丰田刹车门事件的思考（推荐五篇）

第一篇：丰田刹车门事件的思考

丰田“刹车门”事件思考

丰田“刹车门”事件，给丰田产品质量信誉和品牌都带来沉重打击，成为汽车行业的风暴中心，媒体负面评价诸多。作为汽车行业人士，对待这次事件需要一个冷静态度和客观分析，不能人仁亦仁，更不能幸灾乐祸。现对丰田“刹车门”事件进行深度解析，供参考。

1、为什么美国政府会出面打击一个企业？

应该说，丰田是日美贸易摩擦的牺牲品。2008年丰田超越美国通用汽车，成为2008年和2009年全球销售两冠王。2008年的金融危机，作为美国支柱产业的汽车工业受到沉重打击，通用、克莱斯勒和福特公司三大汽车公司陷于破产境地。美国政府不惜打破一贯奉行的市场经济规则，动用数百亿美元挽救三大汽车公司，并持有60%新通用股权，但这些股权必须提高汽车公司的销售和盈利能力，尽快抛售。丰田汽车是通用汽车的强劲对手，丰田汽车的问题就成为美国政府打压的最好切入点。所以有媒体认为，此次召回门事件，政治因素大于商业因素。在美国国会听证会上，国会议员们对丰田章男所提出的问题，也印证了这一点。

2、关于“刹车门”事件中的刹车系统

丰田“刹车门”事件中的刹车系统，是美国CTS公司具有专利技术的刹车系统，油门踏板内部采用“滑动式推板”结构，设计新颖，结构独特（因涉及到专利，恕不上传结构图），能实现快速提油加速和快速收油刹车，适合欧美高速公路行驶。刹车系统中的摩擦杆的蹄形部分和踏板部的滑动部接触，在使用过程中反复滑动，使接触面变得及其平滑，在老化情况或极端情况下，比如有水分凝结在这个光滑的接触面上，就会产生较大摩擦力，猛踩油门后再松开油门时，存在无法复原或复原很慢的隐患，汽车依然保持加速状态，如果不能及时断开油路使汽车减速，将会出现重大安全事故。

丰田在选用CTS的刹车系统时，是因为它的性价比较好，能满足欧美市场对汽车加速特性要求，对这种安全性配件缺少在极端环境下进行试验考核，故在长期使用过程中，它的缺陷就暴露出来，并导致严重事件。

但其他几家汽车公司也是采用CTS刹车系统。但为什么它们就没有出现类似情况？

3、是否会导致突然加速？

美国所反映的丰田汽车在行驶过程中突然加速现象，理论上应该是不成立的。根据该刹车系统结构分析，当踩下油门踏板后，通过切割磁力线改变油门电控电流，从而控制油门大小，即使是踏板摩擦杆在极端情况下不复位，油门只保持，而不是继续打开。

所以，在美国国会听证会上,丰田章男提出要会晤得出模拟加速结论的美国工程师，并提出和美国一起调查汽车突然加速事件，也是有理由的。

4、中国版和美国版刹车系统一样吗？

丰田汽车采用的CTS刹车系统主要在美国和欧洲，以及中国一汽生产的RAV4等汽车上使用，中国、日本等国的丰田汽车采用的是电装公司的刹车系统。电装公司的刹车系统结构和原理都不同于CTS刹车系统，加速和减速性能不如CTS刹车系统，比较平稳，但价格比CTS高。这就是丰田在中国只召回一汽生产的7.5万台RAV4，不召回其他车型的原因。客观的讲，本次丰田“刹车门”事件中，丰田公司并没有区别对待中国和美国市场。

5、关于“刹车优先系统” “刹车优先系统”是一种辅助的安全电子系统，它是为了弥补刹车系统失误所配备的辅助安全系统。现在大多数汽车公司为了安全都加入了一个ECU安全的电子控制单元（Electic Control Unit），用来控制在非正常情况下油门、刹车同时踩下去时，ECU会优先选择刹车并怠速供油，以免出现刹车踩下时油门继续供油的错误现象。丰田为降低成本极有可能是省略了这个ECU，其实“刹车优先系统”成本并不高，可丰田省去了这项配置，让人抓住把柄，令人费解。

