怎样才能制定合理的薪酬体系

第一篇：怎样才能制定合理的薪酬体系

如何实现薪酬的公平

题目一:如何制定更加合理的薪酬体系? 题目二：如何公平地进行薪酬分配？ 替换关键词:薪酬 替换为 薪酬分配 题目三：薪酬管理几大注意点

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为今后的发展奠定更加坚固的基础。

在很多企业，薪酬分配往往存在以下问题：

1.照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。不同的企业有自己本身的特殊，例如，性别比例不同，员工个性和需求不同，企业文化和战略不同，所有的不同都决定着企业在薪酬分配上应该根据自己的特性来设计；另外，不同的企业在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、奖金、津贴、福利的比例不平衡，有的是薪酬评估不到位，总之不同企业的薪酬体系问题各有千秋，如果拿着一个模式去硬套，不加合适的改动，结果往往是失败的。

2.年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。例如，在同一岗位上，付出努力多的人和少的人差距很小；同一级别岗位，缺乏对岗位贡献和个人付出的考核。这种分配方式会严重地挫伤积极工作的员工，加剧员工的不满情绪。

3.奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。例如，在部分中小企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。

4.重视物质激励而忽视精神激励。企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争中的巨大优势。因此,如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，那么，怎样才能使薪酬体系更加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下三方面考虑：

第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心能力是什么，合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心能力的任职资格等级体系及制度分级。

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。组织需求的核心能力是指公司的主要能力，是员工通过发挥自己的特长齐心协力，使得公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。所以，为了实现企业的战略，发展企业的核心能力，有必要对员工的选拔、培养、晋升制定一套完备的战略。企业应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，同时按照等级进行工资等级的划分，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

第二、满足员工需求。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平：内在公平主要是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与市场外部同等岗位薪酬之间相一致；

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。企业应该在综合评定员工需求的基础上，针对其需求来确定薪酬的发放内容及形式。同时，由于人们存在的比较心理，员工会将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部和外部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。在内部公平的问题上，企业应该建立符合公司情况的绩效考核体系，个人的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上。同时，企业应该广泛调查其他企业的薪资水平和薪酬结构，与其他企业进行横向对比，学习其他企业在薪酬体系建设中的经验，减少员工的跳槽率。

第三、合理的全面薪酬模式设计。薪酬的构成应该包括基本工资、绩效工资及津贴等几个比较重要的部分，这几部分的比例也应该根据公司情况岗位情况进行发放。福利是激励员工积极性的重要手段，企业应该建立符合企业能力和员工需求的福利制度。每个岗位的特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行分层分类的设计例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该有所不同，当业务类岗位基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引起职能类员工的不满。

企业在进行薪酬设计的时候，应该多站在员工的角度上，研究如何才能让他们觉得更幸福、更有归属感、与其他人比较的时候更觉得公平。任何一个小细节的倏忽，都可能导致员工心理不平衡。

综合以上观点可以看出，华恒智信团队任务，合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。企业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。

第二篇：如何制定合理的薪酬体系[范文]

如何制定科学的薪酬体系

制定科学的薪酬体系，依据的因素很多。最基本的，“岗位”影响薪酬。

就是说，不同岗位的薪酬一定不同，例如，公司总经理的薪酬和生产线上工人的薪酬一定不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬也不同。

同一个岗位，例如，营销总监，由不同的人员担任，薪酬往往也是不一样的。这是因他们的能力差别所至。例如，张三是一位行业公认的营销领袖，担任营销总监得心应手、绰绰有余；李四是一个优秀的营销经理，但如果让她担任营销总监可能就比较勉强。显然，对于营销总监这一岗位来说，如果由他们中不同的人来担任，由于他们俩的“人员-岗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一样的。绩效表现会影响薪酬。任何一个岗位上的人员，不同时期，在工作中的表现是有差异的，在有的阶段表现出色一些（比较其他人来说，排名也会更靠前），而有时则会表现得不尽人意（当然在评比中的排名也会落后一些）。对于员工表现好、贡献大的阶段，给他的薪酬应该要更高一些；在表现不好的时候，给他的收入也会少一些。对此，我们称之为“薪酬的激励性”。

不同的企业可能希望不同的薪酬水平。有些企业希望提供一流的薪酬，他们认为，这样才能吸引一流的人才；有些企业希望提供低于行业水平的薪酬，以期保持成本优势；这就是所谓的“薪酬战略”。当然，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。

不同地区企业的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企业在不同地区的员工薪酬水平也不尽相同。例如，某家企业在上海、深圳、西安、成都这些地区都有机构，显然，同样的岗位，不同地区员工的薪酬水平是不同的。也就是说，薪酬水平要受到外部环境因素的影响。

企业处于不同的发展阶段，薪酬方案不一样；例如，对于一些小企业来说，发展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同时控制成本。而对于一些较大规模的投资的企业来说，薪酬方案可能会参照母公司，同时，对于那些人才希缺的岗位实行重点倾斜。

