劳务队伍管理措施（精选五篇）

第一篇：劳务队伍管理措施

劳务队伍管理措施、加强劳务队伍管理

建筑劳务企业是施工现场的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理和施工管理工作的重要方面。现场管理内容十分丰富，涵盖了场容、安全、防护、临时用电、机械、材料、环保、环境卫生、消防保卫等专业。规划合理、井然有序，文明安全的施工现场，将展示出劳务的管理水平，从一个侧面反映出劳务公司的素质。由此，加强施工现场管理，不断提高现场工人施工水平，越来越受到劳务行业主管部门和施工企业的重视。为此，许多细则和规范相继出台，安全文明工地的评比方兴未艾，施工现场的管理日趋成熟和规范。但是由于施工环境不同、工程规模各异以及社会对施工扰民问题日益关注等多方面原因，因而如何改进对现场劳务的管理，仍是建筑劳务企业急待解决的一个重要课题。本人结合所在现场施工的工作实际，就此问题，谈几点认识。

一

提高劳务队伍素质和水平，搞好施工现场有序的管理

思想是行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场农民工管理，提高农民工水平，首先要提高认识，深刻了解现场农民工的地位和作用，增强现场农民工的工作责任感和自觉性。农民工就是生产力。抓好现场施工的工人可以提高工作效益，哪里有生产活动，哪里就需要农民工。劳务队伍管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理劳务队伍。尤其像我们这样一个专业劳务队伍与农民工相结合的、快速发展的建筑劳务队伍企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场队伍水平与生产规模相适应。劳务队伍管理具有二重性，在资本主义制度下，资本家一方面要对生产劳动过程进行管理；另一方面还要对工人阶级反抗剥削压迫进行监督管理。按照科学原则组织生产活动，按成本编制预算，科学安排作业顺序，最大限度确定工作速度和工作定额，加大劳务队伍制度，也大大提高了劳动生产率。它适应了资本主义社会化大生产的需要，促进了生产力的发展，第一次使管理成为科学。我国的社会主义制度是坚持以生产资料公有制为基础，多种经济成分共存的所有制结构。社会主义的本质就是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。而管理与生产者的劳动都是生产力。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相当的劳务队伍。由于管理水平的差异，其生产力效益相差很大。在劳务队伍施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理相当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，劳务队伍管理出效益，劳务队伍就是生产力。

2.现场连着劳务市场，抓好劳务队伍管理是赢得劳务市场的必要条件。现场劳务队伍是占领劳务市场的前沿阵地。在建筑劳务市场竞争日趋激烈的情况下，建筑企业对劳务队伍更加严格，对劳务公司的要求劳务施工企业已竣工的工程，特别是对施工工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效队伍管理的施工现场，会赢得了建筑企业的信任。从这个意义上说，现场施工队伍是与建筑企业紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场队伍，才能赢得劳务队伍市场”。公司成立以来，由于抓名牌突破，狠抓现场劳务队伍管理，在创名牌工程的同时，创名牌队伍管理，从而赢得了广大用户的信任。

3.劳务队伍关系到企业信誉，搞好现场队伍管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞好现场施工，条件艰苦，劳动强度大，建设一个文明安全生产的劳务队伍，不仅可以为农民工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强劳务队伍的凝聚力、战斗力，而且体现了对农民工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑劳务业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的劳务管理人员所说的，“现场劳务队伍管理是企业素质的活广告”。那是认为“工地脏、乱是情理之中，不必大惊小怪，只要把楼房盖好，文明施工或不文明施工无所谓”的想法，都是与行业发展和社会要求不相适应的。必须提高对现场劳务队伍工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对现场农民工的管理。

二 建立以劳务队伍管理体制，是搞好劳务队伍现场施工的核心 要管理出一派现场施工队伍，必须建立先进的劳务队伍现场施工管理体制。

推行现场施工队伍管理为核心的建筑施工管理队伍的体制，建筑劳务市场经济向社会经济转变的迫切要求。我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，施工靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，施工队伍靠市场竞争得到，资源靠市场，管理部门越来越苛要求工程施工的质量，建筑企业对劳务企业也越来越关注在工程施工上技术质量水平，这些要求我们必须创造适合队伍能力和发展的新的生产关系，因而进行以劳务队伍为核心的农民工现场施工管理体制，已成为劳务市场经济的内在要求和必然选择。为了迎接入世挑战，做好建立现场施工队伍管理体制的几项工作。一 是建立以劳务企业管理人员为主要形式的现场施工组织系统，全面推行劳务企业管理人员责任制。二是把以现场施工队伍为核心的现场施工队伍管理体制按照三个层次进行改组：公司总部为经营决策层，劳务现场管理部为工人现场施工管理层，农民工为劳务作业层。其中，企业法人代表与派出现场管理员之间是授权与被授权的关系；建筑企业与劳务队伍之间是服务与服从，监督与执行的关系；劳务管理人员与作业层是平等的经济合同关系。三是劳务队伍以工程项目为对象的项目成本节约。四是企业对劳务队伍采取复合性指标责任制。五是要建立和完善劳务队伍的运行机制。六是要确立和维护劳务队伍地位和合法权利，同时要加强劳务队伍职业化建设。

当前，经济全球化已是不可阻挡的趋势，我国已经入世，如何与国际接轨是无法回避的课题；随着国外企业逐步加入中国市场，使国内市场的竞争更加激烈化、国际化。因此，我们必须加快改革步伐，提高素质，提高劳务队伍现场施工管理的整体水平，来迎接挑战。

三、提高管理人员素质，是加强对劳务管理人员的关键。

劳务管理人员是建筑劳务企业的一线指挥员，是现场施工的管理者，他们的行为不仅直接关系到建筑劳务企业经济目标的实现，而且关系到现场施工管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准劳务管理人员，并培养他们具有良好的思想管理方法、工作方法和工作作风，提高其综合素质，就显得尤为重要。

劳务管理人员在现场管理中，由于工作多，压力大，事无巨细都得过问，如果没有强烈的事业心和责任感，是不可能当好劳务管理人员的。所以要求劳务管理人员必须要做到脑勤、腿勤、嘴勤。所谓“脑勤”，就是要多学习科学管理知识，多思考，提高工作预见性；所谓“腿勤”，就是要深入现场施工进行督促检查，及时全方位地掌握现场的实际状况；所谓：“嘴勤”，就是要及时指出并纠正现场存在的问题，及时推广先进的工作方法与经验，做到在工作过程中实施不间断的指挥。劳务管理人员就是现场管理者，劳务管理人员的指挥位置在现场，在第一线；这就要求劳务管理人员有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实的工作作风。

作为一个合格的劳务管理人员，一是要全局在胸，眼观六路，耳听八方，照顾工作的各个方面，要做到这点，首先对施工现场生活区、施工区要统一规划，合理布局，以便利生活，便于施工生产，便于管理。一些建筑劳务企业由于不注意对生产、生活的规划，农民工或是住在“烂工棚”，或是住进在施工的楼层中，造成不仅农民工居住条件差，而且也给施工和消防安全埋下了隐患。其次，对施工工序安排要符合生产要求，要有预见性并适时提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催或等前一工序。再次，要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工作状态组织好协作，让各段工序的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。

