稻盛和夫最新演讲：企业如何培养内部人才、引进外部人才、培养接班人？

第一篇：稻盛和夫最新演讲：企业如何培养内部人才、引进外部人才、培养接班人？

稻盛和夫最新演讲：企业如何培养内部人才、引进外部人才、培养接班人？

稻盛和夫是日本著名的企业家，日本“经营四圣”之

一、京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人、天津市经济顾问。

27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，这两家公司均进入了世界500强。

曾写著《活法》、《干法》、《阿米巴经营》，深受中国企业家的欢迎。2016年7月14日，84岁的稻盛和夫在自己创造的盛和塾发表关于如何培养人才的主题演讲，以下是演讲原文：

这次第24届盛和塾世界大会，从日本以及美国、巴西、中国包括台湾，共有超过4700名塾生参加。同以往一样，超越行业、超越国界、超越代沟，今年仍然能够与大家一起提升心性，有这么好的一个机会，我感到非常高兴。那么，在这个大会结束之前，我想讲一讲“培育人才”这个话题，展开我们讲。因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。

根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对“为了扩大销售，需要解决什么课题”这一提问，回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。我认为，盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去，在盛和塾举办的经营问答中，有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核算效益等等问题。但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。对于这些实际面临的问题，每一次，我都根据提问塾生的具体情况做出回答。同时，其中主要的问答内容经过汇总以后，都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。但是，至今为止，关于“培育人才”这个话题，在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。今天，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！”或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。

而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：“同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。我寄予厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才”。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。

然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。

一、如何培养内部人才

那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。

如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，如果社长是这样的人，那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养，“一骑当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说“事在人为”。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，中心城堡陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。

当然，我也不是出征去第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。

例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。

当然，将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为优秀的人才。

刚才已经提到，这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人才。但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以，开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。

通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益。正因为如此，在设立新的据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会，直到他们能够顽强战斗。就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。

例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破壳成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人背负一切责任，承受一切责难。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。

这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业有充分收益、做好充分准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。上面我讲述了在人才难得的中小企业里，企业领导人如何率先垂范，站在经营第一线示范，用自己的背影教育干部的重要性。同时，也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练，培养成优秀干部的重要性。

下面我想谈一谈，要进一步扩大事业，为了让中小企业发展壮大成为骨干企业、大企业，应该如何用好外部人才这个问题。

为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的，还是要从外部招聘录用具备才华的人物。另外，在开展新的事业时，无论如何需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时，通过猎头公司或者Ｍ＆Ａ从外部得到人才，如何用好，如何发挥他们的作用，这是对企业领导人能力的一种考验。这时候，最初的关口就是企业老员工的抵制。在京瓷成长的过程中，因为接二连三开展新事业，所以会在中途引进优秀人才，并委托他们经营事业。站在老员工的角度上看，这些新来慢到的人的位置突然放到自己之上。这种事情多了，就会成为公司内部纠纷的种子。

二、引进外部人才

这时候，我会经常给老员工们讲这样一番话：

“我想要让京瓷公司进一步发展壮大，为此，必须开展新的事业。只依靠我们搞陶瓷的人，新事业无法展开，因此我要从外部引进专家。进来的年轻专家，有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点，你们能理解吗?” “因为是我们创建的公司，无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来，要放在我们头上，我们无法忍受，公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张，那我就不引进人才了。但这等于说，京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。”

“既然我们有缘创立了京瓷公司，如果我们想把它做得更大更好，那么必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上，请你们务必理解接受。一方面想把企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就必须这么做。”

当我这样说明后，老员工们接受了，他们说：“好的。今后如要开展新事业，引进比我们更加优秀的专家是必须的，我们没有任何意见，不发任何牢骚。”因此，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。首先，要求做到这一条。接着，必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学，提升他们的人格。当然可能的话，引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的。但并不是每次都有运气碰到这种德才兼备的人。情况往往是，越是有才能的人，专业知识越是丰富的人，越是以这种才能、知识为傲，看不起别人。他们在投手举足之间，无意识中就常常自以为是，目中无人。

另外，为了使用这种人才的特殊才能，不是我们录用他，而是我们主动请求他进公司。就是说，是社长三顾茅庐请他出山。所以，从一开始，他们就有“自己是接受邀请才进公司的，入职是给公司面子”这种意识。同公司的关系，好像他们是居高临下。抱着这种意识做事，在碰到问题的时候，哪怕社长提醒他们，他们也未必能认真听进去。

这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。常言说：“聪明反被聪明累”，他们因为过分相信自己的力量，不与周围的人协调行事，一意孤行，最后造成重大失误，不仅自己身败名裂，而且给公司带来严重的损害。因此，就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好办，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。

特别是京瓷在高速发展时期，经常要从外部引进人才，这些人当中，当我发现“此人思维方式不对”时，我会抓住他，深入谈话交流。“为了经营企业，为了度过人生，应该抱有这样的思维方式”，在投入研究开发时，在奔走于推销产品时，我都会对他们讲这样的话。但是，那些中途进公司的人，其中大多数人，通过过去的工作和人生经验，形成了各自独特的思维方式。另外，人到了一定的年龄都会持有某种固定观念。所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进去的。因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方式，除了剥去他们的固定观念之外别无他法。我开始有了这样的想法。为此，我要求几位与我的思维方式一致的人配合我，我对他们说：“这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式，而方法只有‘拔除’，要剥除他们的固定观念。”

