一直成功很不容易要点笔记(余世维)

第一篇：一直成功很不容易要点笔记(余世维)

一直成功很不容易

---不论是个人还是企业

余世维 博士

以下征兆就是走向衰败的警讯：

人力：人事流动率连续一两年升高10~20%，尤其 资深干部或重要功能部门的人员离职。销售：销售业绩连续两年成长都低于5%。

存货：总存货比正常水准高出50~100%，或热点 存货高出20~50%。

投资：新增的分公司或网点利润率呈递减状态，而且不及前面那几家的一半。1/3各１０家甚至新增的子公司或事业一半都在亏损。

供应链：供货(服务)效率比以前差50%以上，以至 于老客户流失率达30~50%以上。

财务：资金紧张一年发生2~3 次，连续2年。应 收帐款占销售比例增加到50%以上，帐 期半年以上。

生产：退货或下架比平常水准增加20~50%，其 中一半都是大客户。研发：连续3 年没有被市场肯定的新产品、新设 计、新方法出台。

违规：员工舞弊(侵占、贪渎、挪用公款、严重 行为过失、破坏公司形象)一年3 起以上，连续2 年。

其它：难以量化的工作士气、主动精神、团队 协作、矛盾冲突等方面都在恶化。趁来得及之前做点事儿： １、你的本事一半被模仿，一半市场已经厌倦。抄袭你的人在你原有的基础上，增加了一 些新的价值。厌倦你的人在你那些老把戏 里，又看不到什么新意。

总结：始终搞不出什么有意义的创新。我给你的忠告：

A、你已有多久没有调整你的组织架构、你的战略方 针、你的产品/技术、你的干部任用？

—— 跨国大企业几乎每两三年就变革一次。

B、每年检查一次自己的竞争优势，同时也梳理一下 自己不能再干的事儿。

—— 兔子的落败在于完全睡着，而且没有注意乌龟在哪里。

Tips：1/3已经不是优势（已经不能再干的事儿），1/3任然是优势（任然能干的事儿），1/3快要不是优势（快要不能干的事儿）。

C、技术全靠购买或只是山寨，都无法长久地保持竞争优势。自己研发的最大好处是可以积累自己的知识，而且不受制约。

—— 何况他卖你的技术肯定是比较落伍的部分。

D、真正的优势是第一名把第二名甩在后面 1/2 的地方。做不到，就组成「产业聚合体」，一种寡头垄断，包括卫星加工厂(外包)和经销网络。

—— 想尽办法保持前三名，在商场上。

2、你的投入 ——「资金、时间、精力、热情 」，开始渐渐减少，你觉得还可以做点别的更赚钱的买卖。

总结：开始左顾右盼，心猿意马。我给你的忠告：

A、转投资不要拖垮你的主业，你的根。山穷水尽的时候，可能还要靠老本行吃饭。

—— 外遇总不能替代正室不是？

B、高科技产业的亏损大部分是在设备折旧，5年内会赔掉你资金的80%。

—— 本来是想养小狗，结果要养一头大象。C、商场上朋友很多，伙伴很少；办公室里可爱的人很多，可靠的人很少；行销计划漂亮的很多，可行的很少；机会来了，看到的人很多，抓到的很少。

—— 社会需要实业家。冒险家/梦想家也不是成天躺在床上。

3、你起家靠的是机遇、关系、胆子，那时市场还不太成熟，法令又不齐备，自己又用了一些技俩手段，包括贿赂、仿冒、造假。

总结：这是短打，不是永续经营的理念。我给你的忠告：

A、产品如果要拜托客户购买，就已经是失败了。我们需要「技术服务员」(MTS)，不应该是一大群「业务员」(Sales)。

—— 你常买的东西是因为他们每天向你推销吗？ B、客户要培养，不是要宰。「你 + 客户 + 供应商 +员工」除非共存共荣，不可能永远你一个人风光的，不可能的。

—— 打麻将和玩高尔夫的人都懂这个道理。C、你不可能每年都大赚，永远都顺利。那么，只要你亏得比别人少，不好的员工比别人少，退的货比别人少，开错的网点比别人少，你就可以活得久一点。