一是要坚持对施工现场实行“动态管理”。现场施工人员、设备、材料流动性很大，劳务管理人员必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对劳务管理人员的专业素质提出了更高的要求。为此，劳务管理人员必须熟悉工程工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。

二是要解放思想，创造性地开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差导，这就要求劳务管理人员从实际出发考虑，勇于创造新的现场施工管理模式和方法。劳务管理人员针对现场开阔，便于规划的特点，在现场管理中注意抓“三个环境”建设，即：规范场容场貌，建设施工环境；完善生活设施、建设安居环境；丰富精神生活，建设文化环境。劳务管理人员只有创造性地开展工作，才能保证在各种复杂的情况下搞好现场施工的管理。劳务企业队伍“麻雀虽小，五脏俱全”，它集中了现场施工多工种多专业的技术和管理人员。劳务管理人员只有充分调动和发挥“八大员”在现场管理中的积级性和职能作用，并加强劳务队伍建设才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。要搞好劳务队伍建设，第一，加强学习，既要学习政治理论，又要学习专业知识和现场管理知识。第二，劳务队伍分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系。第三，搞好劳务队伍团结，在工作中注意协调协作互相补充。第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。

三加强劳务管理人员知识更新和培训力度，不断提高劳务管理人员素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。四

健全和贯彻各项劳务队伍管理制度 严明奖惩，是加强队伍管理的保障

施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场劳务队伍的各项制度，是劳务管理人员抓好劳务队伍的基本方法。

首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高劳务队伍法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于劳务行业使用了较多的农民工，他们从农村到工地，放下锄头拿起鎯头，有许多不相适应的地方，其中最突出的是法规意识不强。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及农民工的生命安全，不但给农民工的家庭和个人造成不幸，也使工程进度蒙受损失。

其次，要结合工程实际完善现场劳务队伍细则，让农民工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，劳务企业和劳务管理人员必须要结合施工现场的实际情况，以施工单位和行业规章制度为依据，制订本工程的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的劳务实施细则，可以规范现场农民工行为，增强农民工工作的自觉性，提高工作效率。反之，如果忽视劳务队伍管理细则和制订，就会使职工遇到问题无所遵循，造成工作效率低下。

第三要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。某些劳务管理人员，在执行劳务制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学，只奖不罚；而某些劳务管理人员在执行劳务制度时，只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎，造成干群关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的，应当予以纠正。制订明确的奖惩劳务制度和措施，并严格全面执行，不仅体现了劳务管理者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证现场劳务施工管理的有序化。

五

提高劳务队伍文化，建设工地文明施工

工地文化是建筑劳务业企业文化建设的落脚点，是建筑劳务企业两个文明建设的具体反映，是施工现场管理工作向高层次发展的必然趋势，搞好工地文化建设，要注意抓好三个方面的工作。

一是努力营造施工现场的文化氛围。这其中要注意抓好三个环节：第一做好“三抓”工作。即：抓规划，从布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，治理各种环境污染；抓绿化，现场空地多种草，力争黄土不露天。第二让农民工有一个“安居”之所，用“安居”换安心，增强凝聚力。第三大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，以不断提高农民工的文化素质、技术素质和职业道德素质。正是加强了上述三个方面的工作，在劳务企业工地文化建设中，青一色的国旗、劳务旗帜高高飘扬内容丰富；形式多样；农民工假日有活动，节目有晚会，文化生活丰富多彩。在紧张艰苦的施工环境中营造了浓郁的文化气息。

二是要突出“以人为本”的原则，努力在劳务队伍管理中形成自己的特色。使现场管理工作真正落到实处，劳务管理者必须坚持“建楼育人”的宗旨，做一尊重人，理解人，关心人，让全体农民工真正成为现场管理的主体。这就要充分发挥人的主动性、能动性，变“要我做”为“我要做”，使农民工在工作中自觉自愿地落实各项管理制度，实现管理的“自动化”。同时，劳务管理人员还要认清“以人为本”与坚持“严格管理”的一致性。“以人为本”并不排斥“严格管理”，坚持“以人为本”不等于姑息迁就，而是要求采取科学的方法，使劳务管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、劳务管理人员与一线农民工共同参与管理，共同为创建文明安全工地尽责。要着眼于激励人的主动性，实行“面对面、心同心”的现场管理方式。在工程劳务企业大量雇用农民工的情况下要正确评价农民工的贡献和作用；在劳务管理人员中要开展“端正管理态度”的教育。要教育劳务管理人员克服“两个优越感”，即：管理者的优越感；城里人的优越感。做到切实尊重民工，关心民工，理解民工，把民工的贡献记在心上，“师傅”的称呼挂在嘴上，和蔼的笑容漾在脸上；做到现场管理上与民工“面对面”，在思想感情上与民工“心同心”。为充分调动民工参与现场管理的积级性，可以吸收民工队长及其他民工中的核心人物与劳务管理人员同室办公，“平起平座”。并在民工中进行“主人意识”的教育，让民工认清自己的责任，争当企业主人，克服雇佣思想。

三是要着力培育适应劳务行业特点的“艰苦奋斗，无私奉献，争创一流”的企业精神。为了加强劳务现场施工管理，必须努力铸造劳务管理员在任何艰难困苦的条件下都能奉献精品的精神；党员劳务管理人员要身先上卒，率先垂范，做劳务企业精神的提倡者和身体力行的实践者；要人力表彰先进班组长和先进人物，因为在他们身上集中体现着劳务企业精神；要注意总结先进经验，把作为劳务企业发展动力和民工精神支柱的本质东西升华出来，并灌注到全体职工中去。这样，才能使现场管理具有真正的精神动力，才能促进劳务现场施工管理水平的不断提高。

第二篇：劳务队伍管理措施

劳务队伍稳定措施及清退方案

总则

为了进一步加强劳务管理，根据公司有关文件规定，并结合本项目实际情况，特制订本劳务队伍稳定措施及清退方案。一.劳务队伍稳定措施

1.提高劳务队伍素质和水平，搞好施工现场有序的管理

思想是行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场农民工管理，提高农民工水平，首先要提高认识，深刻了解现场农民工的地位和作用，增强现场农民工的工作责任感和自觉性。

1.1 农民工就是生产力。抓好现场施工的工人可以提高工作效益，哪里有生产活动，哪里就需要农民工。劳务队伍管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理劳务队伍。尤其像我们这样一个专业劳务队伍与农民工相结合的、快速发展的建筑劳务队伍企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场队伍水平与生产规模相适应。劳务队伍管理具有二重性，在资本主义制度下，资本家一方面要对生产劳动过程进行管理；另一方面还要对工人阶级反抗剥削压迫进行监督管理。按照科学原则组织生产活动，按成本编制预算，科学安排作业顺序，最大限度确定工作速度和工作定额，加大劳务队伍制度，也大大提高了劳动生产率。它适应了资本主义社会化大生产的需要，促进了生产力的发展，第一次使管理成为科学。我国的社会主义制度是坚持以生产资料公有制为基础，多种经济成分共存的所有制结构。社会主义的本质就是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。而管理与生产者的劳动都是生产力。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相当的劳务队伍。由于管理水平的差异，其生产力效益相差很大。在劳务队伍施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理相当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，劳务队伍管理出效益，劳务队伍就是生产力。

