第一篇：项目预算与成本管理阶段练习一
华东理工大学网络教育学院 项目预算与成本管理课程阶段练习一
一、单项选择题
1、行为科学的基本理论主要包括群体行为理论、个体行为理论、组织行为理论和 _____D_______。
A 上层行为理论
B中层行为理论
C下层行为理论
D 领导行为理论
2、______A______是维持成本控制系统长期有效运行的重要因素。
A 考核奖励制度
B 审计制度
C 财务预算制度
D成本档案管理制度
3、价值链包括企业内部价值链与________D____价值链。
A 外部
B环境
C 因素
D 产业
4、______C______成本是指在一定的期间和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。
A 固定
B约束性
C 变动
D酌量性
5、所谓散布图法，就是利用画图的方法将混合成本分解为固定成本和____D________。
A 机会成本
B约束性成本
C 酌量形成本
D 变动成本
6、资金时间价值的决定因素包括资金的使用时间、资金数量的大小和_____C_______。
A 资金利润率的高低
B资金的使用效果
C 资金的投入和回收的特点
D 资金使用者的决策能力
7、凡收入或支出发生在每期期初的年金，称为_____B_______。
A 永续年金
B即付年金
C 递延年金
D 普通年金
8、递延年金的终值大小，与递延期无关，故计算方法和______D______终值相同。
A 永续年金
B即付年金
C 先付年金
D 普通年金
9、最优质量成本决策是_____A_______的关键，它影响着整个质量成本管理的效果。
A 事前控制
B事中控制
C 事后控制
D 管理控制
10、_____A_______的企业整体财务目标是收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率。
A 成长期
B衰退期
C 成熟期
D 初创期
1、成本计算的_____A_______是指以产品的批别作为成本计算对象，来归集生产费用，计算产品成本的一种基本方法。
A 分批成本法
B作业成本法
C 信息成本法
D 归集成本法
2、______B______强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出直接有关。A 分批成本法
B作业成本法
C 信息成本法
D 归集成本法
3、在优化的过程中，首先决定资源、时间和______C______对项目成功最为重要。A 利润率
B程序
C 质量
D 信息
4、通过对资源库的描述分析，可确定资源的_____A_______和成本估算数。A 供给方式
B采购方式
C 使用方式
D 核算方式
5、机会成本是指在决策过程中由于选取_______A_____方案而放弃次优方案所丧失的潜在收益。Ap130 A最优
B最低
C其他
D某一种
1、成本估算是在某特定时点，根据已知信息所作出的成本____A________。
A 预测
B目标
C 计算
D 核算
2、目测法的一个最主要的缺陷是缺乏_____B_______。
A 公平性
B客观性
C 主观性
D 连续性
3、_____C_______是为了测定客观现象的因变量与自变量之间的一般关系所使用的一种数学方法。
A 工作测评法
B高低点法
C 回归分析法
D 账户分类法
4、成本估算的会计方法有_______C_____种。
A 3
B
C
D
5、工程分析法是对成本发生的过程进行研究，以确定下期将要发生的成本的一种估算方法。_______B_____。
A前期
B过程
C结果
D开始
1、、成本控制分成三大层次，即业主预算、承包预算和______B______。
A 成本计划
B
项目预算
C
成本分析
D 成本核算
2、决策是项目形成的第______A______个阶段。
A 一
B二
C 三
D 四
3、下面哪一个不是项目后评价的方法。___B________ A 统计原理和方法
B高低点法
C 对比分析法
D 逻辑框架分析方法
4、成本偏差是检查期间BCWP与_____C______之间的差异。
A BCWS
B
WBS
C
ACWP
D AC
5、挣得值管理技术缩写是______A______。
A EVMS
B
WBS
C
ACWP
D BCWS
二、判断题
1、管理等级是指一个单位所属下级的数目。（×）
2、降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。（√）
3、成本降低时企业一段时间内的企业目标。（×）
4、成本控制随责任会计系统的建立而完善，又随信息系统的形成而发展。（×）
5、现代市场经济条件下的成本管理目标应当是在生产者成本与供应者成本之间做出科学的权衡。（×）
6、传统价值链在市场中为顾客创造了价值，从而通过竞争力度的增强来谋求竞争优势，是质的扩张。（×）
7、从物理形态来看，价值网由以核心企业为首的包括顾客在内的虚拟企业构成。（√）
8、约束性固定成本也称酌量性固定成本。（×）
9、固定成本的定义有一个前提条件，即在一定期间和一定业务量范围内。（√）
10、酌量性变动成本是指企业管理部门的决策无法改变其支出数额的变动成本。（×）
1、作业成本系统通常分为作业成本计算法、作业分析、作业管理。（×）
2、安全边际=实际销售额-盈亏平衡点销售额（×）
3、任何项目都有其寿命周期，不同项目的寿命周期阶段划分并不一致。（√）
4、项目成本管理的重要性与项目所需资源的稀缺性无关。（×）
5、按定额的物质内容和用途分，分为安装工程定额、劳动消耗定额和材料消耗定额。（×）
1、在回归预测中，所选定的因变量是指需要求得预测值的变量，即预测对象。（√）
2、项目成本与项目的工期无直接关系。（×）
3、在回归预测中，所选定的因变量是指影响预测对象的变量。（×）
4、项目质量表示项目能够满足客户需求的特征和性能。（√）
5、在项目成本核算后，应该以结果为标准进行深入的分析，找到差异，控制成本。（×）
6、项目资源计划是项目成本估算的基础。（√）
7、项目成本预算是一种项目成本的标准计划，所以不应该留有空间。（×）
8、资源在投资与再投资过程中产生的时间价值，与项目的进度无关。（×）
9、项目成本预算应考虑宏观经济政治环境。（√）
10、每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个该项目团队成员辅助其完成任务。（√）
11、项目审计具有高度的权威性，其依据是章程和标准。（×）
12、缩短经费管理链条式流程策划的主要目的。（×）
13、坚持实用技术和先进技术相结合，以先进技术为主。（×）
14、会计信息的滞后影响项目管理者对成本变化及时作出反应。（√）
15、项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更。（√）
16、在项目成本控制中，要设法弄清引起内部和外部偏差的原因。（×）
17、挣得值管理将基准计划与实际进度及成本预算相比较。（×）
18、变更请求需经过实施整体变更控制过程的审查和处理。（√）
19、对例外事项应进行重点检查，深入分析，但不需要采取纠正措施。（×）20、BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本（√）
