中外超市角逐社区便利店

第一篇：中外超市角逐社区便利店

中外超市角逐社区便利店

来源：大洋网-信息时报 作者：林建敏

2010年11月24日11:41

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社区便利店选址灵活，成本较低，投资一般只需几十万元。信息时报记者 任传富 摄

专家认为，零售巨头进军社区便利店是一种趋势。

信息时报记者 任传富 摄

继华润万家本月初正式与广州宏城超市签订并购协议后，日前又有消息称，华润万家欲收购中石油

旗下1.1万个加油站的便利店业务，进军社区超市、便利店意图明显。而记者了解到，胜佳超市也正在制订策略，未来3年内将加大布局社区超市。此外，包括百佳、苏果、超市发等多家零售商均表示，开始进军社区超市，以期分羹社区市场，拓展新的盈利空间。

业内人士指出，在沃尔玛、家乐福、乐购等外资超市巨头的新一轮扩张中，矛头也悄悄伸进社区超市，中外超市将在社区市场暗中角力。而国内零售业终端将出现规模化和社区化的“两极”发展趋势，最终可能

出现“大卖场＋便利店”的市场格局。

市场格局

本土外资角力

争夺社区超市

2009年外资零售商在中国市场的竞争优势并没有被改变。据今年3月中国连锁经营协会发布的中国连锁百强显示，20家外资企业的销售和门店分别增长20.4%和15.7%，增幅明显高于内资。其中5家经营大卖场业态的外资企业共新开店115家，新开店数量增长了69%。

在外资超市的紧逼下，国内本土超市不得不加大投入，在最后一块有绝对竞争优势的业态——社区超市上加码巩固。一向以购物广场和标准超市连锁形式扩张的华润万家，日前也加快进军社区超市的步伐。

11月8日，华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议，将宏城超市旗下107家门店收入囊中。而上周末有消息称，华润欲收购中石油旗下1.1万家加油站的便利店业务。据知情人士透露，华润希望借此为扩张铺路。不过，由于中石油加油站便利店销售收入连年增长，因此华润的建议遭到拒绝。华润万家首席运营官陈硕指出，华润万家最近几年将保持每年新开60家左右大型门店、300家左右小型门店的扩张步伐。

与华润万家进驻楼盘外围及一线马路大社区不同, 百佳超市则宣布以国际店业态进军广州，其首店已入驻汇景新城，直指大型楼盘腹地。此外，淡出人们视线多时的广州供销社也将重起旗鼓，以“小鲜驿站”的小超市形式试水社区生鲜超市。“我们计划投入4000万元，三年开100家店。今年内将开出5～6家，明年开30家。”广州市供销合作总社副主任李洁明表示。此外，胜佳、兴安等本土超市则加大投入，继续巩

固社区地位。

对于内资超市这股社区热，沃尔玛等外资超市巨头也不敢等闲视之。近日，沃尔玛宣布放慢超级购物广场的扩张步伐，加快开设“惠选”便利店，计划5年内要开1000家店。无独有偶，日本永旺公司也宣布，计划今后5年内将旗下便利店ISTOP（迷你岛）在中国增加至200家。除此之外，英国的TESCO也将TESCOEXPRESS（乐购快捷店）引入中国，家乐福则也推出了立足社区的迪亚天天店及伍缘折扣店等。

社区超市经营风险不容忽视

●社区超市主要经营食品等快速消费品，由于面积有限，存货不多，配送需要小批量、多批次，讲究迅速及时。但有些门店深入社区，交通不便，甚至有些区域受到货车和配送车不能进入市中心等限制。

●为了降低物流配送成本，社区便利店在开设前期，一般都布局在集团大卖场附近，这间接限制了便利

店的扩张步伐。

●社区超市除了要直接面对菜市场的竞争外，还要与水果店、面包店、零售店等一大批便民型小商店争抢客源。社区超市要在既定的商圈内提升顾客的忠诚度，只有通过一些个性化服务才能增加居民的消费粘