1.2.现场连着劳务市场，抓好劳务队伍管理是赢得劳务市场的必要条件。现场劳务队伍是占领劳务市场的前沿阵地。在建筑劳务市场竞争日趋激烈的情况下，建筑企业对劳务队伍更加严格，对劳务公司的要求劳务施工企业已竣工的工程，特别是对施工工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效队伍管理的施工现场，会赢得了建筑企业的信任。从这个意义上说，现场施工队伍是与建筑企业紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场队伍，才能赢得劳务队伍市场”。公司成立以来，由于抓名牌突破，狠抓现场劳务队伍管理，在创名牌工程的同时，创名牌队伍管理，从而赢得了广大用户的信任。

1.3.劳务队伍关系到企业信誉，搞好现场队伍管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞好现场施工，条件艰苦，劳动强度大，建设一个文明安全生产的劳务队伍，不仅可以为农民工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强劳务队伍的凝聚力、战斗力，而且体现了对农民工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑劳务业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的劳务管理人员所说的，“现场劳务队伍管理是企业素质的活广告”。那是认为“工地脏、乱是情理之中，不必大惊小怪，只要把楼房盖好，文明施工或不文明施工无所谓”的想法，都是与行业发展和社会要求不相适应的。必须提高对现场劳务队伍工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对现场农民工的管理。

2.建立以劳务队伍管理体制，是搞好劳务队伍现场施工的核心

2.1 要管理出一派现场施工队伍，必须建立先进的劳务队伍现场施工管理体制。

推行现场施工队伍管理为核心的建筑施工管理队伍的体制，建筑劳务市场经济向社会经济转变的迫切要求。我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，施工靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，施工队伍靠市场竞争得到，资源靠市场，管理部门越来越苛要求工程施工的质量，建筑企业对劳务企业也越来越关注在工程施工上技术质量水平，这些要求我们必须创造适合队伍能力和发展的新的生产关系，因而进行以劳务队伍为核心的农民工现场施工管理体制，已成为劳务市场经济的内在要求和必然选择。

2.2 为了迎接入世挑战，做好建立现场施工队伍管理体制的几项工作。一 是建立以劳务企业管理人员为主要形式的现场施工组织系统，全面推行劳务企业管理人员责任制。二是把以现场施工队伍为核心的现场施工队伍管理体制按照三个层次进行改组：公司总部为经营决策层，劳务现场管理部为工人现场施工管理层，农民工为劳务作业层。其中，企业法人代表与派出现场管理员之间是授权与被授权的关系；建筑企业与劳务队伍之间是服务与服从，监督与执行的关系；劳务管理人员与作业层是平等的经济合同关系。三是劳务队伍以工程项目为对象的项目成本节约。四是企业对劳务队伍采取复合性指标责任制。五是要建立和完善劳务队伍的运行机制。六是要确立和维护劳务队伍地位和合法权利，同时要加强劳务队伍职业化建设。

3..健全和贯彻各项劳务队伍管理制度

严明奖惩，是加强队伍管理的保障，施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场劳务队伍的各项制度，是劳务管理人员抓好劳务队伍的基本方法。

首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高劳务队伍法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于劳务行业使用了较多的农民工，他们从农村到工地，放下锄头拿起鎯头，有许多不相适应的地方，其中最突出的是法规意识不强。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及农民工的生命安全，不但给农民工的家庭和个人造成不幸，也使工程进度蒙受损失。

其次，要结合工程实际完善现场劳务队伍细则，让农民工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，劳务企业和劳务管理人员必须要结合施工现场的实际情况，以施工单位和行业规章制度为依据，制订本工程的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的劳务实施细则，可以规范现场农民工行为，增强农民工工作的自觉性，提高工作效率。反之，如果忽视劳务队伍管理细则和制订，就会使职工遇到问题无所遵循，造成工作效率低下。

第三要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对农民工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项劳务队伍制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。某些劳务管理人员，在执行劳务制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学，只奖不罚；而某些劳务管理人员在执行劳务制度时，只讲惩罚，不提奖励，使农民工动辄得咎，造成干群关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的，应当予以纠正。制订明确的奖惩劳务制度和措施，并严格全面执行，不仅体现了劳务管理者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证现场劳务施工管理的有序化。

二.劳务清退方案

（一）、退场原因

1.正常退场：分包商完成分包合同约定的所有工作。

2．非正常退场：因工程停工等非分包商原因，应与其协商退场。因分包商违约或者不能满足项目要求的，项目部应向上级申请同意后按合同约定中（终）止合同，核定违约责任，安排分包商有序退场。

3．因分包商造成其非正常退场的主要情况有：

3.1劳动力严重不足，个人素质差，造成工期严重滞后； 3.2施工质量差，存在安全、环境隐患，屡教不改；

3.3严重不讲诚信，不认真履行合同，扯皮推诿，煽动工人闹事； 3.4不服从管理，不听从指挥，情节严重； 3.5其他原因。

（二）、退场手续的办理

根据以往检查发现有些劳务班组退场，存在未签订退场协议的情况。

这种情况对项目的资金支付构成了实质性的支付风险及潜在的诉讼风险，究其原因主要是以下几点：

1)项目部各个职能部门沟通欠佳，作业队的劳务班组退场了而项目部不知道情况。2)没有相应的文件指导流程，相关责任人不知道自己在劳务班组退场中扮演什么样的角色。

3)劳务班组意识形态模糊，不知道退场时要办理退场协议。为避免以上问题的出现和工程的顺利完成，请相关职能部门及劳务班组务必按规定的程序办理劳务班组退场手续。

2.1项目部制定退场方案，明确分包工程收尾，工程及生活区、生产设施移交时间与方式，人员、机具、设备退场安排。分包商填报离场清单，经项目部核准后，退还证件，借用工具。

2.2因分包商原因非正常退场的，认真核定分包商应承担的违约责任，按约定扣除履约保证金，结算劳务费，监督分包商结清劳务班组费和劳务人员工资。

劳务队伍退场时，各个作业队的队长务必引导监督退场劳务班组办理退场手续后才退场，避免合同纠纷。劳务班组退场时，作业队队长要求；劳务班组负责人按照劳务退场签认单，找相关职能部门办理签认手续。项目分部财务按照相关职能部门提供的扣款情况负责拟定退场协议。

（三）、劳务队伍退场流程 中途退场工程完工退场劳务队伍退场通知书编制工人退场花名册并签字办理离场登记各部门签署退场意见劳务队伍退场进行劳务综合考评劳务管理结束

（四）、退场管理

劳务队伍承担的劳务作业已完工或因某些原因无法继续施工的情况下需要退场，项目部要协调劳务队做好物资、机械和人员的撤离现场工作。

劳务人员素质高低不一，退场时容易产生事端，故在劳务队伍退场时首先应组织劳务人员撤离现场。项目部应本着人性化管理的原则，协调、督促劳务队伍结算劳务人员薪酬，杜绝克扣或拖欠，协助劳务人员订购车票，将劳务人员安全送离施工现场。

