关于冲突的作文（优秀范文五篇）

第一篇：关于冲突的作文

关于冲突的作文

关于冲突的作文篇一

那天下午放学，我和曾凌果一起回家，在回家的路上，我听见有人在骂我：“张金石是死肥婆，张金石是死肥婆……”我回头一看，原来是刘名在那里又说又跳，曾凌果听了后笑了起来，我便对他说：“别听他胡*说八道，理都别理他，把他当疯子！”

后来，他又说了一些嘲笑我的话，我实在是咽不下这口气，就破口大骂：“你的爹妈真不是什么好东西，教个儿子只会说脏话，这真是‘上梁不正下梁歪’。”这下子，我把他鼻子都气歪*了，嘴里直喘着粗气，说：“你欠揍！”一下子我和刘名抱打在一起。“你俩别打了，你门俩别打了了……”曾凌果在一旁无奈地说。过了一会儿，我和刘名从抱打中分开了。

“呵呵，我才不怕你呢！”我勉强笑着说。

“谁相信你不怕我啊！”刘名*说道。

“你这四眼田鸡，怕你我不姓张。”我声音提高了八度。

说着说着我走到了楼下，我骂他一句立刻冲进楼道。回到家，我把这见事告诉了妈妈，妈妈说：“你前一阵都忍过来了，要到家了为什么忍不住？给我一个回答。”“一个人的忍耐*是有限的。”我说道，“您不要去告诉老师，我会解决的！”“我相信你会解决的！”妈妈说道。

第二天，我来到学校，刚一走进教室刘名走到我的跟前，对我说：“对不*起，昨天我不该骂你‘死肥婆’，更不应该和你打架，”“我也有不对的地方，这样吧，我们成为好朋友，从此再也不打架吵架了！”我说道。“好！”刘名豪爽地回答道。

通过这次冲突，*我学会了理解与宽容，再也不会和同学发生冲突了。

关于冲突的作文篇二

社会的每一次进步，必会凸显它新的较为尖锐的矛盾！在科技腾飞、经济旷达的今天，矛盾更是层出不穷！其中较为普遍典型的莫过于“医患矛盾！”具体问题，具体分析！（但这个问题真要具体分析起来，似乎还不太容易！）首先，我们得明确：根据现今社会进步的全面状况，存在这样的矛盾是必然性的！下面，就让我对这个问题做一段简要的表述！

“医患矛盾”通常指医者（行医机构）与患者之间的碰撞与摩擦！且这种碰撞摩擦不仅仅是单纯地来自于单方面或双方面。它的成因应该是多方面的！其中深层地包括了我国医疗体制改革、医疗经济、技术局限；社会舆论激化与政府法制缺全、有关单位行政效率低下等因素在内！（当然，也不排除医疗机构与患者自身的原因！）

至于个中原由，且请听我一一道来：

我国自改革开放以来，财政部门就开始逐渐减少对医疗机构的“关爱化”，并最终系统地将其推上市场！而维持好的医疗体系的保障制度是少之又少！医疗机构因此本能地演变成利益所，而不是善堂！由于缺少国家技术支持与财政补贴，医疗机构为维持运转，在经济失和的市场上挺首奋发，很快形成各种各样的潜规则、作战计划：开大方、卖假药、收红包、搞回扣……一时间道德与利益的天平严重失调！随着物质水平与物质要求的不断提高，再加之群众、媒体的舆论喧哗，矛盾冲突日益剧烈！医者与患者之间明显保持着距离，缺乏着互动与信赖！

可想而知，社会环境与人文思想的改变，势必造就今天的局面。但是从任何方面来讲，这始终实在不应成为任何医者（医疗机构）弄虚作假、撇却医德之行径的借口牌……

医生，曾一度被称为郎中、大夫！（其本为朝廷高阶官名，至宋后我国南北方分别引为对医者的尊称！）“医者，行医济世，至善至仁！”可见，医生从来都是种崇高的职业！所谓“医生医生，”就是让患者肉体与灵魂及时得以治疗，重燃起生的希望！但是现代的医生，却只予肉体上的治疗，少与病人进行心灵沟通、接触！“医者无情，患者无意！”反之，利益方面的往来，才是双方最为看重的！这不禁引发了我们对于人性的又一次深刻探索与思考！