但是，“刹车优先系统”是否真的就那么有效？据凤凰网报道：有媒体和汽车爱好者对“刹车优先系统”有效性进行了实际测试，结论是：无论是否安装这套系统车辆，在刹车和油门一起踩下，最后都会停下来，只不过在刹车距离上有所差别。油门踩得越深，对应节气门开度越大，这时候刹车助力就越弱，踩下刹车的效果就越不明显。所以，“刹车优先系统”在高速的时候有用，在正常行驶速度下，作用不大，美国出事的车主基本都在高速驾驶。

6、丰田被冤枉了吗？

丰田汽车之所以能超越全球许多优秀的汽车生产厂，登上全球汽车NO.1的宝座，主要就是靠质量取胜，以品质赢得市场。丰田汽车公司在快速发展过程中，为在市场竞争中赢得优势，须不断从各方面降低成本，利润至上的理念战胜了品质第一的的理念。“拧干毛巾上的最后一滴水”，就是被誉为“成本杀手”的丰田前任CEO渡边捷昭的经营思想。2001年底，渡边捷昭主持制定了一个从2002年～2004年的降低成本30%计划，涉及80%的零部件；还计划在2013年年底前将包括底盘、引擎、电路设备等多种汽车零部件的采购价格下调30%。丰田的配套商为了在配套中获取一定利润，可能会对配套的部件采取节省材料或降低产品质量方式降低成本，从而使一些部件的功能性或安全性不能达到要求。作为丰田公司本身来说，对于一些涉及到功能性、安全性的配套部件，过多考虑成本，势必影响到对其功能性、安全性的品质考虑，也缺少在极端环境条件下的稳定性和耐久性试验，本次“刹车门”事件就是由于刹车系统在极端条件下失灵所导致的。

作为企业，追求利润本身无可厚非，但过度追求利润使得丰田在高速前进的同时，也埋下了丰田今天的隐患，目前在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品，由此看来，丰田是削减成本在前，伤及到产品质量在后。“拧干毛巾上的最后一滴水”，物极必反，拧到极致，会把毛巾拧断。

所以，丰田也没有被冤枉，是近几年来在管理理念上偏离了“质量第一”的优秀传统而所埋下的隐患。

7、“刹车门”事件的启示

无容置疑，丰田的生产方式还是汽车制造行业的最先进的生产方式，在自身制造环节的成本和品质控制也是非常优秀的。本次“刹车门”事件的启示是：在生产过程中，对于配套厂家提供的部件也需要具有同样的严格标准，对于选用的功能性和安全性配件，不但要考虑它的成本，更重要的是要考虑是否符合性能和安全要求，能否符合极端环境！成本改善是丰田生产方式的重要法宝，但对于安全性和功能性部件的成本改善，必须要确立相关的评估规则并建立相应的标准。否则，是得不偿失的。

虞锋

2010年3月2日

第二篇：从“刹车门”浅析丰田质量管理缺陷

从“刹车门”浅析丰田质量管理缺陷

提要长期以来，以丰田生产模式（TPS）为代表的现代企业管理模式始终为广大管理学者所追捧。然而，2010年轰轰烈烈的“刹车门”事件暴露出丰田遇到的不是单纯的质量问题，而是系统性的战略问题。我们组将从企业质量管理出发，分析这一系统问题产生的前因后果。

20世纪八十年代，日本丰田汽车公司创造了享誉业界的生产方式TPS（Toyota Production System），它顺应时代的发展和市场的变化，经历了近半个世纪的探索和完善，逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。为什么还频频出现由于质量问题的召回呢?