—— 竞争不一定要比赛谁最聪明，而是看谁先饿死。

4、慢慢地你开始违背了你的良知，对人对事变得不太诚信，对干部 / 合伙人变得不太光明，对投诉抱怨变得无所谓。

总结：一直诚信的人太少。我给你的忠告：

A、敌人变成战友多半是为了生存，战友变成敌人多

半是为了金钱。

—— 见利忘义又一直很成功的人至少我没见过。B、所谓长期发展(或政治上的长治久安)是指所有人的利益都一起增加，或成本都一起减少。

—— 你拟一个公义的合约书，我看看。Tips：公义的合约书：

 市场跌价，货款按月底行情结算。

 如果涨价，利益归给客户。

 年底决算我们赚得太多，就反馈一部分给客户，让他好受。

 …………

C、任何犯错都要自己先发现、先说、先道歉、先补救、先赔偿。

—— 为什么丰田汽车召回事件后股价反升？

5、你疏忽了环境的变化，以为一套思路永远可行，其实顾客、供应商、渠道、国内外市场、国家政策……都在悄悄地改变，而你就只知道天天数钞票，越数越少。总结：反应迟钝，物竞天择。

我给你的忠告：

A、经营，就是一种「适应环境的行为」。市场千变万化，光看历史数据是没有什么意义的，你怎么能说要赚多少就赚多少呢？

—— 预见未来比回忆过去困难得多了。

B、中国市场是一个差异性很大、国民特征又很明显、社会集体意识又有点病态的市场，你不要盲目跟风，随波逐流。

—— 穿越任何森林或沙漠都有一套基本法则，不可能瞎闯。

C、纯商业思维以外的种种风险最难防范。要嘛不玩，要嘛提早规避，要嘛缩小「打击面」。—— 这种智慧西方管理学或 EMBA 总裁班都没教。Tips：a、在产权移转的冲突中，你被地方政府抛弃。

b、在宏观调控的政策下，你被收拾或治理。

c、在地方利益的竞争里，你被排挤或牺牲。

d、地方政府的出谋划策，在你面对司法裁判时，变成了你的罪证。

6、一些应该坚守的东西又没有始终主张或拥护，这包括你对某些经营模式、某些生产程序、某些企业文化的坚持……

总结：丢掉了人家原本喜欢你的东西。我给你的忠告： A、「品质好 + 价格低 + 服务佳 + 送货快」，你一直这样做吗？

—— 我们都以为客户很笨，其实他们心里有数。

B、价格如果公开又透明，事情会变得单纯，大小客户就都会喜欢你，你的供销也会由点走向面。

—— 毕竟我们不能把全部的希望放在几个人身上。

C、不要迷信「不按牌理出牌」那种乱中取胜的惊险手段。信口开河、翻云覆雨久了，你会人格分裂，丧尽职业道德。

—— 钱可以赚就赚，不能赚也没有必要去做「魔鬼」（魔鬼训练营）。Tips：作业：解释下列三个名词，并指出它们之间的 关连性。

企业家精神（Entrepreneurship）-----专业经理人（Professional Manager）-----经济社会秩序Economic Society ’s Order

7、不知不觉地走进决策陷阱 —— ①迷信经验②附和集体决策 ③基础数字不足 ④误导于美好的说法 ⑤过度自信或不自信。

总结：以为成功一次以后，就一直成功。我给你的忠告：

A、一件事做久了就会产生惯性。打破它只有从「不同的角度」、「不同的立场」、「不同的作用」、「不同的顺序」、「不同的组合」…… 去思考。

—— 电影「返老还童」(The Curious Case of Benjamin Button)可以给你不少启发。B、空间短，人的距离就短。有事情要谈，就到现场去，否则你无法了解全貌。

