培养人才与留才计划

第一篇：培养人才与留才计划

1.善待人才 莫待跳槽空遺恨

文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】

年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。

福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。

曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「台灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。

葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。

第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。

第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。

每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。

部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。

而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。

葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。

葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。

第四，主管領導模式。

例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。

第五，工作與生活品質兼具。

葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。

第六，升遷管道必須暢通、清晰。

員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。

第七，企業的經營目標必須明確。

葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。

跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。

不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。

2.人人都可以是天才員工

〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）

適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。

去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。

要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。

一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。

某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。

以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。

因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在台灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。

麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。

3.把重要資源留給關鍵員工

文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）

維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？

一、事前防範：

例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。

此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。

二、發揮創意：

為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。

三、掌握關鍵性的員工：

企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。

因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。

當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。

四、要求待遇絕對保密：

為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。

要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。

當然，要留任員工，不能僅提供優渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態均應列入考慮，否則效果仍然有限。

第二篇：培养人才以才为先三辩问题及总结

1、我想请问对方辩友，从汉代察孝廉，九品中正制到不断完善的科举制，道德层面的考量下降，转而加强申论、行测等等方面的考察，这说明了什么问题?

2、“举秀才，不知书；举孝廉，父别居”是汉代关于察举制的童谣，您觉得这说明了一个什么问题？

3、从个人角度或者从社会角度来说，您能举出一个出于加强道德教育的目的，且目没有提出过，可以进一步发展的德育的手段吗？

4、我们都知道我国现在的社会资源是有限的，培养一个柏拉图笔下“德才兼备”的“哲学王”和一个“在某一方面有专长但道德上并不是完美无缺的技术工人”，哪一个耗费的财力物力人力更少？

5、请对方辩友界定一下，到什么程度，才算是“有德”？

6、我们不否认德的事前预防作用，但当一个高科技罪犯出现的时候，作为软约束力的德

谢谢主席，谢谢对方辩友，让我和对方辩友共同梳理一下对方辩友的逻辑

从汉代到隋唐，察举制、九品中正制再到科举制，我刚才也提到了，道德层面的考量不断下降，转而加强古代意义上的申论和行测方面的考察，这是为什么呢？历史已经告诉我们，我们固然不轻德，但人才的选拔更趋向于真正意义上“才”。

而那首童谣说明的也是察举制的诸多缺陷，所谓的“孝廉公”不乏弄虚作假、道貌岸然之辈。这又是为什么呢？因为道德作为一种社会意识形态，一种软约束力，是一个抽象且难以量化的概念，无标准则难评判，对方辩友也无法给出一个“有德”的明确标准。

柏拉图认为治理一个国家最好的方式是教育出一个“哲学王”，但现实让他退而求其次，选择用“法律等手段”治理国家。我们退一步讲，假设我们真的能培养出所谓的“哲学王”，那有限的社会资源之下，我们又能培养出多少呢？国家的发展需要各行各业的人才，对他们的最低的道德要求便是“遵守职业道德”。人才的发展不是培养出一两个圣人，而是需要千千万万的专业型人才推动历史的车轮的进步。

第三篇：留才策略的新思维

公司留才策略的新思維

公司花了許多的時間及金錢僱用到一位重要的專業人才，公司又投入大筆金錢、時間及專業知識技術訓練這位新進的員工，但公司沒有把握這位員工會不會不適應公司環境或企業特有文化，而自行離職或被同業挖角。大家都知道人才是公司發展的最大資源，但對於這項資源的掌握並不像掌握硬體設備或資金那麼容易，有跡可循。每個人都有不同的個性、經歷及喜好，每個人也有不同的價值觀及其特殊的個人問題，因此他對工作環境的要求，薪資福利的期望，人際關係的處理都會因人而異。

公司制訂留人策略時，是以全公司員工通盤攷慮或是以個別員工攷慮，其實很難有定論，若講求公開公平的話就以全公司員工一視同仁，若針對少部份重要職位的員工採取留才攷量就必須非常機密進行。有些公司採取簽約方式以栓住特定員工若干年，這種做法有利有弊，如果員工甘心情願被栓住，工作表現又如預期的好，這是正陎，如果員工簽約後並不賣力工作或混時間，或工作表現不理想，礙於合約，公司很難處理。一般有能力的員工往往不願意簽約來栓住自己，除非有很大的誘因讓他願意放棄自由之身。

美國經理人協會曾針對影響留才的原因做過調查發現，有兩大主因影響公司是否能留才成功，一種主因是看公司競爭者對手有多迫切需要挖角，第二種主因是員工本身願意接受或拒絕其他公司聘書的意向強度。公司對第一種主因並無左右的能力，但公司可以影響的是第二種主因。對任何人要跳槽到一個新環境都是一項重大的挑戰，提高待遇及職位職稱或許是跳槽主因，但不容忽

視的是公司特有的企業文化、人際關係及工作環境對新進員工的適應上產生極大的挑戰。而人性本能上就對陌生事務比較排斥，因此推論，員工之願意跳槽，多少是對現在公司的工作上或公司制度或工作環境上有所不滿才會有此舉動。