在中途入职的人员中，有所谓一流大学的毕业生，还有在中央官厅以及一流企业工作过的人。正是这样的人，持有许多不必要的固定观念。必须将这些固定观念全部剥去。

我的比方或许粗俗，好像冬天穿的衣服，从外套、上衣到内衣，要一件一件全部脱光。对方会拼命抵抗，他们不肯脱衣，就是不想剥离他们的固定观念。尽管如此，还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去。剥去种种伪装，露出赤裸裸的真相，他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。学历、职业经历等等，人们往往包装着各种虚假的装饰品，让人看好自己。将这些伪装全部剥去，他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。到这一步，在真正的自己如实暴露出来以后，我一贯提倡的思维方式才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们自己的东西。

就是说，在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。为了让事业获得飞跃性的发展，希望各位塾生在录用外部人才的同时，对他们进行彻底的教育，努力提升他们的人格。

上面我谈到了两个方面，一方面是对公司内部具备潜在能力的人才，由企业领导人亲自带领他们，让他们经历严酷的考验，通过现场严格的指导，将他们培养成非凡的人才。另一方面，对从外面聘用的具备突出才能的人，要让他们提升人格，借以控制他们才能发挥的的方向。我就是这样来培育人才的。

三、如何培养接班人

这样，如果能培养出许多自己工作上的搭档，左膀右臂式的人才，那么就可以从中选择自己的接班人。那么，究竟应该怎样选择接班人？最后，我就想来谈谈这个问题。

企业必须基业长青，必须长期持续。为此，就像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人，不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒，在自己的区间拼命奔跑，然后向后任者交棒。这样持续反复，以引导企业不断发展。但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业最高领导人看来，总会觉得让他们接班靠不住，不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加强烈。

因为，多数情况下，创业者都是从零开始创业，自己站在前头，在研发、生产、销售，在经营全方位掌舵，将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的，尽了最大的努力去培育人才，要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此，却必须挑选接班人，必须把将来托付给他们。然而，要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错，公司很快就会没落，这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业，哪怕其创业者是多么卓越的人物，如果选错了接班人，如果持续这种错误的选择，那么，在不久的将来，这个企业就会没落，走向衰退之路。

那么，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？有关这个问题，过去我在回答某位塾生提问时，曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就谈这五条。

第一，所谓社长，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所以，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。

如果是副社长或专务董事、常务董事，遇到需要商量的事情，可以请教社长：“有这样一件事，你看怎么处理？”或者“我想这么做，你看如何？”只要问社长就可以了。

但一旦成为社长，因为是最后的决策者，后面不再有人。因为背后再没有人，因此，对部下讲“这样行”“那样不行”。但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。谁也不能依靠，只能依靠自己。这时候就会有深刻的孤独感袭来，甚至感到某种悲哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。

副社长、专务董事、常务董事，其中许多人认为“自己同社长一样搞经营，甚至自己的工作做得比社长还更好一些”。但是，这样的人一旦当上社长，在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任，因而恐惧焦虑。为了承担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人，何谓正确”这么一句话。我从创业开始，就把“作为人，何谓正确”“依据原理原则经营企业”作为心中的坐标轴，经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己的利益，根据对自己有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。同这个要求社长做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。

“在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。这时，不妨想一想,‘在这种场合,如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？’在这基础之上，对事情做出决断”。

“至今为止，大家一直都在我身旁，在每一个瞬间，我是如何判断的，我是怎样激烈地批评人，或者表扬人的，大家都看在眼里。所以，如果是稻盛和夫，对于眼前这个问题，他会怎么思考，会怎么说话，会怎么判断。希望大家做这么一番思索，然后再做出经营判断”。

我就是对京瓷的干部这么讲的。

各位盛和塾的塾生们，在盛和塾的学习会上、在恳亲会上，我是如何直接批评人，或者是怎么指导其他塾生的，你们都曾亲眼目睹。这样的话，面对某种局面进行判断的时候，“如果塾长处在这种场合，将会如何判断呢?”在这么思考的瞬间，你就会意识到“不,不对!如果是塾长，一定会讲同我的意见相反。”这样，你就可以修正自己前进的轨道，就是说，你就能够踩下刹车，防止自己走向错误的方向。像这样，人无论如何都要时时自律，规范自己的言行。这一点不限于各位塾生自己，在你们选择和培养接班人的时候，也一定要经常不断地传授这个思想。塾生们想起“如果塾长处于这个场合，将会怎样？”诸位的接班人也想到“如果是自己的父辈，将如何考虑？”接班人应该是能够这样思考问题的人。

为此，希望各位塾生自己要做出榜样，在企业内成为实践判断基准的模范。这样，员工在需要做出某种判断的时候，就会想到“如果是社长的话，应该这样来做判断”。

要求社长的第二个条件：认识到公司的全部责任都在自己头上，就是对企业负有无限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。

股份公司或有限公司本来只负有限责任，但是对于中小企业的经营者来说，在接受银行融资的时候，银行会要求“必须由你社长个人作担保”，因此，社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱，这种情况很普遍。

所以，实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有不满：“要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得到更高的报酬才合理”。不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到作为社长的责任，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实，因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。