纵观上几十年代的中国，老百姓很少会为无钱就医而苦闷！当时的社会情况真正造就了人人都有爱：医者医风纯朴、医德高尚，医疗机构救死扶伤。患者主动配合、乐观积极，懂得感恩于怀！人人亲如兄弟，大家情同手足！相较于如今社会某些冷酷场景，确实令人震愤之余痛心感慨！

所幸的是：历史是进步的！人类也一样！我们不能反不如初！归了根底，医患矛盾只是社会与人性质变的一个体现程度！同时也是文明提升的一个新的行动方向！客观来讲：亦是时代步伐如此！社会进步造成“物、欲并竞”，诚然会引起经济等各方面混乱！这需要作为主导者的国家政府逐一加强调控、化解！在此，我希望国家能继续增加法律法规的打击、约束力与道德文明的教育、播传！愿“医患矛盾”问题能早日化解！让人人生活都美满幸福吧！

[关于冲突的作文]

第二篇：如何处理冲突

如何处理冲突

【本讲重点】

对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题

对冲突的认知

什么是冲突

企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

产生冲突的原因

要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 有效冲突

有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。

◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

那么，什么时候需要激发有效冲突呢？

有害冲突

如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。冲突的五个阶段

冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

◎潜在的对立阶段

在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

◎冲突的认知和个性化阶段

当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

◎行为意向阶段

所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

◎冲突爆发阶段

冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

◎冲突的结束阶段

任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。

处理冲突的五种策略

在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。

图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；

◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；

◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；

◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。

合理运用各种策略

暴力策略

暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。

迁就策略

迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。回避策略

回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

协作策略

协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。

协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。

妥协策略

妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。

作为调停者要注意的问题

当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。

作为调停者，要注意避免出现下列错误：

◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。

◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。

◎自己的情绪比冲突双方还激动。

◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。

◎不问缘由双方各打五十大板。

◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。

◎导致双方都攻击你。

◎缩小问题的严重性。

◎在处理冲突过程中，转换了话题。

◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。

把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。

第三篇：冲突是什么学习心得

冲突是什么学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.冲突分思维、共识、行为三要素。2.解决共识冲突的最好方式是习惯性。建立经常性的联系，使之习以为常，才能不使沟通显得突兀。3.课程认为，解决由竞争资源有限引发的冲突，最好的办法是把注意力放在表现较差的员工身上。4.课程认为，化解因评价和奖惩不公引发的冲突的最佳方式是将有限资源最大化。比如对于考核成绩在60到100分之间的员工分等级给予奖励。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

化解冲突在实际工作中非常重要，在合理运用课程介绍的诸多方法的同时，需要有足够的耐心和智慧。最重要的是要善解人意，简单地说就是投其所好，不计较。再或者以最小的沟通成本换取最大的沟通效果。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

很好！

第四篇：政策冲突

政策冲突

有效治理公共政策冲突的重要性

在当前中国社会转型期，公共政策是政府解决社会问题、管理社会公共事务最为重要的工具。但在现实的实践中，政策冲突又困扰着政府。公共政策的功能是引导和规范社会行为，其目标是追求秩序与和谐，实现公共利益。公共政策自身必须具有内在的一致性和系统性。但是本身就是矛盾的公共政策怎么能够解决社会矛盾，协调利益冲突，实现社会有序和谐呢？

政策冲突的含义

现在我们从狭义上来理解公共政策,把公共政策看作是政府行政机关为了解决社会问题以实现一定目标而制定实施的行动准则。因此,我们所研究的公共政策冲突主要是指政府行政机关所制定和实施的公共政策之间的冲突。

公共政策冲突是指在政策网络系统之中由各级政府部门所制定的公共政策之间的相互矛盾、相互抵触、相互对立的一种表面化的态势和现象。通俗地说就是“文件打架”。

公共政策冲突的本质

公共政策冲突的本质是由公共政策的本质属性所决定的。公共政策是由特定的主体所制定和执行的，公共政策是其履行特定职能的工具和手段，是特定主体利益倾向、利益需要的外化和载体。