一、追求高市场份额的快速扩张

从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2002年丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15%份额的目标。在此目标的激励下2008年丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一。

日本企业员工的终身雇用制与此发展目标有直接关系，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，唯有不断扩大规模以求继续获得增长。早在1996年时丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40%以下，公司进入了危急状态。时任总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40%以下，将会对员工士气产生负面影响。”所以，制定了激进的发展目标，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。曾经有报道统计过，丰田2006年召回的汽车数量超过每年生产的汽车数量，“刹车门”事件曝光之后在美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”

在追求快速增长的压力下导致了一系列的问题：人才培训质量下降形成短板；严重缩短产品开发周期，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；“安灯”系统流于形式，在丰田每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人发现工序中存在问题可以随时叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。

二、激进的零部件成本削减计划

随着世界经济全球化导致丰田大量非核心零部件外包。零部件外包不仅节省成本，而且能够同所在国企业结成利益联盟，从而更加有利于主打产品在该国的立足。而问题就恰恰在于零部件一旦外包，质量控制就越发艰难，而丰田汽车之前召回的汽车中有一款就是美国公司承包的油门踏板质量存在缺陷。显而易见，产品或部分零部件外包出现质量事故并非丰田一家。可以预见，在未来的岁月里，还将会有更多的公司会因为产品外包而惹上质量麻烦。

在汽车制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节：战略采购包括供应商的开发和管理；订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。

在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源

是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。

从近年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零部件不合格是频繁召回的三大原因。尤其突出的是供应商的零部件质量问题。所以，汽车厂商除了要严把生产中的质量关，在零部件与供应商的选择上更加重要。

2000年丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30%。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。

三、缺少长期发展战略规划

早在2002年，管理学大师迈克·波特在《日本还有竞争力吗》一书中就预言了日本管理模式存在着致命的问题，就是始终以规模扩张提高市场份额为主要竞争力发展方向，缺乏有效的发掘战略蓝海的长期战略规划。这种战略的缺失势必将导致竞争同质化，领先企业的工艺及管理流程不断被竞争对手模仿抄袭，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。

丰田汽车本身的质量管理也存在致命的漏洞，因为丰田推出普锐斯是100%本土生产，普锐斯这样顶级的产品惨遭召回的命运恰恰说明丰田内部的质量管理体系出了问题。虽然日本是成熟的市场经济国家，但日本人的企业管理依然有别于西方。西方重视制度、科技原则和社会或业界流行的规则，而日本企业的管理标准却是人治，人性化管理一直是日本企业管理的重中之重。西方的管理虽然死板，但能通过成熟的体制避免众所周知的人为错误；日本公司的管理似乎很灵活，但这种灵活是仰赖于松下幸之助这样的领袖人物之上的，一旦领袖人物作古，其所创立的文化或体系就会日渐荒废或懈怠，最终当企业接班人日趋平庸后必然导致企业管理上的荒漠和悲剧，丰田汽车的质量滑铁卢就根植于此。

四、结束语

尽管丰田“刹车门”事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化，而经营效率的最优化并不能替代战略。丰田的复兴应该不是问题，但是众多正走在“丰田扩张”之路上的企业到时会如何呢？让我们拭目以待。

从丰田凯美瑞“刹车门”看中国式召回

一、凯美瑞遭遇“刹车门”

今年4月，广汽丰田因为凯美瑞的刹车存在安全问题、拒不召回被央视曝光；很快，广汽丰田向国家质检总局提出了主动召回申请，对06至08年期间生产的凯美瑞轿车实施召回，涉及车辆近26万部。

其实此前就有消费者投诉凯美瑞的刹车有问题，经销商只是承诺免费更换零部件，也就是很多厂家所谓的“技术服务”，这属于行业潜规则；而在召回之前，广汽丰田明知凯美瑞存在安全隐患，却长期隐瞒，一方面修正了设计缺陷，另一方面则对主动上门做例行维护的车主，悄悄更换刹车的相关零部件；根据《缺陷汽车产品召回管理规定》，这一行为已涉嫌严重违法。在此次“刹车门”事件中，制造商的隐瞒回避、质检部门的监管不力以及现行法律制度的不完善，引发了对《缺陷汽车产品召回管理规定》的热烈讨论。有人提出，该规定本身就是一部带着缺陷出台的规定，它的惩罚标准太低、对消费者权益的保护力度不足，这个“召回管理规定”也该被“召回”了！