第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。社长必须是这样的人。

所谓组织，本来是没有意识和生命的无生物。对于无生物的企业组织，因为经营者向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼。换句话说，如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。但是，相当于企业大脑的社长回到家里，返回到自己个人，那么企业这个组织，在这期间，就会失去意识。“即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作”。社长必须是能够这样思考、这样实践的人。

第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长必须是能够做到这一条的人。

当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会产生错觉，觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。但是，如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人，那么，就没有人愿意追随他。同时，正因为社长比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。

第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬，社长就要不断提升自己的心性。具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之，就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品，选择接班人，就要把目光聚焦到这一点上。

当然，在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，还是要看上面谈到的，是否具备优秀的人性、人格和人品。究竟是“能力重要还是人格重要”这样的争论，在中国，作为才和德的关系问题，自古以来，就有过争论。

在中国的历史典籍《资治通鉴》里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。根据这个说法，在选择人才的时候，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，还不如选择无才无德的所谓“愚人”。因为仅仅才能出类拔萃，制约才能的品德缺失时，人就可能作恶。相反，因为没有能力，所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人，聪明的小人要危险得多。

实际上，翻开历史看一看，才有余而德不足的家臣或子孙，他们亡国灭家的事例比比皆是。这一点，在诸位选择接班人时，也切切不可忘记。当然，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青。这是我的观点。

能不能得到这种具备优秀人格的人物，或者说能不能培育出这样的人物，可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才。如果领导人只具有“破锅”那样的器量，就只能得到与破锅相配的“破盖”那样的接班人。还有，领导人的器量有多大，企业的发展规模也只能有多大。

因此，若想获得具备优秀人格的接班人，那么首先，各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。只有不断努力，去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式，才能扩展自己的器量。自己的器量增大了，才能培养出优秀的人才，才能出现优秀的接班人，才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的“提高心性，拓展经营”。

各位塾生，为了培育优秀的接班人，我希望你们务必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性，培育下一代的领导人，这是当今时代的要求。

各位都知道，现在的日本，在许多大企业里，选择接班人的事情发生了错乱。而且因为接班人选择不当，经营陷入萧条、业绩恶化的企业很多很多。在日本这样的商业社会里，中小企业人才辈出具有重大的意义。日本企业中数量占99%的是像各位一样的中小企业。我认为，如果各位中小企业的经营者能够培养出优秀的人才，能够让企业持续发展，就能够成为校正并促进日本经济发展的关键。

我希望在座的各位经营者，一定要在你们各自的企业里，努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产，也是企业未来发展的基础。

看到有这么多的塾生连续2天来参加大会，学习经营哲学，非常感动，我已经84岁了，留给我的时间不会很多了(塾长略微停顿了一下)，希望你们要努力，当然我也需要努力，大家一起努力把自己企业的经营做的更好，为了我们的员工更加努力，让他们过上更幸福的生活。

我们聚集在这里，以哲学为中心，今天这么多人来到世界大会的现场，连三楼都坐满了人，我看了非常感动。我们这个组织，这个团队以经营哲学为中心，拓展自己的企业，像这样的集团在世界上也没有第二个吧。在座每个人的企业都会有一二百以上的员工吧，这么多企业集合在一起，所集结的力量是非常大的。

所以我希望各位要把自己的企业做得更好，我自己也需要更努力，虽然我已经感到很累了，但是每次看到大家我就感到自己需要更努力，才能够给大家带来更大的帮助。

最后，请大家一定要保重身体，把企业经营的更好，抱着我的这个期待，今年的世界大会到此结束，感谢大家。

来源：洞见知行

第二篇：稻盛和夫：中小企业的人才制胜之道

稻盛和夫：中小企业的人才制胜之道

2011-12-31 11:26:00 来源: 哈佛《商业评论》(上海)转发到微博(38)

有3人参与 手机看新闻

不少企业都在慨叹：由于我们缺少人才，因此再发展举步维艰。实际上就算中小企业也并非没有人才，对于企业而言，尽管人才有限，但是能够发挥自身成员的力量，将他们紧密团结在一起，同样也可以发挥不可限量的力量。就像本田、索尼这样的企业，最初也是从缺少人才的中小企业起步，发展壮大至今的。

从这个意义上讲，企业能够取得员工的认同，实现组织的活性化，这两点显示了企业领导者真正的价值，也是企业发展的关键。

打造充满活力的企业文化

在看不见的地方创造竞争力。企业经营为了能够源源不断地向社会提供优质产品和服务。企业有人财物三个要素，一般人把人才、产品、设备、资金等看得见的资源看作企业发展的重要因素。我认为代表一个企业经营理念，以及秉承经营哲学等看不见的因素与看得见的资源一样，对于企业的繁荣与维系都是不可或缺的重要存在。一家企业即使资金雄厚，拥有大量优秀人才，但是如果不能树立明确的经营理念和哲学，无法提高企业员工凝聚力，那他难以维持一个组织的有效运转。

优秀企业文化是中小企业发展的重要根基，这是中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才看不见的资源上，不管哪个资源，哪个要素都处于明显弱势，中小企业要想在竞争激烈中取胜，就绝对不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是在企业文化上下功夫。