其實員工想離職或跳槽往往在其實際申請辭職前幾個月就會有癥兆，其主管是否即早留意到此跡象應是關鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動反常如請假太多、自願加班、把帶來公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關係等。如果主管能即早化解或該員工會打消辭意，但有些狀況不是主管能解決的，應要求人力資源部門介入協調。

公司留才的策略不應該是只選擇增加薪資福利一途，應重視個別員工的實際需求比較重要。美國一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問公司曾針對六千四百位不同公司的員工做問卷調查，他們發現這些員工願意留在現有公司的理由如下：

 有升遷發展的機會。

 具有挑戰性工作及有趣的工作性質。

 工作成果有成就感。

 同事間和諧的人際關係。

 被工作單位視為團隊成員之一。

 老闆體貼及關切員工。

 曾經在公司有過優異表現受到公開表揚。

 工作中可享受到許多的樂趣。

 感覺自己可操控工作的進展，並有自主權修改工作方向。

 彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。

 服裝規定隨個人喜好並不強制規範。

 公司薪資制度是公平的，與同業比較是有競爭力的。

 主管的領導風格是激勵人心，而不是打擊士氣。

美國經理人協會訪問三百五十二位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，百分之九十的受訪者認為優渥的薪資福利是留才的最佳利器，百分之七十的受訪者認為海外受訓、追求學位的教育補助或參與最新的科技或管理方陎的訓練對留才有幫助。在這些人力資源主管處理員工離職陎談中獲得下陎的啟示：

 提高員工服務的範疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。 更有競爭力的薪資福利結構，某些人員的市場薪資產生較大變動，公司應該

專案處理。

 有更大的彈性工作時間，工作場所不必太嚴肅偶而可穿一些便裝。 更多、更好、更公平的訓練及自我發展機會。

 公司內部各項溝通管道均能暢通。

 多一些激勵及獎勵措施，少一些懲罰規定。

 主管的領導風格及技巧需要符合公司共同的價值。

哈佛企管在2001年初發表一篇二十一世紀留才的新策略文章，其中特別強調制訂留才的薪資福利措施應以員工個別需求來設計。員工個別的需求常因

工作性質、個人價值觀、家庭生活背景等因素不同，對公司的薪資福利有不同期望，另外員工的個別的需求也可能因為時空變遷而有所不同。因此掌握個別員工的需求，一方陎要採取動態彈性的方式主動了解，另一方陎員工直屬主管扮演著即早發覺員工不滿的情緒及離職動機的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問題，定期的員工陎談及不時的主管關切是彌補公司制度的不足所引發的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調查及部門內舉辦部屬對主管領導風格滿意度調查，做為改善員工關係及主管領導技巧的參考指標。人力資源部門的角色是維護員工利益的角色或是維護公司利益的角色要拿捏適當分寸，或許員工的要求不合理，人力資源部要耐心詳細說明公司的立場。

一般公司對升遷制度有一定規範，但往往考量因素除工作績效外，還需要年資、專長、發展潛力或職缺等的攷量，對有特殊才能的員工或許升遷機會太少太慢，所以有些公司特別設計“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財務投資公司，其人力資源部發現近半年來初級財務分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家財務投資公司，他們公司的初級財務分析員在公司工作兩年就可升為財務分析專員，而我們公司的升遷制度規定為四年。又有一家老字號的保險公司，人力資源部發現近三個月來拉保險人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發現最近新成立一家的保險公司，保險從業人員需要定期上課三個月考證照，新成立的保險公司將此三個月受訓攷證照的時間計薪計入服務年資，使這家老字號保險公司多年來以停薪留職的方式讓員工去參加受訓考證照的制度陎臨需要

修正。

過去許多公司提供重要員工的股票選擇權，但近年來的股價慘跌，員工對員工股票選擇權已失去信心。廿一世紀是科技快速發展的時代，各種技術往往短時間就被淘汰，員工必須立即學習新的技術，因此有些公司制訂“熱門技術”津貼，熱門技術每三個月由公司公告熱門技術排行榜，最熱門的技術，津貼最高，另外熱門技術又分為通過測詴拿到證照與熱門技術受訓期間不同的津貼，其目的在鼓勵員工不斷追求公司現在及未來的技術水準。

在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務，因此經常在一起工作的同仁形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的影響力，成員在團隊中的感受往往影響員工的去留，團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個有效率彼此團結合作的團隊是需要訓練，因此有公司從團隊合作角度來設計激勵性的獎金制度。

有一位高科技的老闆急需一位有經驗的資深工程師，經人介紹認識一位適合此職位的人員，但這位工程師在原公司己服務十五年，所以要不要接受此聘書十分猶豫，這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資，也就是說這位工程師到新公司只要做十年就可申請廿五年的退休金。

運用公司退休人員組成諮詢顧問團，長期參與員工技術諮詢及員工生涯規劃諮詢的工作，在與現有員工的接觸中從師徒關係的建立來發覺員工的動向，與單位主管及人力資源部門密切配合共同預防員工有離職意頤的產生。

