工作分析方法及案例

第一篇：工作分析方法及案例

工作分析方法介绍

1.1 观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。

观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。

1.2 访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。

1.3 问卷调查法

问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。

1.4 设计问卷的要求：

1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练

3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语

5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。1.5 工作日志法

工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。工作分析方法比较

方法

优点

缺点

观察法

能较多、较全面地了解工作要求

不适用于包含思维性较多的复杂活动极不确定性、变化较多的工作

访谈法

能控制访谈的内容，深入了解信息，效率较高

面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提问要求高

问卷调查法

费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析

对问卷设计要求高；问题固定，收集的信息有一定限制

工作日志法

经济、方便„分析复杂工作经济有效

适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织

1、资料分析法

这是中小型企业常用的一种方法。为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

这些资料在那里寻找呢？国外工具书：在国外关于岗位的工具书都把每一个职位的职能工作的责任描述的很清晰，那些是放之天下皆准则的东西。专业网站：上面会有很多职位说明书的范本，或者是一些企业正在使用的职位说明书，寻找和自己企业情况类似的职位说明书可以用作参考。还有就是国有大型企业的职位说明也可以用作参考。使用这种方式进行工作分析，优点是方便快捷，缺点是不能直接进行运用，因为每个企业都有自己的一些特殊情况，如果直接运用，就会变成一种形式，不仅没有什么效果，甚至会使情况变得更糟。在实际工作中，这种方法只是一个了解工作分析的过程，是基础。

2、工作实践法

对于中小型企业来说，这是一种行之有效的方法。进行工作分析的人员，在对一个职位进行工作分析的时候，先不要盲目的去下结论，而是在那个岗位上一天班，亲身操作，这样就可以掌握工作要求的第一手资料，并且把这些资料按照职责、权力、技能、工作流程所处环节、工作环境等等方面的分开记录下来，再加上亲身体会，就能够做出比较好的工作分析了。

对于一般的中小型企业来说，这种方法是可行的，因为它们的工作岗位一般都不需要大量训练，也没有很多危险。这种方法便于做出对企业真正适用的工作分析。

3、功能性职务分析

一个职位是有很多功能和相关方面的。没想功能描述一种广泛的行动，概括出在与信息、人和事发生关系时的员工在做什么。每一类的员工的功能安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能。把这些东西一样一样的描述出来。

在中国，一般的工作分析的结构——职位说明书，都是从功能上进行描述的。但是，在中小型企业中由于职位交叉配合很多，无法完全从功能上进行区分。这种方式只能成为工作分析的一个阶段性工具。

4、关键事件法

这种方法的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

5、任务调查表

任务调查表是用来收集工作信息或职业信息的调查表。职务分析人员依据每一条检查项目或评定项目，列出任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等，所得到的数据可以用计算机进行分析。

这种方法对于相对复杂的职务是非常有用的，它能够保证工作分析的科学性和正确性。对于高级管理人员和专业技术岗位的分析非常适用。

中小型企业中由于员工素质参差不齐，很多根本就无法回答问卷上的问题，或者是因为办公室政治的原因不敢说实话，达不到预期效果。

6、秩序分析法

秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一种以操作型工作为中心的工作分析方法，适用于工业工程和生产岗位。

秩序分析，即动作研究源于工业工程。它有如下基本原理： 两手的运动必须平衡，两手应同时开始或结束运动；除业余时间外，两手是用于生产，而非处于限制状态；两手的运动因同时在相反和对称的方向运动；工作应能在简单、自然的节奏下操作；所有的工具与原料均有正确的存放位置，且必须置于最靠近员工的地方；箱子或其他仪器用于传递原料并使之达到使用点；工作地必须保证足够的亮度、高度和空间以便操作者能改换坐、立姿势；只要可能，夹具、固定物或其他仪器应用于减轻无需操作的手的疲劳；工具应事先置于能够方便的拿到的位置上。

秩序分析的方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。

工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动归类，工作分析专家再借助于各种仪器设备观察所有在职者的完成各类活动的时间，并对他们进行平均化，所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。