企业经营活动时，企业领导者必须首先明确企业存在的目的及与目的相匹配的理念，然后将它展示给员工，赢得他们的认同，而企业的经营理念与哲学最终能否取得他们的认同，关键在于能够引起员工内心的共鸣。如果企业在经营理念和哲学立足于大义名分的同时，将企业的自身目标设定为追求企业员工幸福，为企业发展做出应有贡献，那么自然能够引导员工积极投入到各项工作当中。并且，为了使得企业经营理念和哲学切实落实，得到员工认同，最重要的一点是企业领导者自身言行不能与这些理念相抵触。

激发员工积极性

梦想企业成长的动力。当京瓷还只是一家在借来的木塔搭建的仓库里小打小闹的作坊工厂，我就树立了世界第一的目标。尽管在别人眼里，这是痴人说梦，但我依旧不为所动，抓住任何机会不断宣扬我的梦想，直到我的手下也逐渐认同我描绘的梦想，从而在企业内部催生出不管怎样的阻碍也要实现这个梦想的组织凝聚力。

为了实现梦想，有时候我们必须接受超过自身现有能力的艰巨挑战。当京瓷还是一家作坊工厂时，能够获得的基本上是其他公司以技术难度过高为由而回绝的订单，而我则对这些订单全部一口承诺下来。我回去召集干部，想尽一切办法首先阐明这些高难度订单的研发意义，以及他们身上所寄托的梦想。只要员工认同并接受所赋予工作的意义和目的，就必然能够自发地产生热情，主动挑战更高的目标。

为了激发员工积极性，一般企业都会在员工取得成绩时给予奖金。企业经营并非能永远一帆风顺，如果运营发生梗阻，奖金也会随之减少，员工干劲就陷入低迷状态。

只有树立崇高目标，克服各种各样的苦难后，员工才能感到工作的喜悦和意义，所以企业领导者被赋予的一个重要职责就是面对未来，描绘远大梦想，明确工作意义，点亮员工心灵。

在内部培养干部

不管任何企业，在创业之初都难以保证足够的优秀人才。因此经营者如果想让企业获得持续发展，就唯有在企业内部员工中培养出符合企业发展需要的管理干部。

为了能够在企业中培养出具备与我相同理念的人才，我创造了“阿米巴经营”的企业经营模式，所谓阿米巴经营，就是整个企业划分成被称作阿米巴的小规模集体，可以独立核算运营。我都是挑选那些经验并不丰富，但脚踏实地、具有培养前途的员工作为阿米巴的“总裁”。

阿米巴负责人在得到提拔后，立场也就由一名普通员工的“要我做”转变为“我要做”。阿米巴负责人在实现组织目标过程当中，还要想法设法不断鼓舞员工士气，并给予必要的指导，因此这也有利于锻炼阿米巴负责人的领导能力。当然不能只向阿米巴负责人委以权限，然后就放任不管，而是应该对这些部下进行严格监督时，又要给予真切呵护和关心。这样企业未来干部必然能与领导者产生骨肉相连的亲情，培养出志同道合的意识。

在为这些后辈干部提供平台，让他们获得锻炼的同时，我也花费力气向他们宣讲工作的意义，让他们充分认识和理解作为领导者所担负的使命和责任。

对于企业而言，能够在自身内部培养出堪称企业管理干部的人才，决定了一家企业是否能够获得长足发展的分水岭。

如何提升自我

“爱己乃不善之首”这句话的意思是爱自己是最糟糕的一件事。领导者无法在事业上取得进步，甚至惨败的根源在于他把自己放在了过高的位置上。如果我们想成为一名卓越的领导者，创造一番辉煌事业，非常重要的一点就是必须做到摒除私念、端身正行。如果一名领导力开创一项事业是基于自己发财，那么自然无法获得员工的尊敬和信赖。

那些当自己公司发展良好时，就会心生傲慢的经营者，以及那些一旦职位获得提升就会变得骄傲无理的领导者只会与自己手下的员工离心离德。而那些能够控制住自己内心对于地位、名誉和金钱的欲望，为了集体的利益保持谦逊心态，拥有“无私”胸怀的领导者必然能够赢得下属的尊敬，得到他们的拥戴和追随。事实上，推动员工不断向前的原动力，就是源自领导者无私公正的品性。

只要企业领导者不断磨砺自身的能力，提升自身个人魅力，赢得下属尊敬，企业员工自然就会朝着领导者所指示的目标，与领导者同心一体，奋力进取。领导者想要在自己的人格上进一步成熟起来，就必须掌握作为一个领导者所应具备的态度和理念。在京瓷创立时，不管工作到多晚，应酬到多晚，我每天在睡觉前必定会读上一两页的哲学著作和古籍，学习先人留给我们的教诲。并且，我不止步于知识的学习，同时还把学到的东西作为日常活动和生活中的目标，持之以恒地追求。(本文来源：哈佛《商业评论》)

第三篇：医院人才引进和培养暂行规定

引进高级医学专业人员及聘用应届医学毕业生的待遇和培养规定（暂行）

为深入实施人才强医战略，进一步建立健全科学、规范人才引进工作机制，优化医疗队伍结构，加强人才梯队建设，医院需要不断以不同的方式引进和聘用各类医学专业人才。为规范引进高级医学专业人员及聘用应届医学毕业生的工资、待遇和培养，提高新进医学专业人员的工作积极性，结合医院实际，特制定本规定。

