MULTI-PROJECT 项目组织与团队分析(ppt65-71页)

第一篇：MULTI-PROJECT 项目组织与团队分析(ppt65-71页)

案例问题

1． 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？

答：

 有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用，有利于促进学习、交流沟通、注重客户需求

 项目能够成为工作的重点，同时可以分享各个部门的技术人才资源，减小冗余。 对客户的要求和内部的要求反应快、灵活。 有利于公司领导和同事间对项目和人事的信任。

 当有多个项目同时进行时，公司能够平衡资源，保证各个项目的顺利进行能提高项目之间的灵活性。

2． 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？

 项目拥有两个以上的经理：项目经理和职能经理，很难分清楚醒目和只能上的权利范围，引起管理上的混乱。

 没有明确的负责者，项目的各个方面会受到影响。 由于资源的共享，会引项目经理之间的争夺。

3．詹妮弗应怎样解决这一情况？

答：詹妮弗应该讲朱莉、杰夫、泰勒叫到一起，开会商量，针对两个项目，将泰勒的时间精力进行划分，泰勒经继续进行原来项目的收尾工作，同时呢，又要抽出一部分时间来接手杰夫的项目，由于新项目的开始阶段，工作多为收集信息等任务，泰勒应该将跟多的精力放在原先的项目上，尽早结题。又因为泰勒已经对于原先的项目已经厌倦了，同时可以安排一个助手或徒弟交由泰勒来进行教授关于原先项目的各项任务和技能。这样泰勒就能慢慢的从上一个项目中脱手，从而将更多的时间和精力放到杰夫的项目中。

4.应该怎样做以避免或者减少上述情况的发生？

答：

 公司在进行项目之前，明确各部门和项目经理的职权范围。

 项目进行的过程中明确分工，实行任务责任制，创建良好的监管机制。 公司项目之间、经理之间、员工之间应该加强沟通。

 建立完善的培养机制。成立相应的培训体制，为公司创造更多的人才，或者更多的从外部引进人才。

 加强公司的文化建设，统一公司内部人员的文化向导，减少不必要的各种矛盾和事件。

第二篇：团队学习与组织学习力

《团队学习与组织学习力》

针对问题

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“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

为何百年老店如此之少？！为何企业持续成功如此不易？！

在这个充满变化的时代里，怎样才能避免成为被淘汰的“企业恐龙”？ 组织也会学习吗？如何打造学习型组织？工作也是学习，工作之中处处皆是学问！！

学习有用吗？如何改变“口头重视，行动轻视”的“伪学习”现象？培训有效果吗？企业培训该如何做？

怎样才能将“流水的兵”培育成优秀的职业化员工？

“学习时，都感觉挺好的，觉得有启发有帮助，可一回到工作一切又照旧了、、、” “活到老学到老，但怎样才能学得更好呢？”如何变“要我学”为“我要学”？、、、、、、企业的竞争是人才的竞争，但人才并非天生的，古语有云“玉不琢，不成器，人不学，不知道”，所以企业要获得持久的竞争优势，就必须更快地使员工高效学习，“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快”，学习力就是竞争力。

学习不仅发生在单个员工层次上，还发生在员工群体以及整个企业层次上。企业通过系统学习，能够将其所学的知识和技能等保留下来。也就是说，即使企业的员工甚至是部门都已经不复存在，但是他们的知识却仍然能够留在企业之中。

本课程以提升企业的绩效和竞争力为目的，从学习力要素着眼，从学习理论着手，打造强大的组织学习力，为企业的持续发展提供足够的智力支持。课程收益

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掌握学习力三要素 了解三种学习理论

了解个人学习力的五种表现 掌握企业培训四理念 掌握高效训练五原则

掌握高成效培训程序的六步骤 掌握员工开发的四种办法 了解离场测试与上场试练 掌握组织学习的三个基础和方法 掌握学习型组织建设的六步骤

 掌握学习型组织的五项修炼

课程纲要

 引言：学习力就是竞争力

 玉不琢，不成器

 学习力的本质

 学习力三要素

 “树根”理论

 人人需要学习

 三种学习理论

 学习理论的六种应用

 工作学习化和学习工作化

 个人学习力的五种表现

 高成效培训的“四五六法则”