7、典型事例法 典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。当大量的这类小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求，有一个非常清楚的了解。

优点：该方法直接描述人们在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料是用于大多数的工作分析。缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。小结

笔者有一个观点，就是适合的才是最好的。因而，我们在做工作分析的时候，一切以实际情况出发。使用资料法来取定大致分析范畴，用实践法切身体会工作的现实情况，用问卷法了解员工自己的想法，用工作日志法进行员工实际工作分析，对于技术型或者生产型职位用实践次序法分析技能要求和工作流程，然后用其他方法进行补充。这样我们就能够因地制宜做出一个能够真正反映企业现状的分析，才能对以后岗位和工作流程调整有指导意义。

第二篇：企业管理案例分析方法

几种常用的企业管理案例分析方法

介绍的主要方法有六种，分别为：

1、对比分析法：将 A 公司和 B 公司进行对比

2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。

1、对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将 A 和 B 公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

2、3 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。

4、公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵EFE以及内部因素评价矩阵IFE），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩

效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。

5、三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）

与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

6、五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。

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第三篇：思想政治教育方法案例分析

思想政治教育方法案例分析

案例：

小明，今年17岁，高二学生，是一个男生。上课经常迟到，课堂上爱睡懒觉或搞小动作。作业没按时完成，或者马马虎虎随便了事，许多次，各科目的课代表催他教作业，他因为没有完成而与课代表发生冲突。老师也因为他上课睡觉和没完成作业而经常批评他，逐渐地他对一些老师有意见。一提到学习，小明就无精打采，只说没兴趣，就是挨日子混个文凭。这是一个比较典型的厌学案例。

案例分析：

一、分析思想问题产生的原因

（一）矛盾分析法分析其原因

（1）区分两类不同性质的思想矛盾

两类不同性质的思想矛盾，一类是敌我的思想矛盾，一类是人民内部的思想矛盾。我国处于社会主义初级阶段，阶级矛盾已不是我国社会的主要矛盾，社会的主要矛盾是落后的社会生产同人民群众日益增长的物质文化需要不相适应的矛盾，人民的内部矛盾上升为社会生活的主题。因此，社会存在的大量思想问题是人民内部的思想矛盾。学校学生的大部分思想问题也是人民内部的思想问题。但是随着网络信息的发展，西方的思潮的涌入，稍不留神，功利主义就会膨胀，享乐主义、拜金主义和极端个人主义等就会滋生。特别是大多青少年网络受众，思想还不够成熟，容易受到这些腐朽思想的腐蚀。在这个案例中，通过访问调查法，访问小明身边的同学，以及通过观察法，观察小明对学习内容的反应，特别是政治老师要密切观察小明对思想政治教育内容的反应。教育是为统治阶级服务的活动，学习的内容在一定程度上反映的了统治阶级的意志。通过这些途径的理解，可以知道小明对学习内容并非反感。由此也可以看出小明厌学并非是反对教育，反对学习内容，因此，可以说小明的思想矛盾并非是敌我矛盾，而是人民内部矛盾。总的来说小明的问题就是学习没有积极性，厌学的问题。

（2）把握思想矛盾的特性

善于分析和把握思想矛盾的特性，这是深刻认识和正确解决思想矛盾的一个重要环节。分析思想矛盾的特殊性就要着重分析诸思想矛盾中起主要作用从各种思想矛盾客观存在的相互联结、相互关系出发进行分析，可以明白小明的主要思想矛盾是缺乏学习动力，而次要矛盾是与同学（课代表）相处不和睦、与老师发生分歧、以及纪律松散。为此，要解决好缺乏学习动力的主要思想矛盾，也要解决好小明与同学老师不良关系等的次要矛盾。

（二）系统分析法分析其原因

（1）思想政治教育信息系统的要素分析

思想信息系统是由一些四线信息的要素所组成，离开了要素就谈不上信息。思想信息要素是思想信息系统的组成部分。思想信息包含了政治教育信息，思想教育信息，道德教育信息，心理教育信息。思想教育信息主要包括世界观、人生观、价值观和思维方式等方面的信息。