三、多项选择题
1、系统理论的特征有____ ABCDE ________。
A 目的性
B整体性
C 层次性 D 相关性
E 环境适应性
2、信息理论的环节包括_____ ACDE _______。
A 原始信息的收集
B原始信息的审核
C 信息加工 D 传输信息
E 建立和健全信息反馈系统
3、价值链包括______ AB ______。
A 企业内部价值链
B产业价值链
C 企业外部价值链 D 企业整体价值链
E 企业要素价值链
4、变动成本分为______ BC ______。
A 机会性变动成本
B酌量性变动成本
C 约束性变动成本 D 沉默性变动成本
E 存储性变动成本
5、事前控制职能包括：质量成本的______ BCE ______。
A 控制
B预测
C 决策 D 核算
E 计划
1、在作业成本计算法下，成本计算的对象是多层次的，大体上可以分为___ ABCDE _______。A 资源
B作业
C 作业中心 D 制造中心
E 顾客
2、作业应该具备的特征_______ ACDE _____。A 作业是一定的资源消耗
B作业具有一定的规则
C 作业以人为主体
D 作业的目的是区分不同作业的标志
E 作业的范围具有可界定性
3、定价决策相关的成本概念包括____ ABCDE _______。
A 差量成本
B边际成本
C 机会成本 D 专署成本和共同成本
E 沉没成本
4、定价决策的成本分析方法包括_____ ABCDE _______。
A 成本加成定价法
B保本定价法
C 边际成本定价法 D 特殊订货定价法
E 时间和材料定价法
5、项目生命周期主要包括______BCE______。
A 识别需求
B提出解决方案
C开始项目 D执行项目
E 结束项目
四、名词解释
1、成本管理：是指在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。
2、价值链：是指企业为客户创造有价值的产品或劳务的一连串相互联系的“价值活动”。
3、成本控制：是指运用各种方法，预定成本限额（目标成本），按限额开支成本和费用，将实际发生的成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
4、企业经营战略：是根据企业内外环境及资源情况，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体策划。
1、边际贡献：是产品扣除自身变动成本后给企业所作的贡献。P122
2、盈亏平衡点：是指使企业达到盈亏平衡状态的业务量，即在该业务量水平上，企业的销售收入等于总成本。P123
3、目标净利润：是指企业在未来计划期内应该实现的税后利润目标。
4、沉没成本：是指过去已经发生而无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。
5、差量成本：是指两个备选方案的预期成本之间的差异数。
6、专署成本：是指可以明确归属于某种、某批产品或某个部门的固定成本。
7、资源平衡法：是指参考以往类似项目的历史统计数据和相关资料，计算和确定项目资源计划的一种方法。
1、项目成本预算：是汇总所有单个作业或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
2、工作测评法：是指通过对产品或服务进行详细研究来衡量每一单位产出所需的时间或投入量的一种统计性成本估算方法。
3、回归分析法：是为了测定客观现象的因变量与自变量之间的一般关系所使用的一种数学方法。
4、项目历时估算：是对完成某项作业可能需要的工作时段数量的定量估算。
5、项目资源计划：是指分析和识别项目所需要的资源需求（包括人员、设备、材料和资金等），从而确定项目所需投入的资源种类、数量和投入时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划和项目成本管理活动。
1、项目预算：也称项目实施性成本计划，使在成本预算的基础上根据考核方式、扣除比例计算得出用于对项目进行考核与实际控制的成本预算。
2、偏差分析：是指使用成本绩效测量指标（CV、CPI），来评估与成本基准之间的偏差大小，分析偏离成本绩效基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，这是项目成本控制的重要工作。
3、项目后评价：是指在项目建成投产后一段时间，对已完成的项目目标、执行过程、效益和影响进行的系统地、客观的分析、检查和总结，以确定目标是否达到，检验项目是否合理和有效率。
4、项目审计：是整个项目管理系统的一个组成部分，它是指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度、行业规章制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的全部或部分建设活动，用科学的方法和程序进行审核检查，判定其合法性、合理性和有效性，以便发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证投资目标顺利实现的一种活动。
5、成本绩效指数：是指预算成本与实际成本值之比。
五、简答题
1、简述成本降低的基本原则。答：1）系统分析原则。
2）顾客中心原则。
3）降低单位成本、持续降低成本原则。
2、成本降低的主要途径有哪些？
答：1）开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。
2）开发新产品，改进现有产品的设计，提高产品的功能成本比率。3）采用先进的设备、工艺和材料，降低成本。4）加强员工培训，提高员工技能，树立成本意识。
3、简述战略成本管理的特点。
答：1）战略成本管理既关注企业自身的竞争地位和战略，也关注竞争对手地位和战略的变化。
2）战略成本管理既注重微观层面的成本动因，也注重宏观层面的成本制约因素，全方位管理成本。
3）战略成本管理既关注企业内部的成本变化，更关注企业外部竞争环境的变化，以便随时调整企业的战略。
4）战略成本管理既采用传统的成本计算方法，也采用各种有助于提高竞争力的成本管理方法。
4、战略成本管理的主要内容有哪些？ 答：1）质量成本管理战略。
2）作业基础成本法或作业基础成本管理。
3）以生命周期目标成本为基础的成本计算和管理战略。
1、项目的特征有哪些？
答：1）一次性。2）唯一性。3）资源成本的约束型。4）目标性。5）周期性。6）多目标性。7）项目的确定性。8）结果的不可逆转性。9）整体性和复杂性。
2、项目生命周期有哪几个阶段？
答：1）识别需求。2）提出解决方案。3）执行项目。4）结束项目。
3、项目资源计划编制的方法有哪些？
答：1）专家判断法2）资料统计法3）资源平衡法
4、成本计算分为几个层次？
答：1）资源。2）作业。3）作业中心。4）制造中心。
1、项目工作要素的估价单包括哪些内容？
答：1）估价单分析。
2）每个工作要素的价格、成本和利润。3）确定成本要素。
4）其他一些可能的要素。
2、项目成本预算的流程有哪些？
答：1）确定工作要素的估价单
2）确定成本预算的层次。
3）填写预算单，完成成本预算。
3、简述项目成本预算的原则
答：1）项目成本预算应以项目的目标为中心。