对于这种观点，我本人是不赞同的。《缺陷汽车产品召回管理规定》实施四年来，根据质检总局公布的数字，截至2008年底，总共召回缺陷汽车184万多辆，涉及54家厂商的180多个车型，召回次数达155次，可谓卓有成效。

去年年底，国家标准委批准成立了“全国产品缺陷与安全管理标准化技术委员会”；今年4月,国家质检总局等四部委宣布，自9月份将货车和挂车也纳入缺陷产品召回管理范围；近期，国家质检总局、中国汽车召回网还启动了对汽车轮胎故障信息的征集活动，这似乎意味着以《缺陷汽车产品召回管理规定》为中心，出现了从轿车召回到客货车召回、从汽车召回到汽车相关用品召回的良性延展。可见，我们的汽车商家和消费者正在走向成熟，我们的缺陷汽车产品召回制度体系也正在走向成熟。

二、“中国式召回”

所以我们大可不必动不动就指摘“中国式召回”如何落后，即便像美国、日本这样的汽车大国，它们的汽车召回制度也走过了四十多年的坎坷历程。

目前，各国对汽车召回程序规定的差异主要体现在认证模式上，国际上主要有两种认证制度：一种是以美国为代表的“自我认证、强制召回制度”，新车上市不需要经过政府的强制审批，政府只是事后监督，发现缺陷即强制召回，并处以天文数字的重罚。

另一种是以欧洲各国为代表的“强制认证、自愿召回制度”，即由政府有关部门对新车上市进行严格审查并对生产进行监督，设定一个高门槛，一旦发现缺陷，主要由企业自愿召回。而现在我们“中国式召回”的游戏规则是强制认证+强制召回，召回程序有两种，一是主动召回，一是指令召回，下面我还是以丰田凯美瑞为例，简要地谈谈这两种召回程序的流程。广汽丰田从各个渠道收集到信息，就对凯美瑞的刹车问题进行调查，一旦确认产品缺陷存在，那就应当主动召回，向国家质检总局报告并备案召回计划，公布召回通知书出来，着手实施召回。

如果说汽车制造商收到产品缺陷的信息后，拿出论证报告说：挺好的，不需要召回啊！但如果主管部门认为这个论证站不住脚，那就要组织专家委员会调查鉴定——一旦确认缺陷存在，而制造商又不主动召回的，国家质检总局就会发出指令召回通知书，制造商就必须停售并实施召回。

令人遗憾的是，《缺陷汽车产品召回管理规定》实施五年来，到目前为止还没有一例“指令召回”，这是因为制造商都自觉地主动召回了，还是那纸指令召回通知书发不出去？恐怕我们不能做过于乐观的估计。更令人遗憾的是，在很多主动召回事件中，制造商实际上是很被动很不情愿的，比如国家质检总局发布了第一个汽车类产品风险警示，让雷诺公司不得已作出了召回决定。国家缺陷产品管理中心主任表示，今年将加大汽车召回的强制力度，在适当的时机启动“指令召回”。

三、召回+？=双赢

我知道在座的诸位有很多是懂车的行家，我也跟车打过五六年的交道了，经办的交通运输案件数以千计。据统计，一辆轿车平均要装配两万多个零部件，由于科技水平、设计能力、企业状况等因素的限制，在设计和生产过程中出现某种缺陷是无法避免的。在全球通用的汽车质量检测指标中有一个“百辆缺陷率”，即随机抽选同一批次的100辆车，看能找出多少缺陷，轿车的这个指标平均值大约是200，也就是说一辆轿车可能出现的平均缺陷是2个。既然缺陷在所难免，那么消费者应当如何保护自己的合法权益呢？