企业所在的行业不同以及业务的不同（如证券公司，旅行社，酒店，电子厂），薪酬方案也会不同。

不同岗位的薪酬方案也会有很大差别，例如，决策层领导可能会采用年薪制或者再加上一定股份，生产工人有可能采用计件工资、销售代表则以提成为主要的发薪方式等等。

可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多。我们把影响薪酬的众多因素，归纳起来，可分为三大方面，1、岗位及个人因素；

2、组织（企业）因素；

3、外部环境因素，这就是我们常说的“影响薪酬的三因素模型”。

第三篇：如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系？

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系？http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网 我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

（一）政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析）

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

（二）薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬体系的组成（图表解析）

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略）

企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析）

不同薪酬策略的效果（图表解析）

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度；

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型（图表解析）

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

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6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程（略）

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级）

考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查）

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较（图表略）

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析）

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

（三）工资体系

1、国际工资体系的发展

（职位标准化矩阵图）

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资（固定薪酬）：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励（业绩奖金）：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬

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需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

总论步骤：薪酬策略-岗位分析-岗位评估-工资体系-薪酬支付政策---形成薪酬体系

第四篇：如何建立科学合理的薪酬体系

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何建立科学合理的薪酬体系
培训对象 人力资源经理，主管及其他从事薪酬福利工作的人员 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析 和描述，级别系统，调薪，加班费政策及福利政策的人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出 解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸 多具体问题的解决方案离开教室。使学员了解薪酬设计和维护的原则分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用级别系统的制定原则和注意事项通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50%甚至更多的费用学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前提下节约成本简 化管理，进而保证人力成本投入的的高回报小试牛刀：该给他们多少钱？花聪明钱内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。保持灵活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构市场导向的薪酬结构能力导向的薪酬结构薪酬的非固定类型奖金薪酬的宽带结构 四 工资结构的设计和维护有关加班费的

法律要求什么地方可以省大钱 调薪应如何搞？ 六 调薪应如何搞？一笔过（lump sum）对一个企业来讲福利是一个消极的东西。过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源专家以外的人决 定。-什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍 张老师 曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、总监，具有十多年跨国公司管理经验。专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作衔接 方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于对学员问题给 予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获，在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电器（Philips）、

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西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器（Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车（GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热情。——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司

第五篇：如何构建合理有效的薪酬体系

如何构建合理有效的薪酬体系

随着公司人力资源项目的逐步推进，在公司确定完组织结构和各岗位工作职责后，公司于4月份开始了公司各岗位的岗位测评工作，公司成立了岗位测评小组对公司所有的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成了。岗位测评提供了相关的岗位评价依据，保证了公平性，为公司下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础。当然，对于岗位测评与建立薪酬制度的关系可能公司有些员工还不是很清楚，因此，人力资源部将就公司如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度进行详细介绍。

一、岗位评价与薪酬公平性认知

如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价(Job Evaluation)是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

二、通过对岗位评价的方法控制实现薪酬的公平性

选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。

根据我们公司的规模和岗位人员情况，在顾问公司的指导下，我们公司采用的为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司将岗位测评分为两个部分，分别是管理（技术）岗位测评和操作岗位的测评，而管理（技术）岗位的测评引入了22个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。

另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。

三、实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。

岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

第一阶段：确定评估计划“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:：选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。我们公司的评估会议的主持人由顾问公司的严老师主持进行，他具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。

岗位测评的对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据我们公司的实际情况，我们总共有200多个岗位，以及一些岗位的职责工作条件等都相对类似，因此我们进行了选择了一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但所合并的岗位还是相对较少，合并后的数量约占三分之一到一半之间，共对公司的147个标杆进行了测评。

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，此次公司管理（技术）测评小组的组成为每个部门派2人，为经理和一位车间主任（主管），公司总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理（技术）岗位的测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，由7个相关部门（假捻、纺丝、聚合、短纤、电仪、动力、资材）每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性。评估前进行相关培训：有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。为了此次评估的有效进行，顾问公司的严老师，结合他多年的咨询经验，为我们公司的相关评估人员进行了多次的培训，包括试打分的时间总共培训了两天的时间，并进行了手把手指导，从而使评估顺利有效地进行。第三阶段：岗位测评会议的召开，即评估的进行

①评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，我们借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍，其次，我们召开的会议必须准备不受打扰的、测评时在公司二楼培训室并让测评人员将手机关机或是调到震动状态尽量保证会议不受打扰。②评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则：

A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。

D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性)。

第四阶段：方案报告的出台在两批次52位测评人员和测评主持人的辛勤工作下，经过了对147个标杆岗位，22（14）个测评因素的打分，共得到69212个数据，通过统计小组6名成员对69212个数据进行输入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值。由此得出个公司各个岗位的的排序及档次级别分布情况。这些，都由顾问公司出台了岗位测评分析报告，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的重要依据。

总之，岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位测评的成功与否直接关系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大限度地提高员工的劳动积极性，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。