2）项目成本预算应围绕项目进度进行。3）项目成本预算应考虑宏观经济政治环境。4）项目成本预算要切实可行。
5）项目成本预算应当有一定的弹性。
6）项目成本预算取决于项目组成员对项目计划的理解和把握。
4、项目成本影响因素包括哪些内容？
答：1）项目消耗和占用资源的数量和价格。
2）项目工期 3）项目质量 4）项目范围 5）人为因素
1、项目成本控制应遵循哪几项原则? 答：1)成本最低化原则。
2）全面控制原则。3）动态控制原则。4）目标管理原则。
5）责、权、利相结合原则。6）例外管理原则。
2、简述项目审计的程序 答：1）启动和人员配备。
2）资料收集和分析。3）审计报告。
3、项目收尾工作的主要内容有哪些？ 答：1）得到客户交接项目的许可。
2）关闭资源并安排到新的用途上去。3）对成员的重新安排。
4）确保已经结清所有的账单。
5）对项目团队、成员和项目经理进行评价。
4、简述项目审计主要的三大任务
答：1）评价项目是否给所有利益相关者带来了期望收益？项目管理是否良好？客户是否满意？
2）分析判断哪些做法取得了成功？那些做法是错误的？
3）识别并确认所发生的变化，以促进未来项目的改进和支付。
六、论述题
1、试论述运用价值链方法进行战略成本分析的基本步骤。答：1）识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链。
2）对各项价值活动分配相应的成本、收入及资产。3）识别成本动因。
4）分析主要竞争对手的价值链及成本动因。5）获取竞争优势。6）保持竞争优势。
1、论述编制项目资源计划的依据 答：1）工作分解结构
2）资源库的描述 3）历史资料 4）范围定义 5）组织政策 6）项目进度计划 7）资源定额
1、试论述项目成本预算的原则。
答：1）项目成本预算应以项目的目标位中心。
2）项目成本预算应围绕项目进度进行。3）项目成本预算应考虑宏观经济政治环境。4）项目成本预算要切实可行。
5）项目成本预算应当有一定的弹性。
6）项目成本预算取决于项目组成员对项目计划的理解和把握。
2、试论述项目成本预算常见的误区。
答：1）认为预算就是应该体现公司投资者与经营者的想法，从上往下地推进编制工作。
2）预算编制工作只要在项目开始的时候做“完美”就可以了，完成之后就可以用来指导整个项目始终的工作。
3）预算编制主要是项目财务部门的工作，其他部门只需要了解，必要时给与财务部门一定的协助就可以了。
1、试论述项目成本控制中应注意的问题
1）执行过程中的计划变更问题。2）项目成本核算的问题。3）监督成本开支
2、试论述项目审计的内容
1）检查审核项目的合理性、实施状况、是否按照项目计划完成工作。
2）检查声和项目建设活动是否符合国家的政策、法律、法规和条例，有无违法乱纪、营私舞弊等现象。
3）检查审核建设项目的效益。
4）检查和审核各类项目报告、会计记录和财务报表等反应项目建设和管理状况的资料是否真实和公允，有无弄虚作假或文过饰非的现象，有无只报喜不报忧的问题。
5）在检查审核项目建设和管理状况的基础上，提出改进建议，为企业决策者提供决策依据，促使项目组织改善管理工作。
6）项目审计的局限性。制约或影响本次项目审计工作的因素有哪些，如何消除。
第二篇：预算管理与成本控制
企业控制成本费用的7种有效方法
在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应
着重做好以下几项工作：
一、加强成本费用管理、控制工作
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制
能力。
四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求
财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制
1、企业必须建立有序的资金循环机制。
强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。
2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。
合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时
刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。
3、加强对外投资的管理。
盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。
4、加强资金补偿积累。
财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。
六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量
会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。
七、领导重视财会工作
财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。
全面预算管理与成本控制
当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益: 了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系 协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法 学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评 获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格 理解财务与业务两方面对成本信息的需求 了解当今世界简化的成本核算体系
运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务 超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：
模块一：全面预算管理
一、预算及管理之母
公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理
二、企业实现预算管理的前提条件
健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用
三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算
在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。
四、资本预算
资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算
五、财务预算 利润表
——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析
六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧
七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序