一、适用范围

（一）医院根据人才计划，引进硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位技术人才和聘用大专及以上学历应届医学毕业生；

（二）医院根据实际需要，自主聘用的大专及以上学历的专业技术人员。

二、人员使用

（一）医院引进的硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位技术人才，视其执业资格和技术能力，试用期为1-3月。

（二）医院聘用的医学类应届本科、专科毕业生，试用期为一年。

（三）医院聘用已经取得独立执业资格并注册于医院的技术人员，试用期为三个月。

三、生活补贴标准

（一）医院引进硕士研究生及以上学历人员和重要岗位技术人才并签定就业协议（合同）者，执行国家人才引进相关政策规定和医院与其人员具体协商的标准待遇。

（二）医院聘用应届全日制本科学历人员并签定就业协议者，试用期工资按其档案工资标准执行，医院每月补贴生活费1000元、同时接受转科的临床科室每月补助500元（轮转在辅助科室及行后的由医院补助）。

如其在医院工作满两年仍未取得相应独立执业资格者取消以上补贴，非在编的毕业生并解除聘用关系；如遇其在试用期取得独立执业资格并注册后，即可享受科室绩效工资。

（三）医院聘用医学应届全日制大专学历人员并签定就业 2 协议者，试用期工资按其档案工资标准执行，医院每月补贴生活费300元、同时接受转科的临床科室每月补助500元（轮转在辅助科室及行后的由医院补助）。

如其在医院工作满两年仍未取得相应助理执业资格者取消以上补助，非在编毕业生并解除聘用关系；其取得相应的助理执业资格后绩效待遇按医院规定。

四、保险和福利

（一）医院引进的硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位专业技术人才，劳动保险和福利与在编职工同等对待。

（二）编内聘用的本科、专科应届毕业生，劳动保险和福利按照医院统一规定执行。

（三）编外聘用的本科、专科应届毕业生和其他人员经签定劳动合同后，从次年一月起办理养老、医疗、工伤、失业和计划生育保险，取得正式编制后增加住房公积金。

五、人才培养

（一）医院鼓励符合条件的专业技术人员报考本专业硕士或博士研究生学习。专业技术人员在报考前需向医院提出申请，经医院同意后方可报名参加考试，录取入学前需与医院签订《培训协议》并公证，医院承担相关费用。未经医院同意私自报考者，其录取后医院可以不同意安排其学习。

（二）医院鼓励在编的专业技术人员到上级医院进修学习。专业技术人员到上级医院进修学习由医务科根据医院发展合理安排，进修前与医院签订《培训协议》，医院承担培训相关费用和按规定计发工资与绩效。

（三）医院引进和聘用的专业技术人员原则上须在单位工作满五年。因特殊原因确需要辞职者，首先应退还医院对其发放的生活补贴费，其次履行《培训协议》规定的内容，同时承担医院人才培养建设经费每年1万元。

本暂行规定从2014年1月1日起执行。

二〇一三年十二月二十五日

第四篇：人才引进和培养激励办法(上传)

**县人才引进和培养激励办法

第一章

总 则

第一条 为全面实施“人才强县”战略，充分发挥各类人才在建设城乡统筹和谐发展的四川省山区经济强县中的作用，培养一批科技领军人才，建立充满生机活力的人才培养选拔机制，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境，特制定本办法。

第二条

本办法所称人才，是指具有优良的政治素养和业务素质，能以自己创造性的劳动，为**经济社会发展做出较大贡献的人。

第三条

本办法适用于全县各级党政机关、群团组织和事业单位。

第二章

人才引进对象

第四条

引进的优秀人才须符合我县经济社会发展需要，属于我县急需或紧缺的专业及项目：

（一）享受国务院、省政府特殊津贴或者获得国家、省级科学技术类表彰奖励的人员。

（二）获得市级及以上科技进步、技术改造、科技成果奖二等奖及以上的主要完成人员或者具有全日制博士学位的人员。

（三）县外被评为市级及以上“拔尖人才”、“优秀青年科技人才”等称号的人员或者具有副高及以上职称的专业技术人员。

（四）本县经济和社会事业发展急需或紧缺专业的具有中级职称的专业技术人员或者具有全日制硕士学位的人员。

（五）国家“985”、“211”工程院校全日制应届大学本科学历（获学士学位）且为本县急需或者紧缺的专业人员。

第五条

引进优秀人才的方式：

（一）公开招聘。充分运用网络、报刊等多种新闻媒体进行宣传，面向社会公开招聘专业技术人才。

（二）组团招才。由组织、人社部门牵头，不定期到省内外人才市场、高校和科研院所直接招聘人才。

（三）聘请顾问。县委、县政府聘请知名人士、资深专家担任招商引资、城镇规划、工业经济、农业产业等方面的顾问。

（四）举荐或者个人自荐。

第三章 人才引进程序

第六条

事业单位引进本县急需或者紧缺的专业技术人员，按省、市规定采取考核招聘方式进行。

第七条

引进县外在职在编的优秀人才，按以下程序进行：

（一）提出引进申请。由用人单位和主管部门提出申请并制定工作方案，经组织、人社部门审核同意后上报县委人才工作领导小组。

（二）发布引进公告。经县委人才工作领导小组审定同意后，由用人单位会同主管部门在一定范围内发布引进公告。

（三）资格审查测试。对求职人员提供的个人资料进行资格审查，符合条件的采取适当形式进行业务及能力测试。

（四）组织考核评价。由用人单位和主管部门会同组织、人社等部门，对符合条件的拟引进人选进行考核评价。

（五）办理调动手续。经考核评价合格后，对符合引进条件的拟定人选，由组织、人社部门上报县编委会同意后办理调动手续。

第八条 对难以刚性引进的县内紧缺的高层次人才，可以本着“不求所有，但求所用”的原则，在不转人事关系的前提下，以聘请顾问、兼职、讲学、咨询服务、科研攻关与技术合作等柔性流动方式聘请到我县工作。柔性引进人才一般采取“一事一议”、“一人一议”的方式不定期引进。