性和附加值。

中国力量之超市候选品牌点评

华润万家：并购扩张从未停止

依托华润集团，华润万家近年来在网点布局、多业态扩张等方面走得非常快。从2004年斥资收购江苏社区苏果超市1200多家门店开始，其并购扩张似乎没有停止过：全资收购天津月坛集团、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市，托管深圳民润超市，今年又欲将宏城超市107家店收入。据称收购完成后，华润万家未来5年在华南发展社区型门店时将没有竞争对手。

百佳超市：首家社区超市入穗

作为李嘉诚旗下和记黄埔的零售企业，百佳超级市场1994年在内地开设第一家分店，成为首家登陆内

地的港资零售商，带动内地超市业的改革提升。

到目前为止，百佳已有超市市场、购物广场、超级广场、都会店、社区超市和高端超市等六种业态进入广州市场。而其今年主推的社区超市业态国际店，近日正式宣布进军广州市场，其首店已入驻汇景新城。该业态经营面积1000～5000平方米，主营食品、生鲜等快销品。

中国力量1

利用社区超市低风险扩张

“在新一轮的圈地下，目前大店址的优质资源越来越少且投入增大，而社区便利店相对店面较小，租金便宜，开店成本也较低。”广州市商业经济学会副会长彭强表示，在国内一线城市，沃尔玛、家乐福、乐购

与内资超市竞争非常激烈，大家都在寻求新的商机。本土超市在社区沉淀多年，进军社区便利店优势更明

显。

“随着大型楼盘的入住率不断提高，带动社区内居住人口和总消费能力的提高。”中原广东项目部总经理黄韬表示，城市商业网点布局和住宅配套完善，为社区超市提供新的发展空间。他透露，开设大型超市购物广场单店投资动辄上千万元，且从门店的选址到签约，再到交付使用、投入运营，少则1年时间，多则2～3年。相较而言，社区便利店以租赁为主，选址灵活，投资一般也只有几十万元，再依靠集团这些资

源优势，平均10个月已能达到收支平衡。

中国力量加大直采力度保证低价

整合采购、农超对接等整合供应链效益的手段，是沃尔玛、家乐福等外资超市的拿手好戏。不过，在这一轮社区市场低价较量中，国内本土超市也学会了拿起这一“利器”，加大对直采的开发力度。有超市高层断言，最晚20年内，国内超市将实现接近100%的农超对接采购，这为其进军社区超市提供了低价货品

保障。

已在农超对接中尝到甜头的华润万家公关总监刘岫军表示，华润万家已在全国10多个省建立了20多个农产品采购基地，之后还有10多个基地对接计划正在进行。

而记者了解到，一些本土零售企业的直采步伐正从内地迈向台湾地区及海外市场，这种尝试将带给本土零售商更宽的思路。例如，中百与韩国农水产物流通公社签订协议，实现了生鲜、酒、休闲食品、化妆品、清洁用品等10大类2000种商品直接进入超市销售的目标；在韩国的直采渠道稳定后，中百的直采链条还将向泰国、马来西亚等国家延伸。而上海联华等零售商，每年也都组织与海外厂商直接对接采购。

中国力量向二三线城市进军

广东省连锁经营协会会长孙雄认为，零售巨头进军社区便利店是一种趋势。随着中国城市商业化进程加快，一线城市优质店址资源将更稀缺。“二三线城市中的新兴商圈正在兴起，周边具有十分可观的消费潜力。”孙雄表示，超市青睐国内二、三线城市的社区超市，并凭借其灵活性在人员密集的社区和主要街道上开店。相比那些开在市区繁华地带、顾客需乘车才能到达的大超市，小超市在地理位置上的优越性是显而

易见的。

而据世邦魏理仕发布的一份报告显示，现在“二三线城市”这个词语越来越多地出现在国内大型零售商的最新扩张计划之中。世邦魏理仕商业服务部董事杨咏诗分析认为，由于部分二三线城市的商业业态还不够发达，但却具备不低的商业消费能力，拥有稳定的市场需求，这些都成了支撑零售巨头进军二三线城市的支撑点。