社会上也有读书无用论的观点，这是一个错误价值观。读书混文凭是一种功利价值观，小明则认为读书没什么用，只是一个混个文凭，方便以后找个好的工作而已，这是一种错误的价值观的问题。思想政治教育信息方面来说，小明没有一个正确的人生观和价值观。心理教育信息主要包括各种个人心理活动和社会心理活动的信息，如个人的性格、气质、意志、兴趣以及社会心理活动的特征、趋势等方面的信息。小明的性格属于情绪型，心境多变，容易冲动。做事也缺少耐心，意志力不够坚强。这些诸多的信息要素互相作用，在一定的程度上都会对小明产生厌学的情绪产生一定的影响。为此，分析小明的思想问题，一定要把握好各要素信息。

（2）思想政治教育信息系统的环境分析

思想信息系统的环境是指存在于该系统之外的所有其他事物或外部因素。思想信息系统是一个开放的系统，它依赖于一定的环境，受环境所制约，并同环境之间发生着重要的互相作用，互相影响，因此分析环境状况及其对思想信息系统的影响思想信息系统的环境一般分为经济环境、政治环境、文化环境、人际关系、网络环境等，由可以分为大环境和小环境等。大环境主要是指国际、国内政治、经济形势和科技、文化发展等宏观的因素，小环境是指本单位的工作、生活环境及人际环境。从经济环境分析，我国就业问题比较突出，而一些大学毕业生就业率也逐渐下降。从人文环境分析，社会上出现一些读书无用论的观点，以及一些功利主义观念逐步盛行。从人际关系上看，人际关系由于各种原因逐渐冷淡。从网络环境上看，各种西方思潮不断涌入，大量的功利主义，享乐主义等日益腐蚀人们的思想。这样一些不利的环境都会影响着青少年，也影响着小明。从小环境来分析，主要是两方面。一方面是家庭环境，小明的父母常年在外打工，觉得补偿未能在小明身边的办法是寄更多的零花钱，却不知道小明的真正需要的是关心，是精神的安慰，而不是物质，也由于知识文化有限加上常年不在家，在学习上缺乏正确的教导。一方面是学校环境，一个是与同学关系处理不好，另外一个是老师没能以有效的方法对其进行教育和引导，只是一味地批评。这些环境状况都会影响小明的思想系统，促使小明厌学问题的形成和发展。

二、解决问题的实施方法

（一）疏导教育法

疏导教育法就是对人民内部的思想认识问题，既不堵塞言路，又要善于引导，帮助人民群众提高思想认识。疏导教育法的具体方式主要有分导，利导和引导。在小明的案例中，我们需要对小明进行引导。所谓引导就是启发诱导，是教育者指导受教育者主动、积极、自觉提高思想认识水平的方法。首先，老师通过心理咨询，让小明说出自己的心里话，对其厌学的错误的思想允许讲出来，并给予引导和教育，使之得以纠正，提高思想认识。同时也结合理论教育法，使疏导教育法和理论教育法结合起来。

（二）典型教育法

典型教育法是通过典型的人或事进行示范，教育人们提高思想认识的一种方法。典型教育法具有形象、具体、生命的特点，它较说理教育更加富有感染性和可接受性。典型教育的类型有正面典型，即体现或代表先进、正确的思想在人民群众中起榜样示范的典型，和负面典型，即反映落后、错误的思想，在人民群众中产生消极作用和对社会发展产生阻碍作用的典型。在小明的案例中，主要采取正面典型教育法。可以通过学习取得成就的典型人物事迹对小明进行引导教育，或者通过班上某位因学习好而各方面的能力突出，受到同学们的欢迎的同学作为榜样，正面激励和引导，更加具有可接受性。以正面典型教育方法，可以让小明易于接受和模仿，产生正面的激励作用。

