个人经验谈企业IP工作职责及内容

第一篇：个人经验谈企业IP工作职责及内容

本人曾经做过三年的企业IP（尽管也是兼职），后来转行做代理人了，在这三年期间遇到了专利方面的不少事情，也思考了专利方面的不少问题。

个人觉得，以本地的政府公布的上一年度城镇在岗职工人均工资5460元为准，企业内的专职专利工作者可以根据能力和业务范围分为以下几档：

1、只是去管打印个表格的，转发邮件（事务所与发明人之间）的，甚至包括自己能交年费的，收入应该在2000来块钱吧；相当于政府公布的城镇在岗职工人均工资的0.4倍；

2、在1的基础上，还能弄高新技术企业的，专利试点或示范企业的，或是去科委经委能跑来一些项目的，收入将近3000吧；相当于人均工资的0.55~0.6倍；

3、在1的基础上，能懂专利的，或懂技术的，收入就可以在五六千了；基本上能够达到那个平均工资了；

4、在1的基础上，既会专利，又懂技术的，可以达到8000-9000，大约相当于1.5~1.6倍的平均工资了；

5、在4的基础上，还会运营专利的，使专利真正为企业直接创造效益的，我认为可以到1.2万元/月，大概是2.2倍左右；

6、在5的基础上，还能够维权的，能够为企业打官司的，我觉得就可以达到1.5万元以上。

当然，第5、6类的企业IP我没有直接遇到过，所以我也不好直接评价。企业IP能到这个水平上，估计企业的专利工作也就到了较高的层次了。这个较高的层次是我也评价不了的，所以也不在本文的讨论范围之内。

除了第一等级中所列的最基本的事务外，个人认为中等水平的企业IP还应当具有以下能力或承担以下职责：

1、撰写：

我认为，除了没有研发的企业以外，撰写是所有IP都必须或多或少涉及的，最基本的专利工作。当然，有的企业专利申请技术交底书是有发明人写的，但是我认为，如果收入到了我说的那个3或4级的水平了，既然IP懂专利或懂技术，那么就应该完成撰写工作，至少是也要对进出企业的专利申请稿要过目或过手一下。因为一个人的收入多少，不仅仅取决于你的能力有多大，还要看你对企业的贡献有多大。你对企业的贡献不仅仅取决于你给企业搞专利了，能够防止别人无偿利用企业的智慧劳动成果了，这个在相当长的时间里，可能都是一个潜在的或者说是直接看不到的好处。你如果能向技术人员询问一下发明创造的主要内容，然后就把技术交底书写出来了，这就节省了技术人员的很多时间，有那些时间，让技术人员研发新产品，解决技术问题去，这就是企业IP给老板创造的最直接的效益。

如果不需要由企业IP来撰写技术交底书，那么企业IP就要对离开企业的技术交底书有一个审核和二次开发的过程，我说的这个二次开发的过程主要是指反规避设计，这个反规避设计，最好在交底之前做。省的代理人写完了初稿，申请人又做了一堆反规避设计，这个方案还可以这样，还可以那样，这种情况代理人是很讨厌的。为什么这个二次开发的过程最好交由IP做，因为IP是在这个行业的，这个发明创造还能怎么演化，怎么演化是符合这个行业的基本的水准和路数的，IP显然要比代理人清楚的多。而且IP和发明人是在一个单位的，说话的方式以及发明人的思路，IP也应该是很清楚的。

还有，就是企业IP在拿到申请发明人的技术方案后，就要对这个技术方案能不能申请专利，怎么申请专利，重点突出哪方面的特点，要有个规划。甚至对于权利要求，心里也要有个大致的轮廓。这样，将来在代理机构回来的初稿审核时，对于权利要求等重要部分，心里才能有底。