第二篇：连锁超市便利店解决方案

1、利店采购管理系统

统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、商品结构、商品价格有重要意义。

2、利店物流配送管理系统

包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。

3、利店运营销售管理系统

包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。

4、利店门店管理系统

可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。

5、利店工作流管理系统

内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于internet的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部控制之下。适用范围

大型超市、仓储超市、连锁超市、连锁便利店。

产品特色

一、便利店的特点：

现代商业零售业主要分为百货商场、连锁超市/大卖场、便利店等业态。

作为便利店具有与众不同的特点：

一、门店面积小（一般80－120平米）、营业时间长、一般只配备1到2台收银机

二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区，密集商业网点

三、门店人数少（3-5人），计算机操作能力要求不高

四、零售加部分社区和便民服务

便利业态是目前仅次于连锁超市/大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包、微波，速食食品等）为主，有加热食品的设备，同时存在一些服务型收入；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业管理，并有送货上门业务。

二、便利店的问题：便利店的分散经营所带来管理费用居高不下

便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行

便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡

扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题

物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后

总部对各个分支机构不能有效监控

总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接

高额的通讯费用并没有带来高效的管理

无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享

无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配

无法对服务性收入进行有效的监控和分析

三、商业系统的解决方案

商业系统对便利店存在的各个环节均实现了计算机处理。为了便于便利店系统的快速部署，降低便利店系统的部署成本，鸿威商业系统采用了备受好评的数据库产品。这是一种免维护，低成本，高性能的数据库，能够进行快速部署，可以为迅速进行区域扩张的便利店提供稳定、可靠的系统支持。

商业系统对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，统一配货，同时还可以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立核算，分权结款。

商业系统的通讯系统提供了internet数据传输支持。如果用户不能实现实时网络连接，鸿威商业系统还提供了文件传输的方式，对便利店的日常运营数据进行压缩，使用拷贝方式进行数据传输。为了适应便利店的跨区经营要求，降低跨区通讯成本，用户可以通过internet与外地的总部进行数据通讯和交换，免去了高额的长途电话费。

第三篇：社区便利店如何经营

社区便利店如何经营？

社区便利店也有一定的优势，相比大超市，它能够给社区居民提供更方便、更快捷的服务。但是经营社区便利店也要注意以下几点：

第一，要关注客户群的需要，就是他们想要买什么比较特殊的东西而周围商店没有的。面对顾客提出的个性化需求，应该及时记录下来，并尽可能增加或改进，以满足更多的需求。

第二，建立顾客档案。建立顾客档案的好处很多，可以实行送货到家，根据记录查明住址，然后，制订送货时间段（可节约成本）。另外，还可以用档案，建立客户折扣制，就是安排合理的回扣给你的客户，或是以赠品回报。

在经营管理方面，最主要的是要以“服务社区”为前提，认真做好各方面的工作。建议从以下这几方面着手：

1、增加经营项目。

因为社区便利店的局限性，应该把增加经营项目列为首位目标，如各种增值服务项目中的代缴费、充值等，应该把总部新开发的但周围群体需要的经营项目纳入到经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。

2、提高有效商品的引进。

连锁便利店的商品定位几乎是一样的规模，一样的布置，社区便利店可以尝试突破这种经营方式，形成各自的特色格调，适当改变商品结构，增加畅销商品，从而成为社区内的小型购物中心。

3、增加消费者的入店次数。

固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日去买东西，有人则喜欢周三。若要提高营业额，让老顾客增加到便利店买东西的次数，除了要考虑前面说到的两个因素外，可以适当地做一些促销和会员卡等，吸引消费者进行多次消费。

4、进行商品的的错位经营

所谓的商品的错位就是指和竞争门店的商品进行错开，以顾客的需求为主要目标，而与其他大型竞争和小型竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争一致影响到毛利率的提升。