劳务队伍的物资、设备退场清理比较复杂，需要根据现场情况分类处理。对于物资和小型机具，如果项目部能够回收利用的，双方依据劳务合同的约定对物资、小型机具合理估价，项目部尽量回收利用，对于没有利用价值的劳务队伍自行处理。对于机械设备和周转材料，项目部应按照劳务合同的约定对其检查，完好的予以回收利用；若存在问题，应责令劳务队伍维修恢复或项目部组织进行维修但费用由劳务队伍承担；对确实无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。

项目部在劳务队伍将劳务人员和物资设备清退现场后，应与其签订劳务合同清算协议。劳务合同清算协议应包括的主要内容：终止的合同标号及合同名称，劳务作业的工程量完成情况及计量情况，双方对计量、索赔和调价的解决方案，双方债权债务情况，劳务队伍拖欠款情况，劳务队伍退场后项目部对其质保金支付的规定等。项目部依据双方签订的劳务合同清算协议对劳务队伍进行末次计量。

（五）劳务综合素质评审

劳务队伍退场后，项目部应根据劳务队伍在履约过程中施工质量、履约情况等按照公司有关文件规定进行综合评审，并将评审结果上报公司备案。

第三篇：劳务队伍管理标准

第十三篇 劳务队伍管理标准 总 则

1.1 为规范项目管理，提高对劳务队伍的管控能力，防范合同风险，避免劳务纠纷，根据建设部和铁道部有关劳务管理规定，结合集团公司劳务队伍管理现状，制定本标准。

1.2 劳务队伍管理标准包括：劳务队伍的选择与确定、劳务合同的签订与履行、工程计量与支付三个部分。项目劳务队伍管理流程图及工作标准（见附图、附表）劳务队伍选择与确定 3.1 工作要点

3.1.1 选定的劳务队伍必须具备良好的业绩和信誉。3.1.2 选定的劳务队伍渐近为成熟的劳务施工企业（公司）。3.1.3 选定的劳务队伍注册登记手续必须合法有效。3.1.4 选定的劳务队伍必须具备相应的资质等级和施工能力。3.1.5 劳务队伍的确定原则上采用竞标方式。3.3 工作职责及基本要求

3.3.1 项目经理：负责组建以项目经理为组长，项目领导班子其他成员为副组长，各业务部门负责人为组员的评审小组。领导评审小组对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。

3.3.2 总工程师：负责审查劳务队伍的施工能力、竞标资料中的施工组织设计部分。

3.3.3 领导班子其他成员：参与劳务队伍的资质能力评审和竞标评审。3.3.4 计划合同部：为劳务队伍选择的主责部门，在评审小组的领导下，主要负责以下工作：

（1）拟定本项目劳务队伍需求计划。

（2）将拟参加本项目施工的劳务队伍进行登记统计，根据子（分）公司有关劳务队伍的信息档案记录，排除不符合要求的劳务队伍，填写《劳务队伍基本情况登记表》。（3）组织评审小组对拟承揽工程的劳务队伍进行资格预审，将审查筛选结果归档备查并上报上级审批。

（4）负责调查、收集劳务队伍的信誉和业绩信息，审查劳务队伍营业执照、资质证书、代理人身份证明等文件的有效性和合法性，填写《劳务分包方调查表》，审查竞标资料中的报价部分。

（5）组织相关部门编制招标文件及评标办法，向劳务队伍提供工程量清单、施工图纸及有关竞标要求。组织劳务队伍进行竞标，负责接收竞标资料。

（6）组织评审小组对竞标资料进行评审，汇总评审结果，签认《劳务分包方评审记录》。

3.3.5 评审小组：负责劳务队伍资格预审和竞标资料评审，根据评审结果，择优选择、确定劳务队伍。

（1）资格预审具体评审内容为： a 在建工程情况及已完工程业绩； b 是否具有良好的信誉等； c 是否具备独立承担施工的能力； d 注册、登记手续是否齐备、合法、有效； e 是否具备相应资质等级。

F 在建或已完工程中是否存在外部劳务债务纠纷和拖欠务工人员工资情况。（2）竞标资料具体评审内容为： a 施工方案及资源配臵； b 报价水平； c 业绩、信誉评价；

d拟参与本工程施工人员的劳动合同签订和社会保险的办理情况。e承诺条件；

3.3.6 劳务队伍的确定原则：

（1）对劳务队伍的考察评定，应重点考察其在建工程及已完工程业绩、信誉情况，把业绩、信誉作为考察评定劳务队伍资格的最重要指标，实行一票否决。

（2）对主体工程、施工难度较大或技术含量较高工程只能进行劳务承包，劳务队伍的注册、登记手续，资质等级应满足建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》和铁道部“建建[2005]25号”等文件中的有关规定，以保证劳务承包的合法性。

（3）对工程总公司、集团公司、子（分）公司列入“黑名单”的劳务队伍严禁使用。

（4）凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须编制切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底＋1%～－5%范围以外的为废标。

（5）同一竞标内容一般不得少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。

（6）原则上尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍，对长期合作，实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。

（7）鼓励使用以企业自有职工为框架，吸收部分劳务工组成的“架子队”。（8）对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。

（9）鼓励使用成熟的劳务施工企业（公司），对施工能力强、以往业绩和信誉良好的劳务施工企业（公司），在同等条件下尽量优先考虑使用，并建立长期合作机制。

3.4 过程监控 3.4.1项目部内部监控

（1）劳务队伍资格预审、竞标等过程必须由评审小组集体决策，评审记录由评审小组成员签字后存档备查，并接收党支部、工会、职工代表的监督。

（2）资格预审、竞标评审过程资料和结果上报子（分）公司审批。（3）成立劳务队伍考核评价小组，每季度对劳务队伍进行综合考核，召开专题会议通报当期考核评价结果，并将考核评价结果及有关资料书面上报子（分）公司。

3.4.2 子（分）公司监控

（1）建立劳务队伍信息档案，对公司范围内使用的劳务队伍进行考察、评定，将其实力、业绩、信誉等方面信息建档管理。对信誉好、实力强的队伍进行注册登记并推荐使用；对发生劳务纠纷、拖欠劳务工工资、施工能力差的队伍取消注册资格并列入“黑名单”，公司范围内禁止使用。

（2）监督、检查、指导项目部选择与确定劳务队伍。对项目部上报的资格预审、竞标评审的过程资料进行认真审批，结合劳务队伍信息档案，重点查看资格预审、竞标评审记录是否齐备、真实。

（3）每半年收集整理各项目对劳务队伍的季度考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料现场复核检查，召开专题会议通报各项目对劳务队伍的季度考核评价结果，分析确定本公司合格分包方名录及不合格劳务分包方名单。将确定的劳务队伍半年考核评价结果及不合格劳务分包方名单在公司范围内公布，并形成书面报告上报集团公司，以指导项目部选择使用劳务队伍。