 学而不厌，诲人不倦

 企业培训四理念

 高效训练五原则

 高成效培训程序的六步骤

 未雨绸缪，育人有法（该节准备做调整为：团队学习与知识管理）

 员工开发的四种办法

 职业管理和开发规划系统

 后备人才和人才梯队

 离场测试与上场试练

 组织也要学习

 组织学习的三个基础

 三种组织学习方法

 创建知识管理系统与平台

 营造组织学习文化

 构建学习型组织

 学习型组织的内涵

 五要素与九特点

 学习型组织建设的六步骤

 学习型组织的五项修炼

培训对象

 组织中的管理人员

培训时间

第三篇：虚拟团队组织与管理的典型问题分析（模版）

虚拟团队组织与管理的典型问题分析

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al． 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al． 认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；

（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1． 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2． 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条

件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

项目管理者联盟，项目管理问题。

（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

?。?）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。项目管理者联盟，项目管理问题。

（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

本文转自项目管理者联盟

3． 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1． 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。项目管理者联盟文章，深入探讨。

2． 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运

作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺?┑任侍飧菀撞淮送猓槟馔哦邮且恢至偈毙酝哦樱嬖诮洗蟮牟蝗范ㄐ裕庵植蝗范ㄐ栽酱螅稍敝涞男湃味染驮降停蛔詈螅槟馔哦又写嬖诘男畔⒉欢猿莆侍馐沟玫赖路缦漳岩员苊猓佣跋旌献骰锇橹涞南嗷バ湃喂叵怠Ｕ庑┒际切槟馔哦庸芾硭媪俚男挛侍夂吞粽剑绾慰朔庑├眩谛槟馔哦又杏行Ы⒑臀敌湃喂叵担畲笙薅鹊胤⒒油哦拥男вΓ切槟馔哦庸芾硇枰饩龅挠忠恢匾翁狻?nbsp;

3． 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。本文转自项目管理者联盟

五、结束语

研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势；然而，虚拟团队跨边界（时间、地点、组织）互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。本文通过研究虚拟团队的内涵和本质特征，与传统团队的行为差异进行对比分析，识别了虚拟团队组织与管理中面临的三个典型问题：沟通、信任和跨文化管理。在虚拟团队运作中，对这三个方面给予应有的关注，将有助于改善虚拟团队绩效、提高项目成功的可能性。

第四篇：项目三：团队项目STP分析与策划

项目三：团队项目STP分析与策划

一、训练内容

团队项目的市场细分、目标市场选择、市场定位与策划。

二、训练目的各团队成员通过充分的交流合作、合理分工、互相讨论和互相启发，探索完成本团队

所承担的具体项目的营销战略STP分析与策划，从而深入理解营销战略STP分析与策划的内容与重点，初步掌握针对具体项目的营销战略STP分析与策划的基本流程、方法和技巧。

三、训练的具体任务

1、完成本团队项目的市场分析和细分。

2、完成本团队项目的目标市场的选择和确定。

3、完成本团队项目的市场定位，并选择和确定初步的营销策略。

四、训练的步骤及要求

1、明确分工。

2、理解营销战略STP分析与策划的基本流程、方法和技巧。

3、了解所选择项目的市场、行业背景等情况。

4、讨论、分析项目。

5、归纳总结。

6、确定思路、步骤。

7、形成框架内容。

8、选择重点。

9、各团队代表面向全班同学介绍本团队项目的营销战略STP分析与策划思路（每组4~5

分钟）。

10、将本团队项目的营销战略STP分析与策划的内容写成书面报告（800字以上），并

提交一份给教师。

五、评价与总结

1、团队自评。

2、团队成果展示介绍（包括团队成员的工作态度、团队合作程度、工作流程和对成果

质量的评价）。

3、团队间互评。

4、教师总评。

5、个人子项目任务教师评价（打分）。

根据各团队成果优缺点，有针对性地点评，启发学生的创新思维；对各团队普遍存在的问题进行重点分析；针对各团队具体项目的策划提出要重点注意的问题。

第五篇：幼儿园组织文化建设与团队建设

第九章辅导：

幼儿园组织文化建设与团队建设

重点掌握：

一、幼儿园组织文化的概念、特征、结构、内容

1、幼儿园组织文化的概念

2、幼儿园组织文化的特征

3、幼儿园组织文化的结构

4、幼儿园组织文化的内容

二、幼儿园组织文化建设的原则、方法

1、幼儿园组织文化的原则

2、幼儿园组织文化的方法

三、幼儿园保教队伍建设

1、保教人员的任职条件

2、保教人员的选聘与任用

四、幼儿园领导班子建设

1、园长的任职条件与岗位条件

2、园长的地位与职责