除了以上的几点，门店还需要根据自身的实际做更多的调整，比如在服务质量等方面等。总之从每个细节做起，改善每个该改善的细节，相信你的门店销售一定会有所提升。

第四篇：社区便利店计划书范文

一、社区便利店的发展趋势

二、社区便利店在国内市场上的发展特点

三、金健及金禾瞬简介及优势

四、公司盈利运作模式定位

1、市场定位

⑴、市场开发定位

⑵、网络布点定位

⑶、目标消费群定位

⑷、经营面积定位

⑸、装修标准定位

2、经营产品定位

⑴、基本商品定位 ①、商品占比定位 ②、商品毛利率定位 ③、现金采购资金占比定位

④、商品分类和品种数量及价格带定位 ⑤、门店经营商品损耗率的定位 ⑥、门店经营商品淘汰率的定位

⑵、有偿增值服务产品定位

五、门店单店运营管理模式定位

1、门店面积定位

2、门店作息时间定位

3、门店组织架构定位

4、门店人力架构定位

5、门店人力编制定位

6、门店员工工资结构定位

7、门店员工晋升流程定位

8、门店商品配置定位

9、门店设备配置定位

六、投资预算分析

1、单店设备投资预算分析

2、单店投资收益预算分析 3、5-10个门店投资收益预算分析

七、门店发展战略规划定位

1、一年发展计划

2、二至五年发展计划

3、五至十年发展计划

八、提升门店营业额和利润的途径定位

1、客单价提升的途径

2、吸引商品消费客流的途径

3、吸引个性需求的客流的途径

4、吸引消费者重复消费的途径

5、从其他便利店吸引客流的途径

6、通过购物卡的推广，与其他商家合作；

九、发展SWOT分析

1、S（优势）分析

2、W（劣势）分析

3、O（机会）分析

4、T（威胁）分析

十、投资风险规避的渠道

1、员工/创业者/投资者入股

2、委托经营

3、承包经营

附：企业经营管理模式

1、店长岗位手册

2、收银员岗位手册

3、配送人员岗位手册

第五篇：中外超市对比分析

2014A1493

河北省高等教育自学考试毕业论文

中外连锁超市对比分析

专 业：工商企业管理（中小）作 者：薛亚楠 准考证号：060612100145 指导教师：徐珊珊 是否拟申请学位：是 联系电话：*** 完成日期：2014 年 1 月 1 日

中外连锁超市对比分析

摘 要

沃尔玛，一个遍布全球15个国家的零售企业，家乐福，一个于2012以年营业收入1217多亿美元位居500强第39位的零售企业。那么，是什么因素致使它们在商业榜首上屹立不倒？本文以沃尔玛、家乐福、华联等中外典型连锁超级市场为研究对象，采用对比的方式，从中外连锁超市的现状入手，分别对其发展状况、选址策略、经营理念、采购配送以及有关营销的基本必备策略进行论述。本文旨在通过对比分析，了解中外连锁超市经营发展状况，并从中得到启示和结论。从不同方面发现我国连锁超市发展的优势和不足，并根据我国连锁超市的不足之处，向我国连锁超市提出发展建议。关键词：

零售业

连锁超市

对比

目 录

一、中外连锁超市的含义及发展状况

1．1中外连锁超市的含义„„„„„„„„„„„„„„3 1．2中外连锁超市的发展状况„„„„„„„„„„„„3

二、中外连锁超市对比分析

2．1发展方式的对比„„„„„„„„„„„„„„„„4 2．2选址策略的对比„„„„„„„„„„„„„„„„4 2．3经营理念的对比„„„„„„„„„„„„„„„„4 2．4配送中心的对比„„„„„„„„„„„„„„„„5 2．5自有品牌营销策略的对比„„„„„„„„„„„„6