下一步就是审核初稿了，对于代理人写完的初稿，首先要按照初审的标准去审，什么附图数量和说明书是否对应，附图标记对应不对应，权利要求有无引用基础，错别字有没有啊，权利要求的主题名称正确不正确啊。除了这些基本的，就要看看权利要求的体系是否构建的合理，独权的保护范围是否合适，是否说明书中有捐献的实施方式，权利要求的语言是否规范，作为一个技术方案是否完整。当然如果IP手里有足够的对比文件，那么他应该考虑一下权利要求的创造性的问题了。在这一步中需要注意的是，除了IP审稿以外，发明人也会审稿的，有的时候发明审稿会觉得代理人写完的权利要求不是他要保护的东西，这个时候，就需要由IP来判断和平衡了，IP应该告知发明人，发明人需要做出判断的对象是“代理人写完的方案是不是包括了发明人的发明创造”，如果还有必要，也可以让发明人来判断“代理人写完的方案是否能够实现发明目的，其中有没有不可实施的方案”。

2、答复：

有的时候，审查员这个祁建伟老师老师所说的本领域技术人员的人群并没有成为比较接近于真正的本领域技术人员的人，那么他们来审理的案子，找的对比文件很有可能驴唇不对马嘴，至少也是非常严重的误判了对比文件中的技术特征的作用，进而导致了审查员对于申请文件的创造性做出了错误的否定。有的时候，审查员在“本申请没有记载了可以授权的实质性内容”那一栏挑勾了，就容易给发明人一个非常错误的信号，至少是有可能把发明人一下子吓蒙了。要么，有的时候，发明人就会有非常强烈的主观愿望觉得自己的发明创造怎么怎么好（当然也有可能是奖金牵引的），审查员是胡说。这个时候，IP就要对审查员的审查意见有一个正确的分析，审查员说的是不是那么回事，有无争论的余地或争论的方向都要有一个大致的判断了，并且将这些全面的告知发明人。

如果企业授权的话，或是发明人们没有时间的话，那此时IP就应该承担起答复OA的责任的。因为反正申请都已经交了，再修改也只能在申请文件的范围内修改了，也不需要发明人做出什么创造性劳动了。这一点应该是IP能够达到的。

3、检索：

我觉得，检索应该由本领域技术人员来完成，不是由本领域技术人员做出的检索，不靠谱的可能很大。为什么呢？因为对比文件中说的内容，只有本领域技术人员才是真正了解的，要申请的文件中说了个甲，但各种对比文件中说了A之类的特征，代理人不是本领域技术人员他不懂得甲和A是一码事，那么他就不会认为A会对甲的创造性有影响，叫代理人判断有没有新颖性创造性是没有意义的。同理，由代理人检索的时候，不知道甲和A说的是一码事，他连关键词都输入不准确，所以检索的漏检率风险也是不小的。

当然，不是说我不当IP了，就说申请前的检索工作应该由IP完成。我在当年当IP的时候，我就从来没有检索的任务和责任推到代理人那里去。曾经一次，把技术交底书给代理人之前，我就检索了一个大组的900多件申请，8000多页，确定在国内的文献中，没有结合启示，我才把交底书给代理人的。

所以，我是旗帜鲜明的反对企业在申请前让代理机构给检索、判断一下是否有新颖性、创造性的。这种反对，不仅仅是基于代理机构本身的执业风险，更重要的事情，这种事情本身就是不靠谱的。与其把这个行业的所有的技术教给检索者，不如把检索技术教给企业IP，让懂技术的人去做检索，才是最靠谱的选择。

当然，我也不是一概而论的反对代理人所做的所有的检索。如果一个代理人不知道申请文件中的某物到底是什么东西，他检索一下这个东西具体是什么，这是可以的。但是这也是存在风险的。例如一个代理人没有接触过煤球，也没有听说过煤球，也不知道煤球的主要成分该是什么颜色的，甚至连煤、炭之类的都没有接触过，那么如果专利文献中告诉他煤球是白色的，那他也是会信的。所以我觉得，在发明人愿意回答你问题的前提下，代理人遇到不懂的，与其检索，不如问发明人。

当然，除了申请之前的新颖性、创造性检索，企业IP也应该对于本行业的技术进行检索和监控，例如每周三，我都是要按技术领域检索一下新公开了哪些专利、谁申请的，每个月都要检索一下同行中的重要企业都有什么专利公开了，如果有时间，还要把同行中的普通企业都申请了什么专利重新检索更新一遍的。进行例行的检索，不仅仅是要对于同行的技术发展有个掌握，同时也了解到了本企业可能遇到什么专利的风险，也相当于风险预警的作用吧。