众所周知的有“三包”，包修包换包退，这主要是针对那种随机出现的偶然缺陷，是个案的；召回主要针对具有或可能具有同一性的普遍缺陷、存在安全隐患的，要公开召回、予以统一维修或换件。如果启动召回是必要而及时的，实施召回是高效而妥当的，汽车业的商家与消费者都会获得实惠，从而达到“双赢”的效果。

我国的汽车进口商和国产汽车厂商，都曾一度对召回讳莫如深。他们怕什么呢？他们不是怕

麻烦也不是怕增加成本，最令他们担忧的是消费者的观念——如果消费者对召回的认知有偏差，那么召回就可能意味着市场的丢失和品牌的衰落。随着汽车产业的飞速发展，消费者也在成熟，他们开始更为理性地面对频频发生的汽车召回事件。

资料显示，大多数汽车企业发现产品有缺陷时，采取了主动召回，由于危机处理得当，不仅没有失去市场，反而提升了企业公信力，赢得了消费者的信任。比如说在2007年，昌河铃木汽车公司高调宣布：召回一万多部利亚纳轿车，并借助媒体对所涉及的车型进行详细告知，就配件更换和维修方式予以详细说明，还主动电话通知车主就近免费更换零件。事实证明，此举不仅没有给企业带来任何负面影响，反而由于其真诚的态度、周到的补救措施，在媒体和公众面前增加了不少形象分，此次召回既为广大车主消除了安全隐患，也是汽车制造商对市场的一种自我保护。

既然召回有如此良效，某一年的“3.15”消费者权益日前夕，竟有奔驰、雷诺等七个汽车厂商接连宣布召回3万多辆汽车，他们如此高调召回是不是作秀呢？

我倒觉得这也未必。现在车价降得厉害、新车的研发与投放周期缩短、控制成本的同时质量也就打了折扣，还有个别车型则是在本土化的过程中发生了设计缺陷，汽车配件的同步开发模式也往往导致配件与整车的不协调。毕竟汽车召回的成本是很高的，厂家根本没必要浪费巨大的人力物力财力来搞这样的“促销活动”，要不然这个“秀”作得未免太大了点儿。所以我认为，召回如果再加上诚信，最终可以实现汽车制造企业和消费者的双赢。一方面能体现厂家的诚意和实力，更快地实现汽车行业的优胜劣汰和资源重组；另一方面能有力地敦促厂家提高产品质量，健全质量预警、产品可追溯系统等召回机制，这对中国汽车产业的健康、可持续发展至关重要，也能更好地保障消费者放心购车。

四、为《缺陷汽车产品召回管理规定》把把脉——缺啥补啥

我们刚才给丰田凯美瑞把了把脉，发现“召回”这味药还得辅以“诚信”才能见长效，我们再给《缺陷汽车产品召回管理规定》（以下简称《规定》）把把脉，看它还缺点什么，缺啥补啥呗。第一要补的是对汽车缺陷的定义。《规定》里构成“缺陷”需要满足三个条件：一是“由于设计、制造等方面的原因”；二是“在某一批次、型号或类别的汽车产品中普遍存在、具有同一性”；三是“危及人身、财产安全的不合理危险，或者不符合有关汽车安全的国家标准”。有识之士指出，还应当增加一个条件，即生产厂家在设计生产时，根据当时的科技发展水平还无法预料到将来会发生批量的安全故障。如果没有这个前提，那么故障就有可能是经营者出于压缩成本等原因故意造成的，实行召回就可能对消费者不公平。第二是《规定》的适用范围有待扩大。《规定》中的召回仅限于国家承认的汽车产品，把农用车排除在外，这对农用车消费者简直是一种伤害！我国的农用车保有量甚至超过汽车，其使用条件和道路状况更为恶劣，在交通和质量事故中也占有很大比重，农用车召回的排除，是汽车召回制度的一大缺陷，其导致的最坏后果是：当某一车型因缺陷面临召回时，制造商会为了避免损失将该车型改为农用车，从而规避法律可以不予召回，而对消费安全构成的实际和潜在的危险却依然存在，就像一颗颗会随时被引爆的不定时炸弹。