三、改善中国连锁超市的相应对策

3．1中外连锁超市对比的启示„„„„„„„„„„„„7 3．2现如今应解决的方案„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

引 言

近年来，连锁超市已逐渐成为我国商业、零售业的主流，连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐、自主挑选”的销售方式，以经营食品和日常服务器等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针。这种新型业态为我国注入了新能量，在面对它所带来的机遇和挑战中，我们应该学会更好的成长。对此，我们来讨论中外连锁超市的对比分析，从中得到更多的有用信息，使我国连锁企业争取得到进一步的发展。

一、中外连锁超市的含义及发展现状

1．1中外连锁超市的含义

连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。[ 1]连锁超市作为第三次商业重大变革的标志，从其产生到今天已有一百多年的历史，从其便于扩大规模和取得竞争优势的角度来讲，连锁经营的产生一方面是适应生产和消费发展的需要；另一方面，其产生也是商业餐饮等行业迅速渗透到各类服务行业并出现国际化趋势激烈竞争的结果，使其很快从零售业中兴起并壮大。1．2中外连锁超市的发展现状

国外的连锁超市，直接面对广大的消费者，可得性、便利性、经济性都是他们追求的目标。外国连锁经营超市物流系统具有地域跨度小、运输距离短；动态性强、复杂多变；物流大量化、规模化等特点。以全球最大的零售商沃尔玛为例，他的物流配送建设了多种类型的配送中心，提供快速、准确的物流服务。[ 2 ]尽管沃尔玛人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式使其成本远远低于我国。他们拥有足够的周转资金和资金储备，缩短了资金周转时间，提高了周转率，使企业能够及时地扩张并发展。

反观国内，随着经济发展，人民生活水平提高，人们的消费观念也日益发生着变化。高效率、服务性、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到广大消费者的欢迎。中国连锁超市从1994年发展到现在，平均增长速度已达75%，并迅速增长，新店数量也不断增加。[ 3 ]中国连锁超市名副其实的成为了零售业的领头羊，为中国扩大内需、拉动经济增长做出了巨大贡献。

二、中外连锁超市对比分析

2．1发展方式的对比

（1）中国连锁超市的发展模式的种类比外国连锁超市发展模式单一。国外连锁超市的发展时间比较长，拥有多种可变化的经营模式，而且经营理论相对比较成熟，经营经验也比较丰富，资金实力比较雄厚。目前与国外相比，我国超市经营模式的种类比较少，起步也较晚。

（2）中国连锁超市的跨区域经营范围较小，并且只局限于国内地区，而国外大多数连锁超市实行跨国经营。随着经济的发展，消费者除了对本国商品和服务有需求外，对外国的商品及服务也产生了兴趣，这就为各国零售连锁企业的跨国经营提供了有利条件。比如沃尔玛现已发展到了9个国家，而家乐福已经发展到了20多个国家。[ 4 ]他们实行跨国经营的条件已经成熟这不仅使他们获得更多的发展空间，还满足了国外消费者的需求，他们保持了相当好的竞争优势。2．2选址策略的对比

外国连锁超市在总结本国连锁超市成功经验时曾指出：他们成功的关键原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。由此可见，地点的选择是连锁经营的首要因素。

沃尔玛是一个“从小镇到城市”的连锁超市，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿认为，良好的地段和较低的价格是开店的关键。[ 5 ]为此，他偏爱把店设在远离市中心的郊区。小镇虽然远离市中心，但也远离了劲敌，市场潜力大。事实也注明，把店设在这样地处偏僻，但交通便利的小镇，对当时的沃尔玛这样的新建的、没有足够财力又无广泛供应商关系的连锁超市的成长是相当有利的。

相对而言，我国连锁超市在选址店面时，大都地处闹市，虽然那里客流量大，交通发达，但这不仅大大增加了地租成本，而且对于一些对运输车辆白天行驶有限的城市而言，这恰恰又给货物的配送和调拨造成了许多不便，影响了货物的及时供给。个别超市在选址时，虽然通常会做商圈研究，但都只是敷衍行事，根本没有进行合理的宏观规划。2．3经营理念的对比