因此，政策冲突表面上是不同政策方案、政策基本要素之间的矛盾、抵触，实际上是不同政策主体之间的利益冲突。

政策冲突存在的必然性

公共政策具有纵向和横向两个维度,处于垂直系统的各层级的政府所制定的公共政策与处于横向系统的各层面的政府职能部门所制定的公共政策形成了一个纵横交错、相互依存、相互制约、相互影响的超大政策网络系统。在这样一个复杂的政策网络系统中,由于各政策主体的利益、权力需求不尽一致,其价值取向、思维模式等不尽相同,因此,由其所制定的公共政策不可避免地就会发生矛盾冲突。思考与讨论

政策冲突与政治冲突的联系与区别？

区别

1、从特点来看：政治冲突具有明显的政治性、阶级性、对抗性和规模性

2、从表现形式来看：大多数政策冲突并不直接表现为阶级、政党、政府、国家等政治主体之间的政治上的对立和斗争,而只是不同的或者是同一的政策主体所制定的政策之间的矛盾对立

3、从内容涉及的范围来看：政策冲突的内容涉及的范围比较广泛,而不仅仅只限于政治领域。

4、从激烈程度上来看：政策冲突的激烈程度也大大低于政治冲突

联系

在阶级社会中,尤其在阶级矛盾比较尖锐的社会中,政策冲突往往与政治冲突合而为一。

不同政治主体之间的政治冲突常常表现为政策上的对立和对抗。

政策冲突是政治冲突的一种重要表现形式,在一定程度上能够反映出政策主体之间在政治上的矛盾与斗争。

特别说明：

在当前的中国社会中,政策冲突与政治冲突、阶级冲突没有必然的联系。它不是

不同的阶级、政党、政府之间的矛盾的尖锐对抗,而只是不同层级、不同政府部门之间公共政策上的矛盾与抵触。

我们所讨论的政策冲突,尤其是中央政策与地方政策冲突、部门政策之间的冲突中,虽然也存在着权力与利益的博弈,但从本质上讲,并不是不同阶级之间的一种你死我活的阶级斗争,而是属于人民内部矛盾的范畴。

政策冲突的主要表现形式

一、不同公共政策之间的冲突

（一）中央政府公共政策与地方政府公共政策之间的冲突

在过去高度中央集权体制下，几乎所有的利益都被中央所掌控，利益需求和供给的方式都相对单一。但随着地方分权的逐步扩大，地方政府成为相对独立的利益主体，并出现多元化趋势，这就形成了可能会与国家利益、全局利益产生矛盾的地方利益。地方利益与中央利益之间矛盾的产生和扩大必将引发二者之间的冲突，而这种关系反映到公共政策领域，就形成了地方政策与中央政策之间的冲突。案例

2007年3月甘肃省政府法制办对庆阳市《城市市容和环境卫生管理办法》、《城市住宅小区管理暂行办法》和《文化市场管理办法》、陇南市和平凉市的《加强道路客运安全管理规定》和《物业管理实施办法》等几个地方政府“红头文件”进行审查时，发现庆阳市在《城市市容和环境卫生管理办法》中，省略了行政机关查处行政违法行为前采取行政强制措施的行政执法方式和程序，直接实施行政处罚中的罚款。这种规定违背了国务院《全面推进依法行政实施纲要》的有关规定。同时庆阳市的《城市住宅小区管理暂行办法》擅自提高了处罚标准。

随着中央分权和地方自主权力的不断扩大，分权化的发展进一步凸现了地方政府的利益：在分权化的格局下，公共物品分级供给、地方政府政绩评价等制度安排所形成的压力都在一定程度上强化了地方政府竞争趋势。同时，向地方政府的经济分权并从体制上维持一个集中的政治权威，把巨大的经济体分解为众多独立决策的地方经济体，就形成了地方为经济增长而激烈竞争的局面。