—— 在战争中，没有只看地图打仗的指挥官。

C、你做决策通常根据什么？比重如何？成败的机率你统计过没有？

—— 你对自己的根据越没有把握，你的失败机率就越大。

8、整个公司由「老人」把持，与老板形成一个圈圈，集体怠惰，形成一种官僚文化。都不太学习，往后每年再也看不到什么成长，包括老板自己。

总结：就像明朝中叶一样，集体平庸。我给你的忠告：

A、总管理处不懂，就不要指手画脚，对底下处处设限。它最重要的功能是公平合理地分配资源，排除矛盾与冲突。

—— 什么事情都由父母做主，他们干脆替我们去上学、去相亲算了。

B、产生重大危机的一个根本原因是，外面(市场)给我们的警告还要一层层地往上报告，一次次地开会讨论。

—— 你们家失火的时候，你会先坐下来写「火势分析报告」吗？！

C、老人就是老思路、老方法、***惯。问题是他们没有地方可去？即使没有进步！

—— 找个房间，让他们都坐在里面聊天，你看怎么样？

9、你公司内部的事情，不管什么，都越来越复杂——组织架构、行销渠道、产品设计、财务运作、人力调配……都越来越混乱。

总结：简单的东西通常比较好管。我给你的忠告： A、之所以越来越复杂，是因为 ①大家都想要权力②大家都想捞点资源 ③大家都越钻越深。

—— 其实重要的产品、职能、客户和员工就只有那么多。做大，也不一定有「规模经济」。

B、什么东西一复杂了，例如组织，它的反应速度就慢了，它的死角就多了。当然，它的成本费用也就高了。

—— 时间都花在沟通上，还要天天写报表，哪有时间干活儿呢？

C、多余的人、多余的部门、多余的产品、多余的网点、多余的经销商、多余的客户越早拿掉越好。多余的不拿掉，有用的怎么进来呢？

—— 看看你家衣柜、书柜、鞋柜就知道了。Tips： 为什么你们公司要卖给别人时，买方都说你们公司人太多？存货太多？机器设备太多？

 那些多余的人也是拿薪水每天上班，你猜他们都在干什么活儿？  去年一年你们公司开了那么多会，有谁的话让你印象特别深刻？  你们公司一天到晚出台新的规定，那么有几个作废的规定？

D、有四种人至少要常常坐在一起协调：采购、制造、业务、研发。所以，工厂应该就是总部。

—— 企业的致命伤就是凡事都等着开会，一天到晚发文件。

10、没有一个公司不出点问题，而关键在于你多早发现，多早纠正。结果你天天看报表，却不会问些「一针见血」的话。

总结：癌症只要被发现都不是初期。我给你的忠告：

A、不要浪费时间写没有用的计划书，多去观察你的市场、你的对手，多问一些关键性的问题。

—— 很会写论文的医生通常临床手术不行。

B、小的、同样的、短暂的事情不要常常做，你就有时间去做重要的事。

—— 红烧鱼在炉子上的时候，不要一直去擦盘子、摆碗筷。

C、一旦发觉自已快要失控，不要心存侥幸，赶快收手。能丢就丢，能卖就卖，能逃就逃。

—— 在退潮时游过泳的人，都有过这种恐怖的经验。没办法说给你听的是那些已经

淹死的人。

Tips：为什么没有人帮我？

 真正关心公司危机的人不多。

 发现重要问题的人不多。

 与公司共存亡的人不多。

 有独到想法的人不多。

 同时注意顾客与成本的人不多。

 有权力变革的人不多。

第二篇：听余世维讲课笔记

演讲与口才

——余世维

沟通不是一种本能是一种能力，沟通是训练出来的。要从小学起如何讲话得体。沟通的目的：

1）小心注意你的手下有没有按照你的意思去做，控制成员的行为，让手下知道事情应该怎么做。遵守公司的政策。2）激励员工，改善工作绩效。电脑不见得能做出什么东西，电脑只是一种工具。人与人之间失去了一个激励。作为一个主管，要及时与员工沟通，懂得激励。（沟通其实是一种激励）3）流通的信息。敌人之所以能成为我们的敌人，就肯定有其优点。在交接时一定会有一本备忘录，在移交的时候让后面的人清楚明确。离岗时都不会断了关系。4）让上司轻松：充实学习，才能了解领导的言语。不断学习，站在上司的角度思考问题。让上司省事：接受批评不犯三次过错，第一次犯错是不知道；第二次犯错是不小心；第三次犯错就是故意了。