建立在以上基础上，如果IP知道什么专利战略、预警分析之类的报告，都是由哪些内容构成的，该怎么写，让他写出来他也是应该能写得出来的。

4、布局：

关于布局，只能说很抽象，如果单位给你这个权力，IP也有这个能力的话，那么IP应该承担起这个任务来。怎么掌控申请专利的时机啊？什么专利要报？什么专利怎么报啊？是否还要考虑到后续的研发的影响啊，这都是影响布局的主要因素。当然，具体申请专利的一些手段，什么主动修改啊，什么优先权啊，什么分案申请啊，以及怎么避免自己造成自己的抵触申请和现有技术啊，这也是企业IP应该考虑到的，并且是只能由企业IP来考虑的。代理人是按照案子来结钱的，无需考虑，发明人只管搞发明创造，如果好的话，还有奖金可以领，也用不着考虑这个，或者说他考虑的结果可能就是使自己多领钱。

5、培训：

这个按说也是企业IP应该做的。推广专利知识，以使企业内的人员对你的工作有个认知和认可，方便自己的工作，这也是非常必要的。但是，我在原来企业根本没有做过这件事，因为做了也不会有什么进展，除了我自己外，也没人写技术交底书，也没人来答复一通。而且，压根从领导那里就不重视，也不会重视。所以这项工作本人一直没做。

以上说了五大块业务，大多需要建立在一个基础上：

本人的观点——企业IP才应该是真正意义上的“本领域技术人员”，企业IP可以不用去搞发明创造，能搞出发明创造的人脑子是要很聪明的、是要有很强的想象力和创造力的。企业IP可以达不到这些要求，他只需要理解现有技术（如果本行业的技术不是太多，理解力强、记性好的人可以装在人脑中，记性差点的可以装在电脑中），可以去理解、拓展、表达发明创造，以最大的扩大公司的利益（尽管这个利益是潜在的利益）这就是他的工作。我说的第四等级的IP能够拿到平均工资的1.5倍，相信很多的研发人员都不见得能到得了这个水平，你为什么能拿到这么多钱，你得有拿到这么多钱的资本，并且能为公司做出相应的贡献。

个人觉得，在条件许可范围内，能力有多大，责任就有多大；能力有多大、责任有多大，得到的收入就应该有多大。

说明：本文是给那些中等专利规模的企业预备的，大约一年申请个几十件、百八十件，我认为一个企业IP还都是能够应付的过来的，因为他就是本行业的，即使是所有的技术交底书都由他来撰写，写起来，也肯定要比不懂行或初级懂行的代理人理解消化、再撰写效率要高得多。

附：

1、有人会说了，那企业IP都成这样了，代理人还干什么去呢？实事求是的讲，我觉得如果全国的中等专利规模的企业都有了这样的IP，那么全国一半的代理人得下岗，1/4的审查员得转行。能够维系代理机构生存的，除了涉外申请，就是一些养不起这样的IP的小企业或个人申请的客户了。很简单的原因，代理机构的工作我们企业内部的都有人做了，老板们就不会再花钱找人做了。当然，就现阶段的中国专利水平而言，如果企业IP都能达到这个水平了，再找代理机构，无非是出于两种情况，一是这个专利太重要了，或太难了，只能企业花钱找一些大牛去做了；或是另外一种，企业把一些琐碎的事情交给代理机构做了，例如整理专利申请文件的格式、监控个通知书、交费什么之类的，甚至是初步构建权利要求的保护体系，都可以算作外包出去的业务，企业都不屑于自己干了，就像保洁、保安之类的工作一样。

2、所以我认为企业IP才应该是专利行业中，能力最强的，同时也最应该获得较为稳定的较高收入的群体。记得北京上岗培训的时候，老师说过，代理人应该比审查员的水平高10年。我认为企业IP的水平应该比代理人还要高，因为企业IP是花钱请人劳动的，我是要核查你的成果的，如果我的水平不比你高，我怎么能真正的核查你的劳动呢？

本文由 李工仲明 原创提供，转载请注明出处！

第二篇：SQE工作内容及职责

SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）

1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；

2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；

3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。

4、稳定性的保证手段。

补充：

1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；

2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；

3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；

4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；

5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；

6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。

SQE供应商质量管理工程师

当前现实中SQE角色:

•消防队员

•工程人员

•审核员,辅导员

•协调员

•检验员

•项目工程师

•供应商开发

SQE当前在企业中的归属部门

质量部

采购部

供应链管理部

绩效管理部

独立

IQC

跨部门项目组

SQE的视角(关注点)

新产品项目

物料质量

客户

部门

关系

采购

技术/规格

SQE工作职责说明

1.推动供应商内部质量改善

1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。

1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。

1.6 不合格项目的改善确认动作。

1.7 材料异常的处理及成效的确认。

1.8 新产品导入阶段的供应商管控

特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情

2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。

2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。

2.3 供应商的辅导，提升质量。

2.4 执行供应商的奖罚措施。

2.5 建立完善规范的材料作业指导书

3.报表执行

3.1 每月的供应商等级评比。

3.2 每年的供应商等级评比。

3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。

3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。

3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认

扩展要求：

专职审核员Auditor

专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）

JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节

项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发

供应链协调员

优秀SQE胜任需要掌握的知识结构

新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。

一,绩效--就是通常说的KPI(key performance indictor)一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅

3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.4.GP 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.1.2对供应商进行QPA(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.人, 1.training 2.comply with WI(work instruction)& SOP 机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度 料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式

法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist 环, 9.ESH 10.温湿度

QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.Process control e.检查和测试管理.f.Calibration g.Nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.Record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,QSA一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR--35%, T--30% SQM--35%.主要出发点 Pur—delivery/cost/service T—technology share / service SQM—quality issue/ service Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.GPA的文件规范系统.b.Process management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅

以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善? 诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.(这只是个人感慨,请勿当经验交流)所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.Review supplier new model status in quality meeting.2.Review fails record and corrective actions.3.EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)4.Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.5.Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.二,transportation readiness.1.Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5M checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)4.SPC review(dimension, optical, soldering thickness)5.Golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.接着来谈EC的管控.EC有二种,VECA&VECN.区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.a.VECN 管控.发起单位可能为T和SQM,一般来说, T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.SQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.b.VECA管控.一定是supplier的QE提供给SQE.VECA提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对issue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.VECN/VECA 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.4.GP 产品及其管制.这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.b.Process management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制 f.检验和分析