（三）激励、感染教育法

1.激励教育法就是人们的主观动机，鼓励人们朝着正确目标努力的方法。激励教育过程，就是激发人们的内在动力，调动人们的积极性，向着正确目标前进的过程。激励教育的内容主要有物质激励和精神激励。激励教育的方式主要有目标激励，奖罚激励和竞争激励。在小明的案例中，可以运用激励教育的方法，激励教育内容主要是精神激励，激励教育的方式主要通过目标激励。老师要帮助小明，使其树立理想，特别是正确的理想，激发小明为实现理想而奋斗，学习是达到理想的最佳途径，只有通过学习，才能增加实现理想的资本。家长也要关心和满足小明的精神需要，同时配合老师，积极引导小明去树立正确的人生目标，并多给予支持和鼓励。通过激励教育，激发小明学习动力，调动小明学习的积极性。

2.感染教育法就是人民在无意识和不自觉的情况下，受到一定感染体或环境影响、熏陶、感化而接受的方法。感染的方式和内容有形象感染、艺术感染、群体感染。在这个案例中，可以采取群体感染的方式。首先，要把班风搞好，积极营造一种积极向上的氛围和良好的学习风气。其次，多开展一些积极活动，建设一个精神振奋，朝气蓬勃的班集体。班级可以开展一些辩论赛，知识竞赛，读书活动等活动。第三，改善小明的人际关系，让小明感觉到同学们对他的关心，使其受到感染，如此一来，就会形成比较好的群体关系，使小明也能逐渐受到群体的感染和影响。

第四篇：工作分析案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，公司规模持续扩大，员工人数大量增加，然而众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定；有的部门人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，员工的报酬不能体现其价值与能力，大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。他们从国内目前流行的基本职位分析书籍中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。李经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。人力资源部在无奈之中，只能通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，草草了事，再结合自己的判定，最后成稿。最后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但在会上，人力资源部遭

到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足，职位分析项目不了了之。

工作分析计划书

一、确定工作分析计划推行的执行责任

此次工作分析主要由人力资源部的若干主管和李经理负责，人力资源部所有人员共同参与完成。

二、确定工作分析的目的与背景资料收集

（1）工作分析目的。

1.建立一套完整的职务说明书，解决公司业务和组织上的矛盾，适应公司发展壮大的需求，更有效地发展公司业务。

2.进行职位分析、确定职位价值，建立各职位明确的人员招聘标准，可以为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证。

3完善人事匹配，确认各部门、各职位的工作职责，使得公司每一位员工各尽其职，提高工作效率。

4.建立各职位明确的任用条件，客观公正地提拔有用之人，使真正有才干的人更好地发挥其价值，加强公司的人才储备。

5.健全激励机制，建立科学的绩效考核和薪酬制度，提高员工积极性。

（2）分析前的资料收集。以公司既有相关资料与工作分析方法、步骤的文献资料为主。如公司的组织图，以前的访谈和调查资料，原有的工作内容，职务与工作条件，以及知识、技能。

三、确定工作分析样本与方法

（1）工作分析样本选定。因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本。若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。

（2）分析方法选用。采用以问卷法为主，访谈法为辅的手段。

1）问卷法。

a、A公司员工人数大量增加，部门下众多职位，考虑到成本及时间因素，为了易于统计资料，因此，采用问卷调查。

b、员工亲自填写完问卷后，须交由主管复审，多一道审核程序，确保资料的正确性和资料填写的完整性。

2）访谈法。

a、选取一些职位进行访谈，派遣人力资源部人员与各部门主管进行有效的沟通，针对性地收集相关职位分析的信息。

b、访谈中，与主管人员讨论员工薪酬等问题。

四、工作分析问卷设计

1）先召集各部门的主管进行一段时间的问卷说明，说明其内容，目的等等。并告知此次调查的重要性、须配合事宜和进行流程等，减少员工疑虑。各主管才进行商榷如何实施后，确定发放。