3.4.3 集团公司监控

（1）集团公司主责部门对子（分）公司、项目部劳务队伍的使用情况进行检查、指导、监督。

（2）对子分公司上报的业绩突出、信誉优良的队伍，进行注册并在集团公司范围内推荐使用。对业绩、信誉差的队伍，在集团公司范围内进行通报，禁止使用。

（3）监督、检查、指导集团公司重点工程的劳务队伍选择与确定。（4）每半年收集整理子（分）公司对劳务队伍的半年考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料与子（分）公司现场复核，召开专题会议通报各子（分）公司半年期内对劳务队伍的评价结果，分析认定各格与不合格分包方名单。将不合格劳务分包方的考核评价资料公司保存，不合格劳务分包方名单上报工程总公司；根据每半年对劳务分包方的考核评价资料形成劳务分包方考核评价资料，并上报工程总公司。劳务合同的签订与履行 4.1 工作要点

4.1.1成立合同管理机构，确定合同价款、合同条款形成专用合同，组织合同评审、合同谈判，及时合同签订，补充增加工程合同，检查合同履行情况，解决履行出现问题。

4.1.2 分工程类别确定承包模式，原则上采用分项目分细目单价承包。合同价款的确定必须以基准价为控制，以《内部劳务价格体系》为参考，不得突破基准价。

4.1.3合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划，确定谈判策略，明确谈判人员及分工，以及合同价款的让步程度。

4.1.4合同条款应在“合同范本”的基础上结合本项目特点和有关新增政策法规修改形成通用合同条款和专用合同条款，严禁直接使用“合同范本”。

4.1.5合同价款、合同条款必须经合同管理机构集体研究评审确定。4.1.6 合同的签订必须要持有法定代表人授权委托书，并按照相应的授权范围进行合同签订，履行合同约定的责任、权利和义务。

4.1.7 正常情况下必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。增加工程应及时补充签订合同。

4.1.8 合同签订后，及时上报内部劳务价格体系信息资料。

4.1.9 合同履行过程中，对合同履行情况进行检查，发现问题及时采取措施，保证各项指标满足合同约定。

4.1.10合同履行过程中对劳务队伍组织季（年）度评价，合同履行完成终止后组织总体评价。

4.2 工作职责及基本要求

4.2.1项目经理：

（1）负责组建以项目经理为组长的项目合同管理机构。

（2）负责组织合同管理机构进行合同谈判策划、合同谈判、合同评审、签订合同，对合同履行情况进行检查、监控。

（3）根据集团公司、子（分）公司授权签订劳务合同。4.2.2 计划合同部：

（1）负责测算劳务承包价格及确定合同价款。

a 劳务合同价款的测算必须以中标价扣除目标利润（经营开发部门、项目管理部门、项目部三方测算平衡后确定）和现场管理费后为基准，参考集团公司公布的《内部劳务价格体系》，根据项目所在地的各项资源市场价格及其他因素，按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合劳务队伍竞标报价，科学、合理地确定劳务承包单价。

b 劳务承包价格确定前，必须形成劳务承包价格、中标价格、基准价格的三格项价对照，并填写《劳务承包价格对照表》，以确保劳务承包价格控制在基准价格和内部劳务价格体系中的区域价格以内（同一项目有两个以上单位施工时，劳务单价必须报集团公司直管项目部审核平衡后实施）。对特殊情况下，劳务承包价格超出中标价格的，必须要有充分的理由和详细的书面分析报告，报上级主管部门审查批准后方可执行。

c 劳务合同价格确定、合同签订后一个月内上报内部劳务价格体系信息资料。d 劳务承包合同原则上必须采用单价承包模式，承包单价分为人工费，或人工费加二三项小料，或单位工程量设备台班租赁单价，或材料半成品或成品加工费，或商品性固定价格（砼、甲供材料）等模式。合同中必须附《合同单价表》及《物资供应及设备租赁价格表》。承包单价按照分工序、分细目进行划分，严禁以综合指标单价承包（如桥、涵、隧按延米单价承包）。承包单价支付项目的划分深度应满足集团公司“内部劳务价格体系信息资料管理方案”的要求，合同单价实行一次包死，不得随意调整。合同单价表中应包括：支付项目编号、支付项目名称、计量单位、工程数量、承包单价、总价、工作内容等。工作内容中应清楚说明每一项单价所包含的工序内容及费用组成，不得以“全费用承包”或“单价包括所有工作内容”等方法笼统表述。

e 对工程所在地政府、业主或行业有特殊规定的，其承包模式应符合相关规定，但实施前必须上报有关单位经审批后执行。

f 对施工周期长、施工难度大的工程，签订劳务合同时，在保持总体价格水平不变情况下，按照施工顺序、难易程度，本着“先低后高、易低难高”的原则对承包单价进行合理调整。以有效制约劳务队伍将容易的、成本低的工程干完后退场或要求调价。

◆按施工顺序，将先施工的单价调低，后施工的单价调高（如：隧道的开挖与衬砌、桥梁的基础与墩台身）。

◆单口掘进长度大于1000米（含）的隧道，在同等地质条件下可实行分段价格，分段长度以300－500米为宜。

◆对锚杆、管棚、小导管、钢架、钢筋网、注浆等作业项目宜采用包工不包料的分工序工费承包方式。

（2）负责合同起草，参与合同谈判、评审和订立工作；负责对项目合同文本及有关资质证明、合同评审记录等书面材料分类整理，归档保管；负责按规定上报需要审查的合同及承包单价测算资料；负责将正式签订的合同、合同清单上报子（分）公司合同管理部门；建立健全本项目合同管理台帐。

a 合同条款以集团公司或子（分）公司统一制定的“劳务合同范本”为基础，结合项目实际情况制定专用合同条款。合同必须明确工程名称、工程地点、工程范围、工程数量、单价、总价、工期；工程价款的结算与支付；质量等级；环保、安全、职业健康要求及安全防护职责范围；工程质量验收方法及标准；材料采购与供应，设备租赁及结算方法；违约责任、保修、保留金比例及支付条件；双方协作事宜、合同的生效和终止等内容。

b 根据子（分）公司规定，一定额度以上的合同（限额由子（分）公司具体制定）在签订前，项目部必须将签约对方的法定代表人身份证明，或有效的法人授权委托书，安全生产许可证，施工资质证书，营业执照，合同文本及附件等上报子（分）公司主管部门审查。项目部在收到经审查通过的书面通知后，方可签订合同。

c 合同条款中必须明确业主、集团公司、子（分）公司、项目部制定的各项管理办法、规章制度及现场会议纪要为合同的组成部分，劳务队伍应无条件执行。

d 合同条款中必须明确约定，劳务队伍自有设备进场后应接受项目部统一调配，未经项目部同意，不得随意调离。且设备安全性能必须鉴定合格。明确约定设备进场的现值和折旧方法，防止产生劳务纠纷后难以清算。

e 约定解决合同争议方式的条款时，解决争议的机构应尽量选择在本企业所在地或工程所在地铁路法院。

f 劳务分包合同正常情况下必须在劳务队伍进场前签订，禁止无合同进场施工，施工过程中增加工程应及时签订补充合同。对特殊情况下的抢险、应急或突发事件，应事先草签意向性协议或事后一个月以内签订补充合同。