另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。

1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。

2.解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。

6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。

第三篇：督导工作职责及内容

督导工作职责及内容

一、督导任职资格

1.教育背景：大专以上学历。

2.工作经验：3年以上终端销售经验，其中2年以上门店管理经验或1年渠道管理经验。

3.专业技能：具备较强的营销能力、有商品管理技能、熟练操作常规办公软件。

4.个人素质： 良好的心理素质，敬业的工作精神，能吃苦耐劳，具有良好的判断能力、交际能力、沟通能力、计划与执行能力。

5.年龄要求：25岁以上。

6.性别要求：男女不限。

二、督导工作权限

1．人事管理权：制度内调班权、制度内批假权、导购员转正审批权、导购员考核权；

2．事务管理权：店铺资产管理权、信息保密权、店铺各类工作表审核权；

3．商品管理权：补货权、退货权、店铺间调货权、商品采购建议权；

4．促销方案的组织权与监督权：活动的组织权、赠品决定权、活动区间建议权、活动内容建议执行权；

三、督导绩效指标

1．销售任务的完成。

2．安全无事故保障。

3．终端视觉形象的提升与监督。

4．制定与监督促销活动、会员的管理。

5．售后服务质量保证的监督与反馈。

6．员工队伍的培养与沟通，导购的培训。

7．保证与所在卖场的沟通顺畅。

8．卖场与竞争对手的信息收集。

四、工作职责与内容

1．负责所属店铺销售数据的汇总、汇报销售信息，为公司销售政策的制定提供依据；

2．负责定期检查店铺内的陈列并根据销售情况及时调整，以更好的陈列吸引顾客，促进销售的达成；

3．处理及维护直属店铺日常营运工作，监督店铺人员工作状态，有效维持店铺秩序，保证门店资产的安全；

4．负责与店铺员工积极的沟通，定期给导购做新产品及销售技巧的培训，激发员工的销售积极性，完善员工的专业知识，更好的完成销售目标；

5．负责监督和了解店铺内的商品库存状况，根据库存情况对商品作及时调整和补充、安排盘点，以保证合理标准的销售库存；

6．负责协助拟定促销传播策略和促销计划；安排、监督、实施终端自属店铺促销活动，并进行评估和资料归档等工作，提升店铺销售业绩；

7．负责跟商场的对账工作，及时审核上交增值税发票，做到及时回款；

8．协助完善及合理改善终端营运管理体系，使工作过程更加顺畅，提高办事效率；

9．维护商场日常人事关系，了解商场近期的政策策略、营运信息，及时与商场对接，更好提高销售业绩完成公司制定的目标；

10．终端营业员的招聘、考核，保障终端人力资源的充分及合理流动，使人员调配更加合理；

11．负责跟踪维护老顾客及VIP顾客；

12．做好客户（商场）的维护与协调工作；

13．保障公司物料的备送；

14．媒体广告及客户资源的开发与维护；

15．监控、收集竞争品牌的促销推广活动信息，并定期汇报。

第四篇：行政助理工作内容及职责

行政助理工作内容

一、行政管理工作

1.制度建立与完善：根据公司发展的实际情况，制定出合乎企业现状的规章制度，知会各部门及人员，收集合理化建议，并在企业发展中及时调整和完善，使制度更加规范和合理，提高制度的可执行性和有效性，切实可行地提高员工工作主动性和规范性。

2.部门沟通与人员协调：了解近期的工作重点、业务要点及管理方面的思想。准确理解公司领导意图、做好上情下达的工作。以主动谦虚的态度与其他部门人员充分沟通，尽可能及时了解各项业务的进展情况，并将信息及时整理反馈给公司领导，有效地协助上级推进工作。在日常的工作中，注意与其它部门和同事的协作，协调与各部门之间的关系，建立服务意识。

3.绩效考核：全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，考核范围为销售部所有员工。考核原则是通过考核全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善工作的动力。使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式应相匹配。以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合。考核可采取上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外部客户评议等。

二、日常行政事务处理

1.接听电话接待来访：接听电话要使用文明用语，语言应亲切简练、礼貌、和气，公话严禁私用，一律不得拨打信息台；对来访者要使用文明用语，热情接待，要认真倾听来访者的叙述。如未能及时有效地解决，应做好相应的记录并跟进落实。

2.文件制发及档案管理：文件制发后应将文件内容传达到应周知的相关部门和人员，并督导落实。文件制发后，应先分类整理再按要求进行归档，公司内部综合类档案原则上以半年为周期进行建档。公司档案管理的基本原则是：统一领导，分级管理；维护档案的完整与安全；便于公司和社会对档案的有效利用。

3.例会组织与纪要：按要求安排好人员的座次及发言顺序，发言要短小精悍，有效地利用时间，讨论实质性的问题。与会人员均应将手机设置为会议状态。

4.日常制度监管：在现有的管理模式中，加大行政督导的执行力度，有效地实施行政制度及监管，及时调整管理方式、方法，建立和谐的工作氛围与高效运作的工作效率。

三、外部沟通

1.政府职能部门沟通：作为公司与政府部门沟通的窗口，应以热忱态度与政府部门建立起真诚信任的关系，端正自己的位置，灵活处理。

2.合作伙伴沟通：要注意多方了解与业务相关的事务，以做到准确理解对方的意图、帮助进行有效的沟通与传达，但在处理事务时注意以公司利益为重。

3.注重礼尚往来：节日礼品、贺卡等，在重要的节日（如圣诞节、新年、春节、或重要合作伙伴[客户]的公司纪念日等），应在征求总经理意见之后，以礼品或贺信及时致意，维护与合作伙伴的友好关系。在业务合作中，适时提醒经理并根据经理要求为其安排与合作伙伴的定期沟通活动或轻松的就餐，与合作伙伴建立经常性的沟通。以促进彼此的了解与进一步的合作。