2．2.1外国连锁超市的经营理念----以家乐福为例

家乐福的“大卖场”经营理念，其一切的管理设施都是从顾客的角度出发，全心全意为顾客提供服务。家乐福的经营理念可以简单地概括为4条：一次购足、超低售价、货品 4

新鲜、免费停车。

（1）家乐福用销售方式的多样化取代了单一化的销售方式和专业化的出售商品的方法，卖场的商品琳琅满目，满足了顾客的多层次、一次购足的需求，使更多的消费者去家乐福购物。

（2）家乐福的食品售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。他以大量销售、货物高速周转来降低相关成本，保证价格最低。

（3）家乐福的货品新鲜主要是指其生鲜食品的经营。为了更好地为消费者服务，家乐福在生鲜经营上采取本土化策略，这样灵活的管理方法使家乐福的生鲜经营成为其经营的理念中的重要的一部分。

（4）家乐福的经营理念中还包括“免费停车”，它的每个分店都有一个近万平方米的免费地下停车场，这方便了很多远道而来的顾客一次性大量购物。这一点充分体现了家乐福体贴顾客，照顾顾客，将顾客利益放在首位的经营理念。2．2.2我国连锁超市的经营理念——以华联超市为例

华联超市曾提出“便民、利民、为民”的经营理念，继续执行“比竞争对手成本更低”的竞争策略。但是由于经营管理方面的不完善，以及传统经营理念的影响，市华联超市提出的经营理念不能在实际的经营中得到很好的实行。

（1）华联超市在学习和借鉴国内外连锁超市先进经验的基础上，积极推进机制和体制创新。以“华联无假货，件件都放心”为自律标准，严格按照ISO9002国际质量认证体系的要求，从商品的采购、商品的保管到上货架商品的管理，都实行商品质量全过程负责制，做到货真价实，诚信经营。

（2）确定“商品高品质，服务添价值”为服务理念。公司先后推出了“962828免费送货热线”、“24小时服务的便利角”等服务新措施，全方位提高服务水平。

所以无论国内经营理念也好，还是国外的经营理念也罢，最重要的是将其完善好，实施好，落实结合本超市的实际情况，实际运用到平时的经营中去才是王道。不过不要忘记其一切的管理设施都是从顾客的角度出发，全心全意为顾客提供服务。2．4配送中心的对比

3．2.1国外连锁超市的配送中心发展现状分析——以沃尔玛为例

（1）建立了运作高效的配送中心。沃尔玛经过不断的改革和创新，最终形成了以 “干货“配送中心、食品配送中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商品配送中心、退货配送中心统一的六种配送中心形式，配送中心商品种类齐全，效率快。

（2）先进的配送技术。传统的方式是到货以后打电话、发E-mail或者发传真，而沃尔玛是通过便携式数据终端设备/PDF直接查询货物情况。沃尔玛还利用物流条码技术，及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，通过射频信号自动识别目标并准确获取相关数据，人工干预无须识别工作，且该技术可在各种恶劣环境中工作。沃尔玛拥有先进的配送技术，而这些配送技术为沃尔玛的成功奠定了基础。

（3）快速的配送流程。沃尔玛的配送系统从下订单到货物运到商店只需三天时间，不仅如此，沃尔玛的物流费用率也比竞争对手低60%以上，因而能够为顾客提供最快捷的服务，因此，人们称其为快递反应系统。

3．2.2我国连锁超市物流配送中心的发展现状分析

（1）整体发展水平较低。我国目前相当数量的连锁超市虽然都具备了自己的物流配送中心，但这些配送中心的信息化程度、机械化程度低，配送效率以及门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢，发展水平较低。

（2）现有配送方案存在的局限性。首先，连锁超市自有物流配送中心存在规模较小、设施薄弱、功能不齐、机械化、自动化低的问题；其次，连锁超市与同一供应链上的供应商、代理商或生产企业一直进行着商品配送权的争夺。