g 合同谈判前必须做好谈判策划，拟定谈判的技巧、方式方法、谈判地点并形成书面资料归档备查。做到心中有数、有的放矢，确保谈判成功。

◆明确谈判主谈人（一般由项目部计划合同部负责人承担）、决策人（项目经理）、参与人（总工程师及有关部门负责人）。

◆明确谈判内容和最大让步程度。可以针对一项工程选择两家以上谈判对象，但应明确主要对象并严防联合围标，促使最终谈判的成功。

h 签订合同前，对方必须提供如下有效资料，经审查合格后方可签订合同： ◆企业法人营业执照；

◆资质等级证书，安全生产许可证；

◆法定代表人身份证明或法人授权委托书及委托代理人身份证明； ◆其他相关证书或资料；

上述资料为复印件的，必须加盖证书所属单位公章。

i 合同必须由签约方法定代表人或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章。印章原则上使用合同专用章，一般不得使用行政印章或其他公章代替，应当让签约对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。

j 合同专用章应明确专人管理，实行印章使用审批登记制度，凭项目经理或主管领导批准的印章使用审批单，待合同签字齐全后方可加盖合同专用章。

k 严禁将仅有我方签字、盖章的合同或合同末页交、寄给对方签字、盖章。严禁向对方出具盖有我方任何印章的空白合同书。

l 合同的公证，实行法定和自愿相结合的原则。如需公证应当在合同条款中明确合同生效的条件。

m 多页合同必须加盖骑缝章或每页上有双方代表签字。

n 对于份额较大的合同，应根据工程进展情况分段、分期签订，不得一次签订单位工程全部施工项目的大份额合同，以避免产生劳务纠纷或劳务队伍能力不足时难以清退。

o 建立健全合同管理台帐，将签字、盖章齐全的合同原件及相关附件整理备案。

p 负责将本项目所签订劳务合同及相关附件上报。

（3）根据合同及工程部提供的已完工程清方表进行计价，并建立验工计价台帐，按规定及时向子（分）公司上报结算资料。

（4）负责组织本项目有关部门每月对劳务合同的履行情况进行检查，建立月度劳务合同履行情况评价，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后组织有关部门对劳务队伍进行总体合同履行情况评价。

4.2.3 工程管理部：

（1）全面负责劳务承包工程的技术管理工作，提供合同工程数量并进行技术交底。合同履行过程中，对劳务队伍的技术管理随时检查、监督，发现问题，及时采取措施纠正并检查落实处理结果。

（2）按照合同要求每月对已完工程进行现场验收，办理合格工程的清方，建立劳务分包工程数量台帐及结算工程数量台帐。

（3）参与本项目劳务承包模式的研究、确定，劳务合同谈判策划、合同谈判、评审工作。合同履行过程中每月对劳务队伍的工期、施工技术能力、文明施工、现场管理等情况进行检查，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后进行总体合同履行情况评价。

4.2.4 物资设备部：

（1）负责提供合同附件中的《物资供应及设备租赁价格表》。制定对劳务队伍物资供应和设备租赁办法，明确物资超耗或节余的奖惩办法。

（2）根据合同条款规定，严格按照限额发料的方法负责材料的供应、结算，负责机械设备租赁管理和费用结算，负责施工用水、用电的管理和结算。

（3）根据合同规定监督、检查劳务队伍使用材料的来源和质量，确保原材料质量合格。

（4）负责对劳务队伍自有设备的安全性能鉴定和设备现值核定。4.2.5 安全质量部：

（1）负责按合同要求对劳务队伍的工程质量、安全生产、文明施工、环境保护等进行监督、检查，发现问题及时采取措施纠正处理，并按有关规定进行处罚。

（2）监督劳务队伍对劳务工进行职业健康检查、特殊工种培训取证并造册登记。

（3）会同物设部对劳务队伍进场设备进行安全性能鉴定。

（4）负责定期对劳务队伍进行重点工程、难点工程、既有线工程安全施工技术培训，考核通过允许并对培训记录和考核结果造册登记。

4.2.6 中心试验室：负责原材料的试验、检验，严把材料关，杜绝不合格的材料进入施工现场。进行工程试验、检验和质量评定。

4.2.7 财务部：依据合同、清方表及计价表，按照各部门提供的结算资料出具财务结算支付申请表，按时拨付计量款。对劳务队伍的工资发放进行检查和监督，必要时代发劳务工工资，检查、监督劳务队伍对劳务工的劳动合同签订，以及社会保险的办理和执行情况。

4.3 过程监控 4.3.1 项目部内部监控

（1）项目经理为合同管理第一责任人，负责合同的形成和履行过程的全面监控，并督促各职能部门做好各自分管工作。（2）合同价款、合同条款经合同管理机构集体研究、审查及决策，杜绝个人行为。

（3）合同管理机构对合同的履行每月进行检查，对合同履行过程中出现的偏差督促整改，对确无施工能力的队伍予以清退。

（4）每季度末汇总本季度内各月度劳务队伍合同履行情况，作为本季度劳务队伍的综合考核评价依据。

4.3.2 子（分）公司监控

（1）制定有关实施细则，明确项目部、子（分）公司签订劳务合同的权限范围。重大项目分包合同由子（分）公司对外签订，合同主管部门审查项目部上报劳务承包合同的合同条款、合同价款测算资料，提交主管领导审批后返回项目部。

（2）制定相应奖罚措施，组织有关职能部门定期或不定期到现场检查、指导合同的管理和执行情况，对合同的履行情况进行监督、检查，发现问题及时采取有效措施予以处理，并按规定进行奖惩。

（3）根据项目部上报的结算资料，对工程进度、计量支付情况进行监控。4.3.3 集团公司监控

（1）对集团公司直接管理项目的重大合同价款及合同条款进行审查。（2）对集团公司委托管理项目的合同履行情况进行监督、抽查。（3）督促、指导子（分）公司规范合同管理行为。

（4）收集、整理劳务价格信息，建立并定期发布、更新集团公司《内部劳务价格体系》，指导项目合理确定劳务价格。计量支付 5.1 工作要点

5.1.1 按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量加剩余数量不得突破合同总量（含变更设计）。质量不达标的工程不得计量，返工费用由责任方承担。

5.1.2 计量总额必须控制在基准总价以内，不得突破基准总价。

5.1.3 按月建立各项扣款清单。甲供材料必须采用限额发料进行控制，并建立相应的奖罚机制。

5.1.4 必须按照规定流程每月为劳务队伍办理计量手续。5.1.5 按合同约定及时支付已完合格工程计量款，并监督劳务工工资发放。5.1.6 项目完工，及时对劳务队伍办理末次计量支付及退场手续。5.1.7 付款应控制在应付余额以内，不得出现超支超付，原则上不得预付工程款。

5.1.8 所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有劳务队伍具备资格的人员签字认可。

5.1.9 所有结算资料必须按规定签字齐全，对签字不全的结算单据，项目经理不得批准，财务部门不得支付。

5.2 工作职责及基本要求

5.2.1 项目经理：负责督促各部门按时进行计量支付；按规定及时批准支付申请表；工程完工，及时组织各部门召开末次计量会议，解决遗留问题，办理末次计量支付手续，组织劳务队伍退场。