第三是要补环保内容。咱们的《规定》里就没提到“环保”两个字，而国外几乎所有的汽车产品召回都强调环保标准。从长远考虑，汽车产品环保缺陷所造成的危害绝不亚于安全缺陷。我国2000年批准了新修订的《大气污染防治法》；2001年初，国家环保总局和国家质检总局联合发布了一整套的汽车排放标准，这都为汽车产品环保缺陷的认定提供了法律和标准上的支持。要想使民族汽车工业不断壮大，就必须用高标准、严要求来制定规范。如果说当初因为燃油品质和汽车排放标准等方面的原因，《规定》没把环保召回写进来，现在修订、增补环保召回的时机已经成熟。第四个是就是要加重处罚。《规定》属于部门规章，不能超越3万元的最高权限，其实我们不要光盯着罚款限额，《规定》的第42条里除了罚款，还有通报批评。最严厉的惩罚措施不是罚

款，而是来自于市场，一个成熟的企业应该很重视社会信誉，罚款还不如媒体曝光的威慑力强，所以在《规定》的罚则中有必要加上“媒体曝光”，而因立法等级决定的罚款限额不妨交给国务院指定的行政法规——《缺陷产品召回管理规定》来解决吧！

第三篇：丰田召回事件

案例介绍

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗 透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长 一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转 向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生 产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩 成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几 年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长 率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩 成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说 明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行 相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明 了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然 而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进 行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因 是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公 司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司 每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么 自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田 公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽 车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种 情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田 成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示 启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机 启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

文献：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：从丰田召回门事件中的思考

从丰田召回门事件中的思考

2008年8月1日，美国专业调查机构——汽车数据公司公布统计数据显示，丰田汽车公司2008年上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。

一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国，丰田的高歌猛进让整个企业界都受到了震动：究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进？

最重要的原因在于丰田将自己独特的“丰田生产模式”(简称TPS)的运营思想贯穿于丰田全球生产。丰田生产模式精髓有两方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格——即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。

TPS的特点总结起来有以下四个方面：

1、拉动式准时化生产。要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

2、全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

3、团队工作方法。每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程。在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次的大规模召回——为抢占市场，产品仓促上马。

丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。丰田公司并没有将其长期引以为豪的优势付诸实践。丰田的管理层没有对于早期出现的信号足够重视，因此他们错过了查找问题根源的最佳时机。如果丰田品牌失去了质量优势，那么他们也没有了生存的根本。

由丰田我们想到了最近的一个国际化并购案，吉利并购沃尔沃。吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。仅从生意的角度来看，吉利收购沃尔沃，绝对是一笔划算的买卖。从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。

丰田召回事件中最大的教训就是反应迟钝。从另一个角度反映丰田并没有做好企业危机公关。企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

应该吸取教训的不只是丰田，而是所有汽车厂商，尤其是在消费者权益保护不充分的环境下成长起来的中国汽车厂商。召回是纠错的机会，自主品牌们还不太习惯利用。如果在国外遭遇同类质量危机，很难相信中国厂商们会应对得比丰田更好。立法和执法方面的缺陷让国内消费者不能同享外国消费者待遇。例如美国的丰田车主可以享受“上门召回”，中国车主只能自驾回4S店。

中国企业应从丰田召回门事件吸取经验教训，在国际化经营的管理控制中应作出调整和转变。要学习丰田推行TPS，但又应该要有所改进：

1加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

2坚持以规划入手，试点与系统开发并行。我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广，建立适合本企业的TPS模式。

3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容。应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。

中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！

第五篇：丰田召回事件的启示

丰田召回事件的启示

如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。

丰田陷入信任危机

1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。

召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。

丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”

其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

丰田危机谁在受益

美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。

为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。

乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。

2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。

“脚垫门”还未平息，又出现了“踏板门”。几乎所有重要的美国媒体上，都可以看到丰田召回的大幅报道，以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。这些报道加剧了美国民众对丰田的不信任感，导致丰田在美销售大幅下滑。