八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标
九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施
十、最后提示关键问题的综述 案例与附录
旅行预算与诸葛亮的草船借箭。
2、影响预算的因素练习
3、如何为保证利润而控制成本
4、资本预算书
5、财务三表联合测试
6、如何处理预算额度的调整
7、如何处理预算节余
8、预算管理手册（电子版本）
9、预算编制模版（电子版本）
10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践
一、成本素质与意识
从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求
案例: 江铃汽车成本控制案例
二、成本的基础分析
引：何为成本？什么是花钱？
——成本定义
•成本的性质分析：料、工、费
•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…
•成本的习性分析：变动、固定
•成本的归属分析：直接、间接
——成本在公司财务运作的位置
•成本金字塔：系统的成本分解
三、成本核算体系
——不同成本核算体系的分类
•时间分类：事先（标准），事后（实际）
•包含内容分类：总成本法/部分成本法
•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理
人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理
——传统的成本核算模型
•3A模型分解
•生产预算的展开
•具体案例
——标准成本法
•标准成本法的意义
•标准的制定
•技术部门的参与
——成本中心的设定
•以产品为中心
•以部门为中心
•划分权力及划分责任
——作业成本法的应用
•作业成本思路 •作业成本模型
•过程管理的重要性
•盒饭案例
四、成本分析和仪表板
——保本点跟踪
•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？
•规模效益
•边际贡献原理
•案例分析
——预算差异分析
•差异总金字塔
•价格因素和量因素
•案例分析
——价格、量、成本相对利润的影响
•企业提高利润的几大杠杆
•因素敏感性分析
——产品获利能力成本分析案例
•分析不同产品利润水平的思路
•成本中心
——成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
五、成本控制
成本管理的仪表盘 差异分析方法
成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则
成本控制的内容与方法 成本控制点
•价格控制
•用量控制
•设计控制
培训讲师：王老师
长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德
他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了
德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在
Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一
深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监
在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务
担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有
拥有22年跨国公司财务管理经验；
现在是几家跨国公司的总裁财务顾问
数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师
流程再造（BPR）实施专家
参与了多家外资企业的内部控制实施工作；
长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景
上海财经大学财务管理硕士
美国通用汽车大学
他曾多次到美国
多次参加以上课程专业培训
熟悉各种课题的教学方案
熟悉各国企业管理实践
接受过世界上最大的五大培训公司的培训
自2005制SOX等的培训培训师从业经验
通用汽车培训中心财务培训师
上海财务学会常任理事
王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。
授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：
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(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》
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第三篇：煤炭企业成本管理与预算控制
煤炭企业成本管理与预算控制
一、煤炭企业成本构成的特殊性
不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。
二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金
成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
(二)成本控制的广度与深度不够
在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不
高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。
三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。
即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
煤炭企业领导决策系统的功能特点
1》。综合指标分析
对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析
劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析
如：流动比率，速动比率，
第四篇：在项目投资决策阶段的成本控制与管理
探析建筑工程中成本控制与管理
摘要：随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。建筑工程中成本控制与管理贯穿项目投资决策阶段、工程设计阶段、工程招投标阶段、工程施工阶段、工程竣工结算阶段。总之，成本控制与管理贯穿项目实施的全程的各个环节。
关键词：建筑工程；成本控制；工程项目在项目投资决策阶段的成本控制与管理
首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。