第九条

对自愿以辞职形式来本县事业单位工作的急需或者紧缺人才，经县人力资源和社会保障局审核并报县编委会同意调入的，如档案不能转来，可在其辞职后一年内由县人力资源和社会保障局及用人单位主管部门依据本人提 供的有效证明材料，重新建档并接转工作关系，工龄连续计算。

第四章 引进人才政策待遇

第十条

凡属引进的优秀人才与本县签订五年及以上服务协议的，可享受以下待遇：

（一）引进到财政拨款机关事业单位工作的人才由县财政分五年（20％、10％、10％、10％、50％）发给安家费，其中符合本规定第四条第（一）项条件的人员（简称一类人员，以此类推，下同）30万元；二类人员20万元；三类人员15万元；四类人员10万元；5类人员5万元。

（二）引进到财政拨款机关事业单位工作的人才，三年内除享受本单位干部职工正常工资福利待遇外，县财政另给予每人每月特殊津贴，其中一类人员3000元；二类人员2000元；三类人员1500元；四人员1000元；五类人员500元。

（三）引进人员及配偶、子女户口可随迁。若配偶原为机关事业单位在职在编人员的，可调入本县相应有空编的机关事业单位工作；若配偶为非机关事业单位在职在编人员的，县人社部门可协助推荐就业。引进人员的子女入学，由县教育部门根据相关政策和具体情况负责安排，接收学校不得收取国家规定以外的费用。

（四）引进到本县事业单位工作的具有全日制硕士及以上学位的专业技术人员，按职称评聘有关规定，经考核合格，评聘在相应职称岗位，不占引进单位职数，岗位工资按相应职称标准套定；新参加工作的引进人员可直接执行定级工资标准。引进人员原具有中级及以上职称的，直接聘为中级及以上职称，不占引进单位职数，岗位工资按相应职称标准套定。

引进人才五年服务期满后应参加本单位岗位竞聘。

（五）事业单位引进人才，其编制可在全县事业编制控制限额内统筹解决。

第十一条 对国内外科技人才带高科技项目、高新技术以及已经授权的发明专利项目在我县实施，需要资金扶持的，县政府及相关部门可协调金融部门给予贷款支持。项目实施成功并对我县经济社会发展产生重大贡献的，经县科技局等部门审核、县委人才工作领导小组审定并报县政府审批，每个项目由县财政给予5—10万元资助。

第十二条 建立引进人才考核机制，由所在单位和主管部门负责，考核不合格的调整工作岗位，取消相关人才待遇，连续两年考核不合格的予以辞退。

第五章 拔尖人才选拔与管理

第十三条

建立**县拔尖人才选拔制度。

拔尖人才是指在科学研究（自然科学、社会科学），技术、农业农村、工业经济、管理（科技、经济、财政、审计、金融）、文艺、体育等领域从事技术开发、推广、应用工作 的、代表本县领先水平、为我县经济建设和社会发展做出突出贡献的优秀人才。

拔尖人才每两年选拔一次，每一届管理期两年；管理期满后拔尖人才资格自动终止，同时不再享受有关待遇，符合条件的可参加新一届拔尖人才的评选。

新引进人才可参加拔尖人才选拔。

第十四条 符合前款基本条件，近三年来具有下列情形之一的，可以推荐为县级拔尖人才人选：

（一）获得国家部委、省级科技成果奖、科学技术奖。

（二）获得一项国家级新产品或两项以上省级优秀新产品称号的主研人员。

（三）获得市级二等以上或两项以上三等科学技术奖、科技进步奖。

（四）获得县级一等、两项以上二等科学技术奖。

（五）在完成重点项目攻关或老企业技术改造中解决了重大技术难题，获得国家设计奖或省二等优秀设计奖前二位、市一等优秀设计奖首位人员。

（六）在工农业生产一线研制开发和推广应用新技术、新产品、新工艺，在推动科技成果产业化方面成绩突出，取得显著经济或社会效益的，受到国家或省（部）级、市（厅局）级表彰奖励的人员。

（七）在社会科学研究中有创造性成果，在国家级学术刊物上发表 1 篇以上，或在省级学术刊物上发表 2篇以上论文，或者出版过 1 部个人专著，对社会进步和经济发展起到重大推动作用，被县内外同行公认在学术研究方面起重要带头作用的人员。