这种激励竞争很容易引起各地政策的冲突。

如各地方政府为了大规模地招商引资，纷纷竞相攀比出台大量的在土地转让、税收减免、信贷扶持、办事程序等方面的优惠政策。

另外还有大量的地方保护主义政策。一些地方政府为了本地区的利益而出台许多保护自身利益的政策。如禁止销售外地的烟酒等能为地方带来大量财政收入的商品而制定实施的保护性政策。诸如“棉花大战”、“啤酒大战”等就是比较典型的例子。陕西某县曾经出台一项政策，规定非本县生产的香烟，一律按“走私烟”处理。无独有偶，重庆一个县公开禁止外地化肥进入本县。这些都是比较典型的地方政府之间政策的冲突。

部门利益最大化

1、部门利益最大化

一些部门便从“部门利益最大化”出发，努力维护、争取有利职权(如审批、收费、处罚等)，冷落无利或少利职权，逃避相应义务。

这集中体现为超编(部门领导通过扩张政府部门来扩张自己的权力)、超支(突破财政预算、拓展预算外收入)等倾向，极端的体现是部门领导个人或集体的腐败问题。

2、部门利益法定化

有些政府部门往往利用制定政策的权力，利用政策资源优势，在制定有关法律草

案、法规、政策时，千方百计为部门争权力、争利益，借法律来巩固部门利益，获取法律执行权，进而获得相应的机构设置权和财权。

3、部门利益国家化

职能部门代表政府行使行政权力，本应维护国家利益，但在现行体制下，有些政府部门在决策过程中，为维护、谋取本部门利益，将部门意志上升为国家意志，或将国家意志歪曲为部门意志，以部门利益取代国家利益，借维护国家利益之名，打公共利益之旗，以强化行业管理之由，行谋取部门利益之实，使部门利益出现了比较严重的国家化倾向。

案例

2005年4月5日，经水利部审查同意，淮河水利委员会发布了有关限制排污总量意见，明确提出淮河流域水域所能容纳的污染物总量。10日，国家环保总局有关人员对此提出批评。认为“淮水委擅发限制排污总量意见”属违法行为，而水利部水资源司副司长程晓冰针锋相对地反驳说，“淮水委发布限制排污总量意见是依法按照职责从事，没有越权。”之后，环保总局有关负责人又对此予以否定，认为“淮水委应首先向环保部门提出限制排污总量建议，经环保和水利两部门协商后，再统一公布，而不是由淮水委自行发布。”由此引发了一场“权力之争”的政策冲突。

（四）、政治、经济、社会、文化、生态政策之间的冲突

由于某些地方政府及其领导者受以经济建设为中心的惯性思维和行为模式所影响，加之干部考核制度的不科学，地方政府政策仍然以经济为主导，忽视民主法治、社会、文化以及生态建设，这就常常导致经济政策与其他政策之间的冲突。例如，河南省沁阳市政府为了吸引投资，在2004—2006年的3年间出台了5个红头文件，规定只要投资达到5000万的企业家，就可以在本地开车违法不罚款、娱乐场所消费不受公安机关检查、子女就学不审核、医院看病半价支付、风景区免收门票等12项优厚待遇。

（五）元政策、基本政策、具体政策的冲突

以同一政策体系内的各项政策之间是否存在着涵盖与衍生关系为标准，公共政策可以分为元政策、基本政策和具体政策，三者之间形成了一个“金字塔”式结构。元政策是宏观的抽象的原则性规定，是指导基本政策和具体政策制定的总纲领。基本政策是元政策在某一领域或方面的具体化和延伸，是元政策的具体化，是具体政策的原则化，是联结元政策与具体政策的中间环节。

具体政策为贯彻落实基本政策而制定的具体行动方案和行为准则。

在元政策、基本政策的逐渐细化为具体政策的过程中，即在把抽象的原则具体化为具有操作性、可行性的具体政策的过程中，上级部门和领导必须授予下属一定的自由裁量权，使下级部门和人员能够结合实际，把抽象的原则性的规定细化为可操作性的具体对策和措施。但在这样一个过程中，由于受利益的驱动、决策者素质、不确定性等因素的影响，所制定出来的政策不可能完全与元政策的基本精神相一致，有的甚至可能存在较大的差距，这样，就容易会产生政策冲突。

（一）、主体与客体的冲突

公共政策主体是公共政策过程的主导者，是公共政策活动的主体性因素。公共政策客体是相对于公共政策主体而言的，是公共政策所作用和影响的对象。

在公共政策体系中，政策主体与客体之间的冲突是公共政策冲突的重要内容和表现形式之一，二者之间的矛盾冲突在客观上源自二者在公共政策体系中的地位的非均衡性、利益诉求的非一致性。