积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。
认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。
做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用．能使广大消费者接受，从而节约大量资金。在工程设计阶段的成本控制与管理
优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。
对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。在工程招投标阶段的成本控制与管理
招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
在工程施工阶段的成本控制与管理
（1）要加强“质量成本”控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。当然对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。
（2）要加强“工期成本”控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”和“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素，容易被忽视，因此应该给予重视并把这种影响明朗化。在工程竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。在项目实施全部过程中人力资源与物资材料的成本控制与管理
关于材料设备成本控制，一是要控制好材料设备的采购价格，成立两个人（有利于互相
监督，减少采购中因腐败而造成的成本增加）以上的材料投标小组进行招标，找到合适的材料设备供应商（同等条件下，选取强者，这有利于强强联合），尽可能把服务性的工作如运输服务!材料检测等，交给供应商，减少费用支出，同时要注意供应商的产品质量和服务保障，这也是成本控制的内容之一；二是对材料进入工地要有计划，一定要结合实际制定全面的材料进场规划和施工工艺，这样利于场地堆放、材料管理、材料使用、资金资源调配，减少浪费。
关于人工成本控制，要改变传统观念，选择协调配合高效的专业队伍，合理配置管理人员，是保证有效管理的关键。项目部的组建，从项目经理、技术负责、施工员、材料员、仓管到后勤、财务等，尤其是后勤，一定要进行合理配置。操作工人基本上都是以专业班组的形式存在的。所以开始项目时，除了组织完善的项目部以外，选择科学、合理的专业班组，也是人工成本控制的关键。传统的建筑施工企业在选择专业施工队伍时，往往以价格为主要考虑因素。然而在今天高质量的施工要求下，选择最便宜的施工队伍，容易导致施工质量无法保证，劳动力组织不到位、工期拖延，从而增加施工成本。毕竟人工费用占工程总额比例不大，最重要的是满足施工质量、施工进度的要求，这样才能创造更大的综合效益。此外，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理。另外，还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率，增强管理能力。
关于机械的成本控制，机械的来源，无非三个途径：已有、新购买、租赁。对于小型项目，小型设备（砂浆机、搅拌机等）尽可能自备，大型设备（塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等）采用租赁，这样可以减少机械设备资金的投入，而且小型项目工期短，租赁费用少。中型项目最好自备部分大型设备（高速架等），而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁，这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力，又减少了租赁的费用。大型的施工项目，资金额度大，工期长。如果租赁设备，那么租赁的费用足可以买回大部分设备。因此，应尽可能加大使用频率高的设备投资，减少租赁费用。在施工项目中形成合理的机械配置，才能产生最佳的施工效能。
第五篇：房地产全面预算管理与成本控制
房地产全面预算管理与成本控制
主讲：杨 凡
第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】
什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？
房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】
全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。
房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。
关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制
第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？
全面预算就是成本控制？
全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？ 全面预算是工作计划的数字化反应？ 这几种理解都对，但是都不全面！关键词：
全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。
它有两个维度 ：
一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成
按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；
按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环
（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；
（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；
（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。
二． 为什么要实行全面预算？
【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容： 全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则
会计反映监督包含以下内容： 没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容： 业务规范化 流程制度化 权责明确化
【统一思想】四大功能是：
规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。
沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。
激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。
案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；
人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；
财：预算资金预留；
物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；
时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。
管理保证（组织，流程，制度，科目）；
组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；
流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；
制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；
科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）
2.全面预算流程编制
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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。
纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述
横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；
(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算
简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制
案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制
四、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：
1、销售收入；
2、土地成本；
3、前期费用；
4、工程成本；
5、营销费用；
6、管理费用；
7、财务费用；
8、税金。
第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑
现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。
症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）
一、综述：如何理解房地产全面预算管理
二、房地产全面预算管理—计划篇
三、房地产全面预算管理—实务篇
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四、房地产全面预算管理—保障篇
案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分
第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】
什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？
控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】
成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；
新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；
目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：
如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）
重点阐述设计阶段的成本管控要领
第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】
成本管理操作过程中的困惑：
成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；
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目标成本测算准确度不高；
合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】
房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态
控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”
概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；
控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？
成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；
合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款
付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线
动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控
产品动态单方：指导定价、横向对标
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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查
策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价
案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；
核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”
主讲专家：杨凡老师：
南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。
杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。
2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。
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现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。
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