5）不忙的时候主动帮助他人，让上司有效。如果将自己的事忙完以后，帮助他人是会得到他人喜欢的。这个好习惯在大公司都有！

6)上司丢下来的任务要毫无怨言的接受，让上司圆满。（残废哲学，让上司残废）

7)对自己的业务主动提出改善计划，让上司进步；上司进步就是部门进步，主动提出改善计划。

成功并不是想象中的那么困难。不是领导了解你，而是让领导知道你。主动、自动、不断充实自己学习了解上司的语言。不是领导不了解你，是你没有做到让他喜欢。（要让上司怎么看你）

行为——肢体语言：动作、表情、记忆力。

礼貌行为：1）鞠躬2）敬酒：酒杯的高度不要超过领导的杯沿；3）上车的时候也要礼貌：领导坐车不坐副驾驶；司机旁边是最小的位置；最大的位置是后面靠右边。4）车主开车，旁边的位置是最大的位置，表示对车主的尊重。

第三篇：余世维《中层危机》笔记

余世维《中层危机》笔记

第一节 中层管理者的作用

1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事

长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过 第二节 中层管理者的济济与平庸

1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的 监督力 指导力

丰田模式 发现了什么关键点 根本原因 提拔在眼皮底下跑来跑去

对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人

2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的 凝聚力：团队精神 亲和力：

创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题 提拔一个人：

第三节 中层管理者的竞争与淘汰

1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长

2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距 具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部 第四节 中层管理的扶持

1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的

2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位臵的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补

对高层指令或要求的传达

1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度

2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性 第一部分

你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度 第二部分

你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少 第三部分

为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间

中层对基层的指令传达 反问下属 脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评 第三原则：要总结出一个答案 厨师双手消毒要过八道关

中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师

酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜内部的供应链：部门之间的供需关系 财务部门拨款给物料部门采购，物料部门把原材料各生产部门制造，生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款收回以后交给财务。

外部供应链：上游、中游、下游 权利分为三种

1、完全自主

2、有限自主

3、不能自主

向上司汇报状况的有效方式和途径： 中间岗位规范： 岗位说明、岗位规范

岗位说明：工作的内容、具备的条件 岗位规范：权力的规范

平行中层之间

1、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方

一个员工上面有三个主管，要么都管要么都不管，叫做重叠 空白：分工太细，有的事情没有人做，指定补位的人 重叠安排优先次序，空白安排补位

2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能 看板管理

配合度很好有四个条件:

1、主动负起责任

2、主动检讨问题

3、把自己部门利益摆在后面

4、主动与其他部门沟通

3、随时提醒其他平行部门将东西按时送到 工具：工作指令 管理者分为三层

高层管决策，中层管监督，基层管执行 学力与学历的区别

陈秋萍成为台湾统一的店长：

1、晚上在外面看我们的店不亮，左边的提款机和银行的灯比我们的店还亮，外面多加了日光灯

2、发现客人每次在前面一两排买完东西就走了，后面两三排统统不看，故意让客人走到里面，再出来

3、改成四排，中间的走道太窄，撤掉一排，改成三排

4、客人眼睛不会往上看，东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，柜台再搞没有意义

5、小孩拉着妈妈走高度是不同的，旺旺摆在妈妈的高度，卫生巾摆在小孩的高度是不对的

工具：基层岗位规范 移动网络

一笔钱很快的汇走，一笔钱很快的提出来，至于大楼有多高跟我们有关系 电话费算清楚，网络不阻塞就好了，大楼都不想去 政府大楼、移动我们都不想找他，是他们都来找我

1、到某个地方做下来，笔记本、手机、上网打开

2、公司的座机与档案

3、客户的需求与问题

4、全中国大陆的网络系统

泰国银行要的支票和钱都是泰国派人送过来，买东西市场有换美金的，大家都不想去银行，叫做移动，移动出来

欧洲海关都是很小，人都在外面处理问题 我们不是要坐在里面，是链接出去 速度和便利

移动链接拓展业务，医院应该链接，到外面去看病人能力分成三种：

1、必备能力：上岗的能力，记录能力的不足

老爷大酒店：学三件事，我如何不挨骂，获得信任，进阶主管，沈方正 空中走廊

台风来了，树的扎根

2、储备能力：

3、进阶能力：

上海机场管理，一个出口面对8个窗口 欣赏钻石折射的光芒： 拿一幅画打开给你看，你看看这一副张大千的山水画，你可能会说，嗯，画得好，话讲出来，对方马上又问了一句话，好在哪里？我也搞不清楚，反正画得很好。干脆说我什么都不懂。一开始要学得钻石的化学成分，什么叫做纯碳，接下来开始学什么叫做钻石的完全折射，两个90度，第三个学的是钻石的4个C，第四个学得是钻石在全球的产量、分布于生产，第五个学得是钻石奢侈品一个市场的行情与价位，第六个钻石的销售策略与国际惯例，第七个要学的是钻石的进出口与国家的法律规定。

辅导一个技术，操作的方法 辅导是资深的员工责任 辅导是理论实务操作

辅导拿过去的案例分析错误

辅导从观察沟通示范陪同作业是一系列动作 辅导是持续的过程 工具：中层缺失记录

示弱：出风头的是基层，光荣给他、奖励给他 MVP星巴克穿黑色的，咖啡专家，黑围裙的大师，平均一个店里不到一个人不到，45次的鉴定和评审

第一次犯错叫做不知道 第二次犯错叫做不小心 第三次犯错叫做不可原谅

调职：不是兴趣、专长、要提拔 信息化：

1、对公司有用的资料叫信息

2、个人档案

3、检索系统

4、信息要给公司做决策

5、修正信息

灵感源自传统 look 5 第一种危机：核心人员逐渐离职 客户最喜欢找的人叫核心人员

服务员叫晓峰来，很会点菜、配菜，没带钱都有办法解决

酒店外面进来了一对老夫妇，年级一看就不轻，夫妇两个说，where's jone?大堂的人说，hi jone。乔治就出来了，还以为是帅哥呢，出来是个老的，四五十岁，那个乔治出来一看到那对夫妇，哦，就抱上去了，后来把那个夫妇带到那个窗边，here are your seats.看样子留好得了。说，保罗，就出来了，送了个点心this's your favorite.have a nice day.乔治就走了。又来了个小伙子，乔治呢？乔治又出来了，哦呵呵，又抱上去了。每个家伙进来都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家进来好像都找你呀，because of me.就因为有我大堂里才有这么多客人。等于没有回答，另外一个服务员答复了，别看职位不高，确实大家喜欢找的人，熟悉皇家的历史、伦敦的景点，熟悉吃东西的门道，哪里有好吃的英国菜，伦敦六个剧院上上面的剧，而且能帮你买到票，哪里去买花，对寂寞的男人，知道哪里去找个妞。贴近现场，才能看见实况

TOM到一个店去视察，HI where's simon，看到没有，员工在地下干活，用手比了一下，在上面。刚要上楼，问了句话，how frequendly do you see him ,你每天看到他几次，员工也做了个动作，决定不上了去，买了锁头，come on ,锁了门，you just go downstairs rightnow.现在马上下去，to see what happen that

地雷拆除方案

这一个危机的方案是多少，一个部门走掉一两个，就是5分一下，严重危机，两个部门走掉一两核心 羊跑了要怎么改善

1、改善待遇，同行的水准上面一点点

2、提拔奖金

3、分配红利

4、撤换主管

5、改变工作的氛围

6、企业文化的重塑

核心人员只有十分之一

第二种危机：基本客户突然间减少

中层不注重客服，客户需要的东西才叫客服，不是给了什么东西 对投诉处理不当，处理得好，三分之二回头 没有勤于联系

没有收集市场信息 不改善销售技巧

年底：客户的回头率是多少 今年比去年用了什么新方法 明年比今年用了什么新方法

湖北宜昌国宾花园酒店，发现洗脸盆水下得慢，第二天一大早碰到员工说问题，晚上回来的时候，推车的小姐说洗脸盆下水道和洗澡的通过，枕头上面摆着致歉信，由于不畅，以至于带来不便，我们深表歉意，如果还有任何问题请与我联系，总经理签名，看起来都不是他签的，小姐，流水慢；先生，脸盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那个拉一拉，拉一拉，我拉你个头呀，我都快拉断了，问题是我活该，我该死，我犯贱，以后我不住好吧 酒店最重要的是留住老客户