行政助理工作职责

1、协助行政部经理完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作

2、协助审核、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理

3、各项规章制度监督与执行

4、参与公司绩效管理、考勤等工作

5、奖惩办法的执行

6、协助经理进行内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务

7、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作

8、负责公司快件及传真的收发及传递

9、参与公司行政、采购事务管理

10、负责公司各部门办公用品的领用和分发工作

11、做好材料收集、档案管理、文书起草、公文制定、文件收发等工作

12、对外相关部门联络接待，对内接待来访、接听来电、解答咨询及传递信息等

工作

13、协助办理面试接待、会议、培训、公司集体活动组织与安排，节假日慰问等

工作

14、协助行政部经理做好公司各部门之间的协调工作

15、工作设备关闭，如电脑、打印机、传真机，各类仪器、设备电源关闭。工作人员离开工作室，空调、电灯应关闭，做到人走灯灭。检查门窗锁闭情况，注意安全。

第五篇：技术员工作内容及职责

技术负责人（技术员）业务工作内容及职责 一、一般规定

1、贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。

2、组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。了解工程概况，组织施工人员、主办施工员、质检员、安全员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。审理和解决图纸中的疑难问题。

3、负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计、项目总施工进度计划，绘制施工现场平面布置图，做好现场布局。并向有关施工人员、主办施工员、质检员、安全员进行交底。

4、组织项目各项规划、计划的制定，协助项目经理对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。

5、建立健全对各工序的质量监督和检查，搞好现场检验、测量、试验设备管理等工作，负责检查砼、砂浆试件、工程材料或半成品的质保资料。

6、负责组织对项目施工人员、主办施工员、质检员、安全员的技术培训和开展“质检、安检”小组活动。尤其是高支模、深基坑等危险性较大、技术含量较高的专项工程应对各级管理人员与工班进行专项交底与培训。

7、配合质检员管理施工质量。协助质安员组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。组织进行材料设备进行设备进场检查验收，对重点部位和关键工序的工程质量负责。

8、在项目经理组织下，与质检员共同完善质量控制体系。

二、技术负责人的基本业务工作内容

1、监督各级管理人员坚持按图施工，分项工程施工前，应写出书面技术交底。

2、负责编制关键部位、重要分项工程的专门施工方案报公司技术部门及主管副总审批，监督现场按方案施工并组织验收。

3、负责主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。

4、组织相关人员对施工中的质量、安全、技术问题进行分析和处理，如不能处理，及时向公司呈报。

5、负责整理变更设计报告、工程签证资料。

6、参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。负责与现场监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。

7、碰到大的施工或设计技术问题，负责与甲方、设计部门联系协调，妥善解决。

8、严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。

三、技术负责人必做的管理工作

1、协助项目经理组织项目部的日常管理工作，协调安排各个专业主办施工员的现场配合工作，检查各管理人员完成现场施工日志的准确记录。

2、新下发图纸应立即熟悉并组织施工员、工班进行技术施工交底并到现场检查是否按图纸施工。

3、督促检查以下复杂、关键部位按规范按图施工并组织验收： A、主体悬挑结构面筋规格、数量、空间定位；B、转换层转换梁、框支柱、天面层钢筋；C、桩、地下室底板、天面砼浇筑；D、天面、地下室、卫生间、门窗边的防水；E、铝窗塞缝；F、砼试件制作并送检、钢筋、砂石、砖等原材料的送检；G、高支模；超过2m的悬挑结构支模、拆模；H、塔吊基础施工及附着安装；I、基坑支护施工质量；J、各项钢筋锚固长度、砼标号等技术数据的罗列与交底。

4、现场处理技术难题、“三新”问题出具方案并督促落实；对施工现场及时提供技术支持，落实各样板施工的技术交底、过程跟踪和组织相关人员参与验收、确认。

5、编制质量、安全问题的整改措施，负责对质监站、安监站的整改回复单编写。

6、与技术质安部共同做装饰材料、设备材料定板。

7、与质检员、材料员、资料员、主办施工员一起组织材料进场检测、验收。

8、组织项目资料员准确真实全面的收集、整理、识别施工的竣工资料，确保验收合格。

四、违规问责

“必做”内容是技术负责人的基本工作，不得缺漏。公司领导或有关部门到场检查，发现技术负责人没有按要求履行相关工作内容，公司将按情节轻重作出相应的处罚。第一次：通报批评警告； 第二次：扣一定比例的月奖金；

第三次：根据情节分别给予降职直至调离工作岗位处理。