（二）、公共政策价值取向的冲突

价值取向是社会主体关于某一社会现象好与坏、对与错、优与劣的主观性评价和判断。公共政策的价值取向或价值观是指“政策制定者以及其他涉及决策过程的人共有的偏好、个人意愿和目标。价值观可能包括一个人的政治信条、个人偏好、组织目标以及政策取向。公共政策价值取向的主要内容包括公平、公正、平等、民主、效率、自由、秩序、责任等。

（三）、公共政策目标之间的冲突

公共政策目标冲突主要表现为两种基本的形式：一是政策体系的目标倾斜性冲突，即某一政策或政策体系在多种目标中主要倾斜或偏向于某一目标，而疏忽了其他目标由此而产生的冲突。另一种是目标对立性冲突，即两个目标或目标体系之间的对立状态。

（四）、公共政策工具之间的冲突

政策工具是政府能够用以实现特定政策目标的一系列机制、手段、方法与技术的统称，它是政策目标与政策结果之间的纽带和桥梁。简单地说，政策工具就是政府赖以推行政策的手段。

如我国所实行的计划生育政策，有的政策执行者选择强制性的政策工具，对当事人使用强制性的手段，有的采用说服教育引导的方式方法，有的采取胡萝卜加大棒式的恩威并施的方法，这些政策工具之间往往就存在着矛盾冲突。案例分析

“十一五”以来,中央政府“节能优先”和“科学发展”的导向已经十分明确,但是大多数地方和企业并没有给予足够的重视, 有的甚至认为减排会阻碍其经济发展。目前,对地方政府官政绩的评估主要还是以当地的经济发展作为考核指标,而不是低碳政策的执行效力。为了刺激经济增长、维持地方的高财政收入,很多在高能耗行业,特别是火电厂、钢铁、水泥等高收益行业 的低碳政策的执行受到了阻碍。甚至出现了一些地方政府直接干预环境和安全执法的现象。以煤矿为例，尽管中央政府在很多场合都明确强调要加强资源管理,关闭小煤矿。但实际执行效果并不理想。据统计,中 国目前共有 28000 个煤矿,其中只有 2000 个是国有的,其生产量占中国煤炭生产总量的 65%,其余 26000 个煤矿则为乡镇或个人所有。据调查,国有煤矿的矿井回采率平均为 45%,而乡镇和个体煤矿的回采率仅为 15% ~ 20%。

小煤矿的低效率和安全隐患是客观存在的,但地方政府也有自己的难处。例如,在湖南产煤大市娄底,有 1400 多家小煤窑, 一旦关闭,至少 40% 的乡镇连工资都无法发放。

目前,中国能源领域有四部单行法,即《煤炭法》(1996)、《电力法》(1995)、《节约能源法》(1997,2007 年修订)和《可再生能源法》(2005)。CNMn。这四部法出台于不同的时代背景,由不同的部门制定,彼此割裂,甚至有些条款对立。其中, 《节约能源法》和《可再生能源法》立法初衷较一致,而《电力法》和《煤炭法》可能由于制定时间较早,并不含有节能减排的相关内容,其中许多条款保护企业利益色彩浓重,甚至与促进能源安全生产、能源市场化改革以及可再生能源发展 等内容形成冲突。

近几年,整个社会的节能减 碳意识已经有了很大提高,但大多数地方和企业对节能降耗的长期性、紧迫性认识仍然不足,在发展思路上还存在重开发、轻节约,重速度、轻效益的倾向。虽然一些省市表现出了对低碳经济的热情,但是,地方政府和决策者的兴奋点其实是在于 低碳示范区背后项目开发的潜力。

在实际中,低碳政策涉及到电、煤、电器、住房、农资、土地等多个方面,与居民生活息息相关。有些政策的调整会影 响到部分居民生活必需品价格的变化,进而影响民众生活。尤其是低收入群体,他们的经济承受力更为脆弱,抵御风险的能力更差,无论是电费的调整还是供暖费的上涨,对他们都是不小的压力。