（3）机遇与挑战并存。根据商务部的统计，2011年我国连锁超市业态的盈利能力明显提高。但是在发达国家大型连锁超市经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。而对我国连锁超市来说，这种完整的物流配送系统还不完善，这样就为连锁超市迎来了新的挑战。

2．5自有品牌营销策略的对比

自有品牌或称商店品牌, 是超市等零售商以自己的品牌销售产品, 这样的产品既可以是按照零售商的具体要求由供货商定制的, 也可以是在现成的产品上贴上零售商的牌子。[ 6 ]由于自由品牌商品可以省去许多中间环节, 节约交易费用和流通成本, 加上分销上的优势, 所以零售商可以提供更具有竞争力的价格和更适合消费者的产品。

发达国家零售业的一些领头羊, 如沃尔玛、西尔斯、加普、7-11连锁、马狮等, 都拥有大量的自有品牌商品。其中, 沃尔玛自有品牌商品占25%-30%, 西尔斯是90%, 马狮甚至达到100%。世界百货联合会有20%-40%的成员拥有自有品牌商品，拥有自有品牌商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。

近年来,随着我国零售业的迅速发展和国外零售巨头相继进入我国,我国连锁超市开

始关注和尝试自有品牌战略。虽然我国的超市已经意识到了自有品牌的发展潜力，也取得了一定的成果,但与国外相比，我国在实际的经营中缺乏更为系统和深入的研究，我国超市往往通过形成相对的价格优势来弥补自有品牌的不足。真正拥有自有品牌的企业屈指可数，拥有自主知识产权品牌的企业更是少之又少。再加之超市方缺乏对产品质量标准的严格控制，价格虽低但质量不佳的商品的境况使得中资超市为数不多的中国连锁超市的自有品牌也难以在市场立足。

三、改善中国连锁超市的措施

3．1中国连锁超市对比的启示

（1）发展方式。通过以上分析，我们应积极地去学习探索，根据形势探索适于生存发展的模式，创造出拥有多种可变化的经营模式以应对不时之需。比如对于那些规模大、资金雄厚的超市而言，适用于成本领先模式。以便统一标准，降低成本，提高运营效率。对于那些规模小、资金流量少的超市可以适用于目标集聚模式。对特定的区域或特定的人群进行更有效的服务，以便在行业很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。近几年，我国经济快速发展，国民收入不断提高，商品市场也不断扩大，为连锁超市在全国范围内进行跨地区发展也创造了有利条件，国内超市应适当引进国外商品，并尽量降低价格，以便大多数的顾客能接受其进口产品，享受优惠。不过中国连锁超市的国际化经营还刚刚起步，因此中国可先满足国内市场，等到时机成熟再逐渐向国际化经营方向发展。

（2）选址策略。无论是把超市开在小镇，还是开在闹市，连锁经营超市的选址都应该根据自身的特点，结合自身经营理念和地方性差异，学会用有利的条件抵消不利条件带来的损失，降低成本。对于那些新型的、财力有限，主营业务倾向于大型商品，例如电视、冰箱、床柜等商品的企业可设在郊区，这样不仅交通便利，还可减少交通事故，降低商品的损耗率，同时，郊区地租较低，竞争对手少，发展潜力大。但要注意适当加大宣传。而对于发展到一定程度且有经济实力以日常消费用品为主的企业应该建在繁华地带，这样不仅客流量大、销售量高，而且可以及时获取市场上的消费趋势，以便及时更改营销策略。除以上措施外，还需结合消费者的消费心理和需求，这样才能选择出最佳地点。

（3）配送中心。通过分析得知，我国应采取措施提高信息化程度、机械化程度、及配送效率，比如政府应扶持信息化产业，提高物流信息化整体发展水平。国内超市应对需求变化及时作出反应，在面对国外的竞争压力中，要了解他们的配送理念，学会取长补短，7