（八）在教学一线，成绩显著并享有县级以上优秀人才称号，或教学方法和先进经验上具有指导意义，在全市教育界中有较高威望者。

（九）在医疗卫生工作中，有丰富的临床或技术工作经验，能熟练解决复杂疑难的医疗和技术问题，医疗技术和临床实践效果达到县以上领先水平，多次成功救治疑难、危重病人，或在较大范围多次有效预防、控制、消除疾病，发挥了学术和技术带头人作用，同行公认，社会影响较大。

（十）在文学创作、艺术展演、非遗传承、文物保护、新闻出版、广播影视工作中成绩显著，在县内外享有较高声誉的人士。

（十一）在体育项目中，培养出获市级以上重大体育比赛季军以上的运动队（员），对县上体育事业发展做出突出贡献的教练员（启蒙教练）。

（十二）在科学管理方面，有一套行之有效，具有较高推广价值的现代化管理经验和理论，对推动科技进步和促进 7 生产力发展成效显著，并连续多年取得显著的经济效益和社会效益，所管理的单位已跨入全市先进行列的主要管理者。

（十三）专业技能水平高，在职业技能操作中有被社会公认的绝招绝技，代表本县参加省市重大评奖或竞赛获得优异成绩，在全市乃至全省有较大影响，并取得突出经济和社会效益的。

（十四）党政群机关工作人员和领导干部一般不作为专业技术人员，但目前仍担负着课题主要任务的人员，符合条件的也可选拔。

第十五条 拔尖人才选拔程序

（一）成立县拔尖人才评审委员会。评审委员会由相关领导、专家学者和专业技术人员以及组织、人事、科技等部门人员组成。评审委员会办公室设在县人才工作领导小组办公室。

（二）发布公告，公布条件，新闻媒体公布拔尖人才的推荐条件和选拔程序。

（三）逐级推荐。采取自下而上逐级推荐、自荐选拔的办法。选拔对象由所在单位、同行专家、学术团体推荐或本人自荐，填写《**县县级拔尖人才登记推荐表》，并附成果证书原件、复印件和实绩材料，经主管部门审核后上报县拔尖人才评审委员会办公室。主管部门不明确或自由职业者，评选材料可直接呈报县拔尖人才评审委员会办公室。

（四）评审。县拔尖人才评审委员会办公室对符合申报资格的参评人选进行初审排序；召开评审委员会会议，对初审人选分组分类复审；采取无记名投票方式选出拔尖人才。

（五）考察和社会公示。组织、人社部门会同有关单位、专家组成考察组，对入围人选进行考察，了解其政治表现、职业道德、工作实绩等情况，并通过一定方式向社会公示。在公示期内，对反映的情况进行必要的调查、核实。

（六）组织审批。经考察和公示无异议的，报县委、县政府审批。

（七）命名表彰。拔尖人才由县委、县政府命名，授予荣誉称号，颁发荣誉证书。

第十六条 拔尖人才的管理

（一）拔尖人才由县人才工作领导小组办公室负责管理，所在单位及行业主管部门协助。拔尖人才及所在单位，每年要向县人才工作领导小组办公室报告当年的工作和管理情况。县人才工作领导小组办公室要加强对拔尖人才的管理、检查和指导，定期进行考评。

（二）拔尖人才的工作经费，由县财政列入预算，按每人每年10000元，一次性拨给人才办统一掌握使用，专款专用，主要用于拔尖人才的外出考察学习、培训、体检、开展业务等，活动经费由拔尖人才据实报销，当年结余转入下年使用。

（三）拔尖人才实行目标管理，量化目标责任，签订目标管理责任书，定期考核。每年由拔尖人才所在单位和主管部门对其完成目标任务情况进行一次考核。

（四）建立拔尖人才帮带制度。拔尖人才所在单位要结合实际，为每名拔尖人才确定2-3名有培养前途和发展潜力的青年专业技术骨干作为帮带对象，由拔尖人才与其结对帮带，帮带工作必须定量定责、细化措施并作为一项重要内容列入目标管理责任书。

（五）鼓励支持拔尖人才走“产学研”和“农科教”三结合的路子，加快科技成果的转化和推广应用，鼓励扶持有开拓精神，能整合生产要素，利用社会资源，管理能力强的拔尖人才，创办和领办科技企业

（六）建立拔尖人才动态管理机制，出现下列情况之一者，取消称号和相关待遇：

1、受到党纪政纪处分的；

2、有犯罪或严重违法行为的；

3、因个人原因给国家或集体造成重大损失的；

4、在管理期内没有完成目标任务的；

5、弄虚作假、谎报成果，骗取荣誉的；

6、考核基本称职（基本合格）及以下的。对不能继续从事专业技术工作或不再从事专业技术工作或调离我县的，保留其荣誉称号，不再享受有关待遇。第十七条 拔尖人才待遇：

（一）任期内由主管部门每年组织赴国内开展业务学习培训不少于一次，每年进行一次全面体检，建立健康档案。

（二）在同等条件下，优先安排科研项目、科研经费，提供所需资金和设备。根据工作需要和实际可能，由单位配备助手；担任企事业单位领导职务的拔尖人才，每年要保证必要的科研时间。

（三）在管理期内的拔尖人才，能够认真完成工作目标，并经所在单位和主管部门考核合格的，每人每月给予1000元的拔尖人才津贴，由县委人才工作领导小组办公室按月核发。津贴不计入档案工资，管理期满后自行取消。