第五篇：浅谈企业内部冲突

浅谈企业内部冲突

姓名：李智锋 学院：经济管理学院 班级：2015硕士管理班 学号：2013203808

一、引言

冲突在企业经营管理中也处处存在，并贯穿经营管理的全过程。在后现代企业管理中，越来越多的团队、组织和企业注重内部的人力资源管理。作为不同意识形态碰撞的表现形式，冲突不可避免地出现在团队、企业的内部管理中。

本文以探讨冲突为主题，大量参考相关文献，对冲突的定义、类型、产生原因，及其形态、影响做出一个精要的概括，同时也对冲突管理、冲突的处理方式进行了简单的阐述，希望本文能对后来的读者和研究人员有所启发，进而推进团队和企业的内部管理。

二、正文

2.1 冲突的定义

直到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。(Thomas,1976)。国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面:1)冲突是一种对立的行为,冲突来自互不兼容性。2)冲突是一种主观感受。“知觉到(perceived)”是冲突的前提。3)冲突是一个互动的过程,可以在建设性和破坏性之间转换

对于国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。在阅读了大量文献资料的基础上,按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类, 共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中 D代表从“不同意见”单方面定、义冲突（认知冲突、任务冲突）；NE 代表从“负面情感”单方面定义冲突；I 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； D，NE代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。

2.2 冲突的类型

下面归纳了有关冲突的文献，各个不同领域的学者们依据不同的侧重点和标准对冲突类型进行了不同划分。这里综合总结了其他学者对于冲突类型的研究，以便对冲突有更明确的认识，具体总结见下表：

冲突导致的后果包括良性与恶性两种，据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。

A.建设型冲突

组织成员拥有一致的追求目标与价值观，维护团队利益，对组织中现存的不合理之处提出相应的改进意见。建设型冲突的作用是预警与提醒，既有利于发现组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象，还能够促进组织内不同观点的表达与争论，刺激与提升团队创造力，有利于开展良性竞争。

B.破坏型冲突

组织成员由于在思想及目标等方面不一致，分配资源和利益时产生矛盾，造成内部出现抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为，损害组织效率，并阻碍组织目标的实现，最终影响组织发展。破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争，严重浪费和破坏了组织资源，影响了员工的工作积极性，削弱了组织凝聚力，从根本上阻碍了组织目标的顺利完成。

这里重点提出的是“建设型冲突”和“破坏型冲突”，其中，“建设型冲突”属于企业内部正常的冲突，它有利于企业对当前决策的反思、改良和完善，是良性冲突；但与此同时，“建设型冲突”在一定条件下能够转化成为“破坏型冲突”，这与冲突管理的处理方式有着最直接和最相关的联系。不合理的、负面的冲突管理方式将会使的“建设型冲突”变成“破坏型冲突”，从而对企业的内部管理、自身发展造成负面的影响，阻碍企业实现战略目标。这是本文所要探讨的问题之一，所以这里被重点提出来。

2.3 冲突的原因

当学者们对企业内的冲突有了一定程度的深入研究时，他们发现冲突产生的原因多样，既有直接和间接，又有主观和客观。著名行为科学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统模式，如下图：

2.4 冲突的形态

2.4.1 冲突升级

冲突升级是指整体上冲突强度的加剧,和指出这种加剧具有以下特点①对策由轻微到严重②争论的扩大化③各方更加投入到冲突之中④目标转变,从追求自身利益到破坏或惩罚对方。

冲突升级有许多不同的演进路径，这里总结了三种社会冲突升级的模型。①“进攻者一防御者模型”,描述的是一方为了达到自己的目的主动扮演进攻者角色,从而将彼此置于冲突之中的过程。②“冲突螺旋模型”,描述的是由于行动和反应之间的恶性循环而引起的冲突升级,其中包括报复性螺旋和防御性螺旋。这是最为典型的一类冲突升级模型。③“结构变化模型”,描述的是心理变化、群体变化以及冲突各方周围团体的变化等引起的冲突升级。这三种模型之间互为补充,每一个模型可以从某个角度来理解冲突升级。