59秒还是觉得慢，男女朋友，男得端个盘子59秒都觉得慢，喜欢做着你摸我的手，我摸你的手

韩国麦当劳不用排队：用了一个装臵，叫RFID无线射频识别系统，摆在桌子上，手机接上点菜，柜台确认，给个号码，没多久，滴滴滴，16号，男的刚快跑过去端回来，你摸我的手，我摸我的手 点餐的钱直接打到电话费上

肯德基说好厉害，在桌上点，我们应该在床上点

公司大了：人越来越多，分工越来越细，成本越来越高

成本分为两种：直接成本与产品有关的，跟产品无关的间接成本 节约不必要的开支

重要部门花钱：臵换，以自己的服务来换公司的资源 想办法拿资源去臵换

成本两个基本概念：历史成本，过去花多少钱；标准成本，成本比较，跟谁比便宜

国企要思考一下成本结构 成本节约从部门开始第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑 餐厅生意太好喝生意不好都导致产品品质不好 承诺条件没有做到 核心价值慢慢消失

核心价值：客户在乎又无可取代的

第五种危机：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理 游击战三个特色： 快速移动 以小搏大

抢下的据点不再丢掉 上市：财务要非常透明 股价开始波动 股票分给高管

第五种危机：供应链的断裂

1、把不擅长的东西让别人去做

2、直接派人从源头盯紧

3、生产过程全线监督

1、公司创业开拓时段缺少：销售、业务规划上的人才 关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用 常用手段：提成、分红、期权

提成和收入挂钩，分红和利润挂钩，期权和未来的股份分配挂钩

2、成长阶段缺少内部控制、标准化作业、服务增值的人才 关键：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户

手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络 把客户做成一个生态网

3、稳定期：缺少创新、突破、整合资源人才

关键：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散，产品无差异区隔 常用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将