第六章 人才培养与激励

第十八条

建立健全人才激励机制，营造吸引人才、留住人才的良好环境。

（一）凡经公招到我县机关事业单位的人员，符合相关条件的可优先安排保障性住房。

（二）本县在职在编的拔尖人才、研究生学历及以上人员的配偶在外地具有机关、事业单位编制的，可参照人才引进调入我县相应单位。

（三）对本县内获得国家级科学技术类奖项一、二、三等次的（或相当层级奖励，下同）每个项目分别给予30万、25万、20万一次性奖励，省部级科学技术类奖项一、二、三等次的每个项目分别给予10万、8万、5万元一次性奖励，获得市级科学技术类奖项一、二、三等次的每个项目分别给予5万、3万、2万元一次性奖励。

（四）鼓励、支持在职人员继续参加学历教育，所在单位应安排必要的学习面授时间。机关事业单位工作人员取得国民教育自考本科学历的奖励5000元，取得研究生学历或硕士学位的奖励10000元。

（五）相关单位要建立健全单位内部的人才培养培训机制。通过建立健全人才培训培养导师制、跟班学习制、学科带头人制、项目负责人制、青年人才培养制等，同时完善内部激励机制，实行向优秀人才倾斜的政策，促进人才脱颖而出。

第七章

保障措施

第十九条 县政府设立人才工作专项资金，用于人才引进、培养和开发，专项资金由县人才办统一监管使用。本办法所需经费由县财政全额予以保障。

第八章

附

则

第二十条

相关单位可选择执行本办法或经批准的行业规定，其待遇不不重复。

第二十一条 本办法由县委组织部、县人力资源和社会保障局负责解释。

第二十二条

本办法自发布之日起执行。《**县人才引进办法（试行）》（石委办发„2013‟75号）、《关于加强人才管理的实施办法》（石人劳发„2006‟5号）同时废止。

第五篇：医院人才引进和培养暂行规定

引进高级医学专业人员及聘用应届医学毕业

生的待遇和培养规定（暂行）

为深入实施人才强医战略，进一步建立健全科学、规范人才引进工作机制，优化医疗队伍结构，加强人才梯队建设，医院需要不断以不同的方式引进和聘用各类医学专业人才。为规范引进高级医学专业人员及聘用应届医学毕业生的工资、待遇和培养，提高新进医学专业人员的工作积极性，结合医院实际，特制定本规定。

一、适用范围

（一）医院根据人才计划，引进硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位技术人才和聘用大专及以上学历应届医学毕业生；

（二）医院根据实际需要，自主聘用的大专及以上学

历的专业技术人员。

二、人员使用

（一）医院引进的硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位技术人才，视其执业资格和技术能力，试用期为1-3月。

（二）医院聘用的医学类应届本科、专科毕业生，试用期为一年。

（三）医院聘用已经取得独立执业资格并注册于医院的技术人员，试用期为三个月。

三、生活补贴标准

（一）医院引进硕士研究生及以上学历人员和重要岗位技术人才并签定就业协议（合同）者，执行国家人才引进相关政策规定和医院与其人员具体协商的标准待遇。

（二）医院聘用应届全日制本科学历人员并签定就业协议者，试用期工资按其档案工资标准执行，医院每月补贴生活费1000元、同时接受转科的临床科室每月补助500元（轮转在辅助科室及行后的由医院补助）。

如其在医院工作满两年仍未取得相应独立执业资格者取消以上补贴，非在编的毕业生并解除聘用关系；如遇其在试用期取得独立执业资格并注册后，即可享受科室绩效工资。

（三）医院聘用医学应届全日制大专学历人员并签定就业

2协议者，试用期工资按其档案工资标准执行，医院每月补贴生活费300元、同时接受转科的临床科室每月补助500元（轮转在辅助科室及行后的由医院补助）。

如其在医院工作满两年仍未取得相应助理执业资格者取消以上补助，非在编毕业生并解除聘用关系；其取得相应的助理执业资格后绩效待遇按医院规定。

四、保险和福利

（一）医院引进的硕士医学研究生及以上学历的技术人员、重要岗位专业技术人才，劳动保险和福利与在编职工同等对待。

（二）编内聘用的本科、专科应届毕业生，劳动保险和福利按照医院统一规定执行。

（三）编外聘用的本科、专科应届毕业生和其他人员经签定劳动合同后，从次年一月起办理养老、医疗、工伤、失业和计划生育保险，取得正式编制后增加住房公积金。

五、人才培养

（一）医院鼓励符合条件的专业技术人员报考本专业硕士或博士研究生学习。专业技术人员在报考前需向医院提出申请，经医院同意后方可报名参加考试，录取入学前需与医院签订《培训协议》并公证，医院承担相关费用。未经医院同意私自报考者，其录取后医院可以不同意安排其学习。3

（二）医院鼓励在编的专业技术人员到上级医院进修学习。专业技术人员到上级医院进修学习由医务科根据医院发展合理安排，进修前与医院签订《培训协议》，医院承担培训相关费用和按规定计发工资与绩效。

（三）医院引进和聘用的专业技术人员原则上须在单位工作满五年。因特殊原因确需要辞职者，首先应退还医院对其发放的生活补贴费，其次履行《培训协议》规定的内容，同时承担医院人才培养建设经费每年1万元。

本暂行规定从2014年1月1日起执行。

二〇一三年十二月二十五日