2）简洁明了的设计形式，免除繁琐的填写项目，增加员工参与意愿。

3）在填答上，附上“工作分析问卷填写说明”，帮助员工准确地填答，确保问卷信息的完整性。

五、进行工作分析

1）在工作分析问卷发放前，人力资源主管在会议中提出具体流程和配合事项，由各单位主管代为发布并协助此项调查。

2）在进行工作分析填写前，向填写者说明此次活动的意图，并说明填写项目的意义和原则，并派遣人力资源部人员到各单位进行协助。

3）问卷填写以两周为限，填答者须在两周内填答完毕并交由主管审核，确定无误后，由人力资源部人员统一收回。

六、资料整合与分析

工作分析人员对资料进行整理并检查问卷填写是否完整，属实。结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，若不符规范的，再发回重新填写。

七、撰写职务说明书

根据问卷和访谈收集的信息撰写职位说明书，确保内容符合实际，具备可操作性。在人力资源部挑选有经验的人员专门负责撰写，成立几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，要求各组在两个星期内完成任务。

八、检查与修正

职务说明书初稿完成后，由分析人员对内容进行综合判定，以确定整理的内容符合公司实际发展需求，符合员工的利益。最后进行职务说明书的修正。

第五篇：工作分析案例

《工作分析》案例

案例1：岗位合适性分析

人力资源部经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多招些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们人头太多了，有人在那里聊天，有人在玩计算机，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作中得不到他想要的。

问题：

（1）人力资源部经理碰到的诸多压力，说明了什么？

（2）如何进行岗位合适性分析？

案例2：美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。

一些天后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。

问题：

（1）从案例中，你获得了哪些启示？

（2）做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。从这个角度讲，工作分析应注意什么？

案例3：一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。

问题：

（1）整个过程发生了什么问题，作为工厂领导的你应该怎么处理？

（2）在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生？

案例4：都是工作说明书惹的祸

“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说到，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本符合所需工作说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。”

“符合工作说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没有看见你所说的什么工作说明书。”

闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来工作说明书。当他们将工作说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些工作说明书已经严重地脱离实际，也就是说，工作说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，工作说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。

在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作说明书，并且用这份工作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情绝不会再发生了。”

问题：

（1）工作说明书和人力资源招聘的关系是什么？

（2）工作说明书对人力资源管理的价值是什么？

案例5：“秘书门”事件

EMC公司是世界第七大企业级软件供应商。2006年4月7日，时任EMC大中华区总裁的陆纯初由于忘记带办公室钥匙而联系秘书瑞贝卡未果，于凌晨向该秘书和几位高管发出措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。

陆纯初的英文邮件内容大致是：“我星期二刚告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论午餐时段还是晚上下班后，你要与你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，OK!”

4月10日，瑞贝卡向公司所有人发送邮件，列举六大原因指出总裁的不对。在信中，她这样写道：“第一，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担责任。第二，你有钥匙，自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时的工作时间，请你记住中午和晚上下班后的时间都是我的私人时间。第四，从加入EMC的第一天到现在，我工作尽职尽责，即使加过很多次的班，也没有任何怨言，但是，如果你要求我为了工作以外的事情加班，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有时间也没有必要。”

问题：

“秘书门”事件的根源在哪里？

案例6：某公司财务部的岗位调查

某公司财务部有5人，一位经理，两位会计，两位出纳。两位出纳中，一位是银行出纳，另一个是现金出纳，他俩的工作有时交叉。60多人的公司有5个财务人员，公司管理者觉得财务人员有点多。但是没有根据，不知裁减谁才好。公司就用岗位写实的办法进行调整。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠。财务部的5个人每人用本子把他们每天的工作全部记录下来。例如，几点到几点做什么，这样记了两周。

通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定一次提款现金量不能超过1万元。另外，公司需要的现金量大，经常出现这种情况。因为公司工作计划性差，造成出纳工作很忙。找到问题后，如果能够改进，出纳就可以从两人减为一人。

问题：

（1）以上案例是通过什么样的岗位调查方法来查找企业管理中存在问题的？

（2）如果让你来对财务部的岗位进行调整和改进，你有什么办法？