5.2.2 工程管理部:负责组织各部门对已完工程进行现场验收，填写现场收方记录，计算已完合格工程的数量，建立劳务队伍计量数量台帐。

（1）每月25日，由工程管理部组织，安全质量部、领工员、劳务队伍共同参加对已完工程进行现场收验收，月度计量截止时间为每月25日，对符合质量标准的已完工程进行现场收方，并分别在收方记录上签字。由专业工程师根据收方记录计算已完工程数量，填写支表1-1《已完工程清方数量表》交工程部长复核。计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。

（2）当有变更时，必须按设计变更单独清方，填写支表1-2《已完变更增减工程数量清方表》，后附简图、计算式及情况说明，计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。

（3）《已完工程清方数量表》经总工程师审核签认，劳务队伍负责人确认后，于当月27日前送交计划合同部，并分合同（分工队）、分工点建立月度、开累已完工程清方数量台帐。结算数量应以设计数量（含变更）为控制，总量不得突破设计数量。

5.2.3 质量安全部:主要负责施工过程的安全、质量、环保、文明施工、职业健康的监督、检查、控制，按有关规定予以纠正或处罚。

（1）对已完工程进行质量评定，质量不达标的不得计量，及时通知工程管理部扣减相应工程数量，监督其进行返工处理直至达标并全额承担返工费用。（2）发现不良施工行为，及时采取措施要求纠正或处理，并按照项目具体管理规定，出具罚单进行处罚并将罚款单据在26日前送财务部门，在月度结算时扣除，同时建立处罚记录台帐。

5.2.4 计划合同部:负责计量结算程序制定、数量复核、价款计算、计量台帐建立。

（1）制定本项目具体计量结算程序及办法。

（2）复核《已完工程清方数量表》，发现问题返回工程管理部修正完善。

（3）根据手续完备的《已完工程清方数量表》和合同单价，计算已完工程价值，出具支表2《已完工程验工计价单》，经劳务队伍负责人签认后于当月28前送交财务部，并按照合同单位建立月度、开累计价台帐。

（4）当有变更增减时，按照有关规定和流程及时测算、确定变更工程单价，根据签字手续完备的《已完变更增减工程数量清方单》计算价款，随同合同工程计量出具支表2《已完工程验工计价单》（注明变更工程并单独计列）送交财务部，并分合同分工点建立月度、开累变更工程增减工程计价台帐。对于签字手续不完备、变更原因不充分、数量计算不细致的《已完变更增减工程数量清方单》不予办理计价，返回工程管理不修正完善后再行办理。

5.2.5物资设备部:负责材料供应及机械设备租赁管理，计算材料供应和机械设备租赁（包括水、电费）扣款单，建立材料供应扣款和设备租赁扣款台帐。

（1）物资领用必须实行限额发料，严格控制，对超领、超耗的物资制定处罚措施。

（2）根据劳务队伍当月领用材料数量、使用机械台班数量，按合同约定的供应或租赁单价，计算当月应扣材料费和机械使用费，填写支表3《甲方供应材料扣款清单》、《机械设备租赁扣款清单》，经双方签认后，连同原始签认凭证于当月26日前送交财务部，同时按合同单位及工点建立月度、开累材料供应和设备租赁的数量及扣款台帐。

（3）复核现场发料员办理的甲方供应材料数量和机械领工员办理的机械设备租赁台班数量等原始资料的真实性，发现问题及时检查纠正并修正完善扣款基础资料。

5.2.6其他部门:根据具体管理规定，计算当月有关的管理或扣罚费用在26日前送财务部门，在月度结算时扣除，并建立相应扣款台帐。5.2.7财务部:主要负责结算的督促、资料的审核和汇总，支付款项，控制劳务队伍资金流向，监督劳务工工资发放。

（1）督促各部门在规定的时间内送交有关资料，对签字不全或签字人不符合条件的，视为无效资料，有权拒绝接收。收到各部门递交的结算资料后，填写支表5《工程价款支付申请单》并加盖财务专用章，于当月28日召集有关部门召开月度计量结算会议，集中审核支表5相应扣款数据并签字（无论是否发生扣款都必须签字），各部门应对其所填数据的真实性和准确性负责。

（2）根据各部门提供的基础资料，认真复核支表5的各项数据并汇总计算应付款。确认无误后将整套结算资料于当月30日前报送项目经理审批。

（3）根据合同约定的支付方式和项目经理审批意见拨付计量款，并建立资金拨付台帐。资金拨付应在控制在应付余额以内，不得出现超支、超付现象。

（4）监督劳务队伍资金流向，定期检查劳务工工资发放情况，发现问题及时采取纠正措施督促整改落实。

5.2.8 末次计量结算工作。要求项目部各职能部门在项目经理领导组织下，参加办理末次计量结算工作，合同管理机构负责清理所有劳务承包合同末次结算，财务部门按合同规定结算应付工程款。

（1）工程完工，各部门根据劳务合同的执行情况，汇总合同执行过程中存在的问题并对各自职责范围内工作进行总结。

（2）及时组织人员对劳务队伍完成工程进行竣工验收，做出总体质量评定。召开末次计量结算会议，确定有无遗留问题，及时与劳务队伍协商解决并进行公示。

（3）双方签订末次结算协议，办理末次结算手续，劳务队伍退场。末次计量结算资料均应注明“末次”字样，并应有劳务队伍负责人签字。末次结算协议必须明确劳务队伍最终完成工程价值、各项费用扣款金额、应付工程款、已付工程款、扣留质保金等，同时明确剩余价款的支付期限及方式、质保金的退还期限及方式。

（4）末次结算在竣工验收后15日内完成。

（5）末次支付前应确保劳务工工资足额发放及劳务队伍外部债务清理完成，否则不得办理末次支付。

5.2.9 计量支付其他要求（1）不论价款能否支付每月必须办理计量结算手续，不得因资金紧张或其他原因拖延计量结算。无正当理由不得向劳务队伍支付预支款，在特殊或紧急情况下确需预支的，必须严格控制预支额度并及时在当季计量结算支付中扣除。

（2）各部门必须履行本标准所规定的职责，按标准流程规定，自觉、及时进行结算资料的传递，严禁由劳务队伍代为传递。

（3）所有需要劳务队伍签认的与结算有关的单据，签认人必须是合同签约人或经签约人书面授权的代理人。授权书必须明确载明被授权人身份证号码、授权范围、授权期限等内容。

（4）对行业、地方政府或业主有特殊要求和规定的项目，计量支付应以适当的方式进行，满足其特殊要求和规定，确保施工正常进行。

（5）合同履行期间应保持人员相对稳定，确因需要发生人员变更的，必须做好工作交接，要有书面交接资料，资料中应明确计量支付工作进展程度、遗留问题及解决程度等。

5.3 过程监控 5.3.1项目部内部监控

（1）项目经理为计量支付工作的第一责任人，应督促各部门在规定的时间内完成此项工作。

（2）财务部为主审部门，对各部门提供的清单及基础资料进行审核，确保计量结算数据的准确。

（3）其他部门必须做到计量结算清单及基础资料，各项台帐齐全，结算资料主动传递，相关部门结合实际情况相互监督、集体把关，财务部门最终审核，项目经理审批后支付。

（4）计划合同部按月向（子）分公司上报《月度计量台帐》。

（5）每季度将有变动的劳务单价予以上报，对设指挥部的项目上报指挥部，其他项目上报子（分）公司。由子（分）公司或指挥部上报集团公司。

（6）计量支付工作责任界定与追究：

a 工程数量突破合同或设计总量属总工、工程部责任；已计量工程质量不达标属安质部责任；正常情况下，无合同进场施工或办理计量支付属项目经理、计划合同部、财务部责任；结算单价与合同单价不符属计划合同部责任；数据有误或资料传递不及时属相关部门责任；材料超耗属物设部责任；超付或无正当理由预支计量款属项目经理、财务部责任。

b 无故拖延计量支付或工作失误，引发劳务纠纷或给企业造成损失的，按集团公司《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》追究相关责任人责任，并进行处罚或处分。

