车在河北中兴的60％股权如何安排一直受到业界普遍关注。华晨与宝马的合作加速了退出中兴汽车的步伐。为了提升自己的品牌形象以便与宝马高档次品牌保持一致，是华晨对自己旗下的多个领域大开杀戒的根本原因。调整后华晨汽车的项目只有中华、金杯和宝马。其他的项目都停止了。至此由华晨控股60%的河北中兴新田野汽车公司项目也被叫停。在中外汽车巨头联手重组的背景下，华晨通过业务调整增强核心竞争能力，为企业的长远发展奠定了基础也是当务之急。

三、重组扩张的动因：2002年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销突破了300万台，而作为中国汽车市场的另类--皮卡企业，在2002年整体市场看好的情况下迎来自己历

史发展的第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡车出口是今年汽车出口市场最活跃的，成绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场的先驱者，出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年5月初一次性装船出海2000台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加。相应的利润也不断增加。

四、中兴汽车产业整合的体现

此次中兴汽车重组，清晰地体现了入世后产业整合的层次性过程。入世后汽车行业国际巨头与国内巨头属第一层次的重组，在国内外巨头布局中国市场后已完成。从产品层次来看，其重组层面主要在中、高档汽车上。而中兴汽车属于第二层次重组，规模和资金在行业内相对偏小，而产品层次主要是竞争能力不强和利润较低的小型车市场。由于汽车行业很好的前景和利润，加上民营企业的资本规模和其灵活的投资决策，决定了其在小型车企业重组中的主力地位。