将他们的优势加以运用。国外配送中心的配送技术、配送流程都是不错的方案。比如沃尔玛可以保证沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，这样既节省存储空间又降低了库存成本。还有沃尔玛各分店的订单信息是通过公司的高速通讯网络传递到配送中心的，配送中心整合后就能正式向供应商订货，并且在衔接上，沃尔玛可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而给沃尔玛更多的优惠。同时也要明白有压力才会有动力，要学会在压力中求生存求发展。

4）自有品牌营销策略。在这种大环境下，面对更为激烈的零售市场竞争，中国超市应树立品牌意识，企业应真正拥有自有品牌，拥有自主知识产权。还要对本产品的质量标准严格控制，优化产品质量，成为消费者信得过的产品，要相信质量硬品牌才硬。在我国，和记黄埔有限公司旗下的屈臣氏一直在市场上积极开发和推广屈臣氏“自有品牌”。屈臣氏 “质优价更优”的自有品牌商品，不仅覆盖了化妆品、药品，还涉及到了食品、保健产品等品类。物超所值，屈臣氏赢得了顾客的高度信赖，也成为中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。由此可见，国内超市若创建自有品牌，必须保证产品质量。产品可以通过深入调研、客户反馈进行产品测试，以便产品适销对路，产品也应通过严格的质量控制流程运送至店铺。以确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌产品可由生产厂家直接生产，这样既节省了中间环节，也使售价比同类商品更具竞争力。所以我国超市只有转变观念，树立品牌意识，发展自有品牌，推动企业持续发展，才能在激烈的竞争中脱颖而出。3．2现如今应解决的方案

综上所述，尽管目前中国连锁超市发展迅速，但与国际连锁巨头相比，中国连锁超市尚处于初级发展阶段。当前我国连锁超市的状况应解决如下问题：

（1）即时配送率低的问题。改善我国连锁超市目前的物流管理和提高物流效率，做到即时配送，减少配送的差错率和残损率，使供应链畅通。

（2）连锁超市之间竞争方式千篇一律问题。导致连锁超市在竞争中无力，企业毛利下降。因此连锁超市在追求利益的最大化和为实现终极目标同时，避免不断效仿、搬用其他连锁超市的管理模式、营销手段和经营方式等，从而引起竞争方式趋同，无创新，无“一招鲜，吃遍天”的现象。

（3）门店数量比较少，规模普遍不大的问题。我国绝大多数超市的门店数量和规模还没有达到国际上公认和连锁企业标准。其规模应逐渐做大，而且要形成网络，使其成为成

本低、利益高、有规模、经营集中的企业，提高我国连锁超市的发展。

（4）库存现金额度较高，周转时间长的问题。改善我国流通业，提高流通效率、效益。因为流通业还是我国发展经济中的一个薄弱环节。

（5）组织结构不健全，融资难度大的问题。虽然连锁超市在我国已有百年历史，但同国外相比，我国的连锁超市的组织结构还极其不健全，企业融资难度大，缺乏先进的物流技术，导致连锁超市难维护。我们应该健全组织结构，扩大融资渠道，提高物流技术，加强沟通能力。

结 论

在中国连锁超市与外国连锁超市的竞争中，中国应多吸收外国连锁超市成功的经营理念和模式，但要尽量避免不加改良的粗糙模仿与僵硬的搬用，紧紧结合市场需求，针对我国连锁超市存在的问题采取有效措施。在不断细分的市场上走差异化竞争的道路，加强管理上细节的规制与建设。提高品牌意识与人才战略，扬长避短，紧抓每一个机遇，缩小与外资企业的差距。中国的连锁超市必会做大做强，走出一条有中国特色的连锁超市生存发展之路。

参考文献

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[2]朱甫：《沃尔玛与家乐福全球两大销售帝国的超级零售方法》，2009年，第171页 [3]赵涛：《超市经营管理》，北京大学出版社，2008年，第20页

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