5.3.2 子（分）公司（或指挥部）监控

（1）根据项目部上报的月度计量台帐，对照其劳务队伍名册，查找有无未结算情况，发现问题及时征询，督促整改。

（2）每季组织人员进行现场抽查，对其结算流程、职责履行、工作的时效性、数据的准确性进行审查，查疏堵漏，督促改进；收集项目劳务价格变动信息上报集团公司。

（3）年终分组全面开展合同执行情况大检查，形成标准执行情况检查报告，在全公司范围内通报。对于一般问题要求限时整改，重大问题给企业造成重大损失的，追究相关人员责任。

5.3.3 集团公司监控

（1）组织人员定期或不定期进行抽查，对标准的执行情况进行检查，发现标准执行过程中存在的问题，及时进行补充、完善，确保标准有效运行。

（2）对集团公司直接管理和委托管理项目进行定期检查，对其他项目进行抽查，对检查中发现的劳务价格重大偏差，计量支付管理混乱的项目，要求项目经理及上级分管或主管领导向集团公司领导专题汇报。

（3）根据上报的劳务价格变动信息，及时更新《内部劳务价格体系》。6 各类表单

6.1 劳务队伍基本情况登记表 6.2 劳务分包方调查表 6.3 劳务分包方评审记录 6.4 劳务合同评审记录 6.5 劳务合同名册

6.6 劳务合同履行情况登记表 6.7 劳务分包方考核评价表 6.8 合格分包方名录 6.9 不合格劳务分包方名单 6.10 已完工程数量清方单

6.11 已完变更增减工程数量清方单 6.12 已完工程验工计价单 6.13 已完工程验工计价汇总表 6.14 甲方供应材料扣款清单 6.15 机械设备租赁扣款清单 6.16 工程价款支付申请单 6.17 劳务费用支付汇总表 7 支持性文件

7.1 《内部劳务价格体系信息资料管理方案（草案）》

7.2 《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》 建设部“建市[2005]131号

7.3 《关于开展质量管理达标、工程分包专项治理和打击内业资料弄虚作假活动的通知》 铁道部“建建[2005]25号”

7.4 《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》 铁建设„2008‟51号

第四篇：队伍管理措施

六、实施全年训练计划的主要措施

内容：针对队伍管理、思想教育、科技运用、训练恢复等方面进行综合论述。

1、队伍管理：多开家长会与家长多联系，多沟通，博得家长在思想上给予大力支持。与班主任和任课老师多联系沟通，多关心队员的学习。在训练中多关心队员生活与训练，特别是心理问题。

2、思想教育：树立队员荣辱感，特别是在赛场上争胜负的斗志，养成不服输的意志。在交往中多关心队友尊重教练、老师、家长。精神文明一起抓。

3、科技运用，多学习先进的训练思念，先进的训练方法，通过单位组织，网络电视多学习，让队员多接受先进的技术理念，并通过影像来学习，通过摄像让队员了解自己。

4、训练恢复，多用先进手段，进行积极恢复。

第五篇：谈项目劳务队伍管理

谈项目劳务队伍管理

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是，这种理想的组织结构形式由于受到建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。目前建筑市场除少部分专业程度较高或建设方、开发商在“合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业直接组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着建筑市场的开放，城市建设规模不断扩大，农民工已成为建筑市场的主力军，他们的大局意识、奉献精神、技术水平、基本素质受文化水平和地域范围的影响，使劳务队伍专业化程度越来越低，管理落后，素质参差不齐，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。

一、劳务队的选择是能否实现项目施工各项管理目标的关键

建筑市场竞争日益激烈，施工企业利润空间越来越小，提高市场竞争力将集中于专业化、科学化、信息化管理水平和优质的建筑产品。社会的发展总是向更高效的生产方式发展的，激烈的市场竞争说到底还是人的竞争，这是提高企业竞争力的核心，选择一支好的劳务队是总承包方完成项目施工各项管理目标的保证。

1、把好劳务队资质审核关。总承包企业在承接一项工程前，首先要根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合市场要求。

2、把好劳务队组织结构关。审查劳务队伍项目班子组建是否符合要求，项目经理、八大员、三大工种负责人有无岗位资质证书，核查近期市场建筑项目业绩是否名符其实。

3、把好施工现场实地考察关。组织总包方项目部及相关人员对劳务队在建工程现场实地考察，走访业主对该劳务企业的评估，从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证，防止低素质队伍进入，施工中给总承包企业造成不良后果。

4、尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的劳务企业，一是便于管理，二是对其有所了解，三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理。

二、加强劳务队管理是落实项目施工管理目标的保证

为增强核心竞争力，总承包企业必将逐步甩掉低端生产资源，专注于项目管理，对劳务分包队伍来说，提高管理能力，培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是劳务企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场劳务队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总承包企业必须花大力气加强对劳务队伍实行全方位管理，督促帮助劳务队提高施工能力和管理水平，为实现总承包方项目管理目标提供保证。

1、劳务分包合同管理。总承包方与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是，便于操作。

2、强化制度管理。要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3、加强施工现场跟踪管理。总承包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督。

4、加强施工现场动态管理。总承包项目部要每天检查掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

5、加强劳务队用工管理。劳务队必须向总承包方报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须经过三级教育并持证上岗，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要定期开展劳务用工检查，监督劳务队按时、按月发放工人工资。杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

三、施工过程中劳务分包管理常见的问题及解决办法

1、施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但劳务队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2、劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与劳务队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助劳务队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3、劳务队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促劳务队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4、劳务队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量焦点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5、劳务队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求劳务队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化劳务队内敛行为，以文件和教育形式提高劳务队树立项目整体的系统观念。

6、劳务队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，劳务队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对劳务队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助劳务队加强管理，最大限度地减少材料损失。

四、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化劳务分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

2、以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。

3、随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成；分包商将专注其专业核心竞争力和利润率，分包商又会将一些不重要的辅助性工程再行分包，那就是劳务分包企业。

总之，随着市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、减少投入、提高利润的需求，企业发展不再是大而全，而是要精而强，这就需要总承包企业提升核心竞争力，进一步总结和探索在项目分包管理中的经验，是未来建筑市场竞争的核心。

国际公司

李刚