美国运输部长拉胡德表示，政府部门正在就一系列召回事件对丰田展开调查，并考虑给予丰田民事惩罚。美国国会也决定对丰田展开听证会。一些美国媒体认为，随着听证会的召开，丰田负面消息将会充斥媒体，势必进一步打击丰田的形象，同时重创“日本制造”。

有分析认为，丰田在美国攻城略地，改写了美国车市格局，自然导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题后，美国媒体大肆渲染，美国本土企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告，美国国会一些议员更是对丰田极尽讨伐之能事。

其实汽车召回在美国是家常便饭，去年就实施了500多次，涉及的汽车品牌既有国外的也有美国的。在丰田大规模召回的同时，美国一家本土汽车企业也宣布召回旗下数万辆有质量问题的车辆。这则消息美国媒体或者一笔带过，或者未作报道。

日本媒体分析说，美国不会容忍丰田在美国及全球市场独占鳌头。此外，美国今年秋季将进行中期选举，贸易保护主义抬头，外国厂商正在成为攻击对象。美国朝野是在借召回事件“修理”丰田汽车。加拿大媒体的评论则间接指责美国有实施贸易保护主义之嫌。

丰田到底病在哪里

不管是不是美国借机“修理”丰田，丰田在美国销售的汽车连续出现缺陷，却是不争的事实。这些缺陷既有设计缺陷也有质量缺陷。

经过二战后几十年的努力，日本产品甩掉了被戏称为“东洋货”的低质量帽子，打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。

丰田汽车是“日本制造”最闪亮的一颗明珠。丰田汽车创造了“丰田不败”的神话。正像那句广告词“车到山前必有路，有路必有丰田车”所说的那样，丰田不仅把汽车卖到了世界各个角落，而且于2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。

有评论说，汽车老大不是那么好当的。通用汽车当了70多年的全球汽车老大，最后因为陷入财政危机而宣布破产保护。丰田汽车刚刚当上汽车老大不到一年，就爆发出这么多的问题。病根到底在哪里？

国内外媒体和专家学者认为，丰田汽车之所以大规模出现质量问题，主要有以下几个原因：

一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。在一系列“召回门”事件之前，丰田高速扩张的危机就已经显现。有数据显示，从2004年至2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。

二是为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。

三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。

迫于日本国内外的压力，丰田总裁丰田章男终于在2月5日晚召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长，还将聘请来自外部的专家协助加强质量管理，以此表明改善管理机制的决心，消除消费者的不安和恢复丰田的信誉。

中国车企引以为戒

丰田的精益生产法，是许多中国汽车企业学习的楷模。丰田的全球汽车地位，也令许多中国汽车企业羡慕不已。

2009年，中国取代日本成为全球最大的汽车生产国，取代美国成为全球最大的新车消费市场。根据国家信息中心的研究，目前中国汽车消费正在进入第二轮快速增长期，未来15年有望保持两位数增长。

为了争夺中国车市快速增长的大蛋糕，无论是国有汽车企业、民营汽车企业还是合资企业，都制定了雄心勃勃的扩张计划，争夺市场份额，争当业内老大。

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬对新华社记者表示，像丰田这样一个以质量和技术见长、在全球范围具有良好品牌信誉的汽车制造商都会出这种事，国内汽车企业更不能对产品质量掉以轻心。特别是汽车安全，人命关天，来不得半点马虎。

媒体炒作也罢、贸易保护主义也罢，丰田自己没有把事情做好，不敢面对产品质量问题，没有及时向消费者说明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教训非常深刻。

中国汽车技术研究中心首席专家黄永和指出，如果一个汽车企业只顾盲目扩张，只顾追求利润，而不顾产品质量，不尊重消费者，不仅会遭到竞争对手的打压，也会被市场抛弃。

他认为，丰田事件给了国内汽车企业一个警示，必须引以为戒。不管是全球化生产还是规模化生产，都不能放松质量管理，降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。