2.4.2 冲突消减

冲突演进的另一个方向是冲突消减,即一方或双方开始采取一定的行动来表明他们愿意停止相互对立行为的过程。这里应注意,冲突消减并不是冲突升级的反面,也就是说,消减不可能回归到冲突开始时的状态。和冲突升级比起来,冲突消减的理论和实证研究尚未引起人们充分的注意与重视。

随着时间的流逝,冲突各方开始觉察到冲突的高成本,冲突双方的愤怒也开始平息,另外冲突会导致双方身心俱疲,冲突各方也会对最初的冲突目的进行反思,等等这些都有可能使冲突消减。另外,认为在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻前提下,一方的让步和妥协也可能使冲突消减。如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一致行动,也很容易缓解双方之间的紧张气氛,使冲突消减。

2.5 冲突的影响

一般情况下，企业管理团队间产生冲突，会造成积极和消极两方面的影响。冲突会造成的积极影响为：促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务处理中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨有助于提高员工的相关能力。冲突的消极影响为：导致员工不能参加某些重要问题的研究与处理；在组织内部造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。在进行领导团队的冲突管理时，一定要引导和发挥冲突的积极影响，最大程度上规避冲突的消极影响。

任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式

2.6 冲突管理

冲突管理理论主要建立在Blake和Mouton所提出的管理方格理论基础之上。该理论依据双重关心维度将冲突管理划分为五类：合作、竞争、折衷、调和以及回避。每一种冲突管理风格都有其适应的情景，而合作型冲突管理最适合解决复杂的非常规型任务。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

2.7 冲突的处理方式

早在1977年，Thomas 在关心自己利益和关心他人利益的基础上，提出了冲突处理的五种策略：回避、竞争、忍让、合作和妥协。

本文参考了相关文献，根据Thomas 冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图 2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式（这是本文推荐的冲突处理方式）。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。

2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。

3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。只有需 要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。除非管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式（这是本文所不推荐的管理方式）。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

三、结论

与大多数的影响因素一样，冲突作为一种普遍而特殊的管理现象在企业管理中并不可消除，但是我们可以采取合适的处理方式，将冲突引向可以促进企业管理进步的结果发展。

即便如此，目前，大多数的团队和企业对“冲突”仍然存在这样或那样的误解，认为“冲突”就等同于内部管理崩坏的表现。然而，这种想法是片面的、狭隘的，不利于团队、企业管理的长远发展。冲突按照性质来分，可以分为“建设性冲突”和“破坏性冲突”，其中，“破坏性冲突”会妨碍企业内部的管理，而“建设性冲突”则相反——它对企业的内部管理能起到促进、改良、完善的作用。

另一方面，处理冲突的方式也会对“冲突”本身以及企业内部管理产生巨大影响，如：合作型冲突管理方式有助于个体对任务的共同关注，促进团队内部的有效沟通，使冲突向着有利于企业效率的方向发展；而强制型冲突管理方式则关注自身利益，无视团队内部他人的利益，这将会使得冲突往负面的方向发展，给企业和个人带来更严重的影响。

对于这些文献中所提到的关于冲突的处理方式，我认为是足够完善了，但我想在次基础上提出一套企业对于冲突的处理的管理流程（以时间轴为基点），鉴于本人知识面有限，因此在这里，只提出了基本构思：

A．

在冲突发生前：建立并完善针对企业内部的冲突管理制度，在企业文化中引入“冲突”的概念，以便在企业内部树立良好的“冲突观”，正确对待冲突。

B． 在冲突发生时，管理者应当拥有良好的管理和协调能力，并较快地判断出冲突的性质（良性冲突/建设型冲突、恶性冲突/破坏性冲突），针对具体情况采取相应的处理策略。在此过程中管理者应当以采取合作型冲突管理方式为主，避免/杜绝使用强制型冲突管理方式，防止冲突演化成矛盾。

C． 在冲突发生后，企业内部应当建立并完善冲突反馈制度，调查并了解冲突处理后的结果，并对该冲突的成因、处理方式、结果进行进一步分析，记录在案，以便管理者在遇到同类型的冲突时能够有所参考。

综上所述，冲突以及关于冲突的管理应当受到团队和企业的重视，将其作为内部管理的一个重要模块，加大投入力度，进一步进行分析和研究。

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