4、衰退期：成功的企业是最后一个死的，复苏的时候第一个站起来了 流程再造：是客户所需要的流程 企业重组：打掉重盖

真正的重组拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的设备

目标：精简一切过度膨胀的开支，裁撤不必要的部门＼网点，停产或外包非主流产品

启动变革小组，从紧急的地方下手，爬升制高点

第四篇：余世维有效沟通笔记整理

余世维有效沟通笔记整理

一、沟通的四个目的

1、控制行为（吴宫喜来登）

2、激励下属（艾森豪威尔）

3、分享情感（黑手党）

4、流通信息（日本人）

二、沟通的三个要素

1、基本问题是心态（1）自私（2）自我（3）自大

2、基本原理是关心（1）状况与难处（2）需求与不便（3）痛苦与问题

3、基本要求是主动（1）主动支援（2）主动反馈

三、沟通的模式

四、影响编码的条件

1、技巧

2、态度

3、知识

4、文化背景

五、会议改善的空间

1、谁参加

2、谁主持

3、谁控制

4、谁先发言

5、谁负责追踪

6、谁在浪费时间

7、谁结论

六、沟通的个人障碍

1、地位差异

2、来源的可信度

3、认知偏误

4、过去的经验

5、情绪的影响

七、沟通的组织障碍

1、信息泛滥

2、时间压力

3、组织氛围

4、信息过滤

5、缺乏反馈

八、沟通的障碍的克服

1、要利用反馈（1）汇报

（2）事前问清楚，事后负责人

2、简化语言

（1）讲话要有重点（2）善用比喻

3、主动倾听

（1）2只耳朵，1张嘴（2）分析与思考

九、沟通循环

十、有效倾听的建议

1、提问题

2、停止说话

3、不要批评

4、不要打断

5、集中精神

6、站在对方立场

7、让对方轻松

8、控制你的情绪

十一、说话中要注意的小动作

1、角落

2、关门

3、低声

4、狼顾

5、亲密关系

十二、沟通的方向

1、往上沟通没有胆（识）

2、往下沟通没有心（情）

3、水平沟通没有肺（腑）

十三、往上沟通

1、时间安排+任何地点

2、要准备答案，2个以上

3、优劣对比+可能后果

十四、往下沟通

1、了解状况（瓶颈）+要求反思

2、提供方法+紧盯过程

3、接受意见+功谋对策+尝试机会

十五、水平沟通

1、主动+体谅+谦让

2、自己先提供协助+再要求对方配合

3、分析利弊+双赢结果

十六、传言原因以及应对方法

1、为了减低焦虑

2、为了搞清楚支离破碎的消息

3、作为联合全体的一种手段

4、作为拥有权力或地位的象征 应对方法：

a、公开说明事实真相 b、立刻说出公司对策 c、马上付诸行动

十七、你的上司怎么看你

1、自动报告你的工作进度----让上司知道

2、对上司的询问有问必答而且清楚----让上司放心

3、充实自己努力学习才能了解上司语言----让上司轻松

4、接受批评，不犯三次过错----让上司省事

5、不忙的时候，主动帮助别人----让上司有效

6、毫无怨言接受任务----让上司圆满

7、对自己业务主动提出改善计划----让上司进步

十八、行为语言 动作、表情、身体距离

1、领域行为：车、居家、办公室等

2、礼貌行为：眼睛、坐车、会客室、座位等等

3、保护或伪装行为：扣桌子、抖腿、莫扶手、模茶杯等等

4、暗示行为

十九、行为三种类型

1、积极

2、退缩

3、侵略

二十、表现积极行为的方法

1、基本型：直截了当说出自己想法意见

2、谅解型：同情对方，但说出自己的需要

3、提示型：指出过去承诺与现况有出入

4、直言型：提醒对方他的行为对他有不良影响

5、警戒型：告诫对方若不改弦更张会有什么后果

6、询问型：希望了解他人立场，感受或愿望

第五篇：余世维成功经理人讲座

余世维成功经理人讲座（南京邮电版）阅读次数:1568

余世维成功经理人讲座（南京邮电版）

★为什么要学习本课程

在中国与世界用同一规则共享市场的今天，企业的经营管理者——职业经理人面对的是更加严酷的挑战。无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高生产力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。《职业经理人常犯的11种错误》这一课程将引领您从“传统经理人的迷失”中走出，协助您完成从成功到卓越的职业生涯过程。

●主讲：余世维

（著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后）

北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。

●教材目录

第一讲 拒绝承担个人责任

1． 引言

2． 有效的管理者，为事情的结果负责

3． “努力的表现”与“不停的辩解”

4． 观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手

第二讲 未能启发工作人员

1． 引言

2． 离开办公室一天，不会引发混乱

3． 主管需要“少不了他们”的感觉

4． 未能自己训练员工，提升其绩效

5． 调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪

第三讲 只重结果 忽视思想

1． 引言

2． 成功者与不成功者之间的差别

3． 思想在启发，不再教条

4． 想法g触动g行为g习惯

第四讲 在公司内部形成对立

1． 引言

2． 谈到自己公司时，只有一个代名词

3． 接电话的人或被询问的人，就是要解决问题的人

第五讲 一视同仁的管理方式

1． 一把钥匙开一把锁

2． X-Y-Z理论与Fidler的权变观点

第六讲 忘了公司的命脉：利润

1． 利润是企业的命脉

2． 管理的主要目的3． 世界500强年年换名

第七讲 只见问题 不看目标

1． 只注意小处或问题，会丧失创造力

2． 80%与20%

3． 勿忘短、中、长期目标

第八讲 不当老板 只做哥们

1． 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在2． 别在员工面前作践自己

3． 跟手下在一起就是专业，就是公事

第九讲 未能设定标准

1． 完善的公司一定会有既定的政策

2． 何谓“标准”

3． 追求“标准”变成原动力

第十讲 纵容能力不足的人

1． 引言

2． 管理≠比赛谁最受欢迎

3． 留住拒绝学习的人，对团体有欠公平

4． 怕别人超越自己，只好互相包庇

5． 别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人

第十一讲 眼中只有超级巨星

1． 中等资质的人加少数超级巨星

2． 顶尖高手的弊端