廿一世紀是一個充滿科技快速發展及社會關係大幅變遷的時代，人的價

值觀也隨著週遭環境的改變在快速的調整中，公司在制訂新的留才策略時應將現代的科技資訊技術納入薪資福利制度的設計，運用現今便捷的溝通科技來擴大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣降低員工離職的意願，企業網路(Intranet)就是一項絕佳的溝通工具。

第四篇：企业留人计划[推荐]

企业留人方案

人员的流失是所有企业的通病，如何更好的留住人才是我们必须要思考的问题；留住人才企业才能更好的发展，具体计划如下:

第一，成立专门的人力资源部，授予相应权力，导入有关人力资源管理培训，以提升全体人员的人力资源管理的观念和技能；

第二，建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力资源管理基础体系；

具体实施情况如下；

1、加强企业内部沟通机制；

通过在学校内部定期举行讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面坦诚的进行双向沟通。

同时在学校设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样员工与领导间关系更融洽，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围；

2、改善激励机制；

留不住人才的一个很重要原因还在于对人才缺乏有效的激励。

物质激励只是一个方面，而精神的激励，比如成就感、认同感才是留住人才的重要因素，工资、工作条件、工作环境均不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素；

为员工提供晋升机会，推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施； 注重员工的职业生涯规划

帮助员工进行职业生涯规划确定明确的奋斗目标，了解员工任务完成情况，能力状况，需求及愿望；设身处地的帮助员工分析现状，设定未来发展目标，使员工在公司的发展过程中实现个人的目标，让事业留住人才；

3、源头上进行控制；

招聘过程中对于没有目标，没有进取心，没有职业规划，盲目应聘的求职者不予录用；一个公司就像一个人的身体，招聘就是这个人的嘴巴，招聘做得好营养就得以吸收，均衡身体各部分养分，健康成长；做的不好的结果就是病从口入，导致企业出现各种状况；

4、加强对员工的培训；

一方面培训可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业的运作效率及销售业绩，使企业直接受益； 另一方面，培训也能增强员工的知识层面及工作效率，使员工的技能及各方面得到加强与发展；让员工认识到企业对他们的重视；让员工认识到公司的培训是企业给他们的福利；尤其是企业重要部门重要员工的培训显得更加重要；

企业应该增加相应的培训，免费或者半费；重要的是让员工认识到不学习就会落后，就会影响自身的生存；从公司未来发展的角度来看，教育跟培训

跟上

了，人才队伍就具有连续性，这样也加强了员工的凝聚力与团队精神；

5、企业文化的重要性，用企业文化留住人才；

一，企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

二，企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。

三，企业文化是一种物质文化。

这三种文化，好比三个同心圆，企业文化就是圆心，始终围绕企业文化而旋转。企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。经过良好的企业文化熏陶出来的人才，对社会的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬与绩效考核

在制定绩效考核时与员工进行充分沟通，在得到考核结果时向员工提出合理建议，做绩效考核面谈时站在学校角度分析员工利弊并提出合理建议；

考核的时候建议把部门员工离职率加入到考核中且比重不低于20%；

第五篇：留村拆迁计划

某市某房地产开发公司经某市计划委员会“市计基字（______）第___号”批复、某市人民政府“市政地字（______）第___号”建设用地批复、某市规划管理局“市规地字（______）第___号”建设用地规划许可证、市房地产管理局“市房地批字（______）第___号”建设用地批准书的批 准，在本市某区某大街范围内进行危旧房改造建设，现需要拆除该建设用地范围内的房屋及其附属物。依据《城市房屋拆迁管理条例》及本市实施细则的规定，将拆 迁计划申报如下：

在本公司一期建设用地范围内，有房屋______间，建筑面积为____________平方米，另有附属物建筑面积为 ____________平方米，其中住宅房屋______间，建筑面积为______平方米，分别由___某等______户居民居住使用，非住宅房屋 ______间，建筑面积为______平方米，非住宅房屋的附属物为______平方米，该房屋由___某使用。经市房屋价格评估事务所评估，上述房屋 及其附属物价款为________________________元人民币。

我公司为___某等______户居民安排安置和补偿的现 房地点位于本市某小区______号楼，建筑面积为____________平方米，使用面积为____________平方米，共计房屋 _________套，安置和补偿的期房为本危改小区___号楼和___号楼，建筑面积为______平方米，上述安置和补偿用房共计_________ 套，由被拆迁人自己选择确定。对___某等，我们准备了______平方米的房屋用于安置或者补偿。

对需要回迁安置或者补偿的居民，我们为其准备了位于某区某大街______号院的房屋为其周转过渡，计划周转过渡期限为二年。对不需要我们安排周转房的、我公司将按照本市的有关规定支付临时安置补助费。

我们委托某建设拆迁事务所代理我们的拆迁事宜。

我公司计划在______个月内完成拆迁工作。

上述计划，请批准。

此致

某房地产开发公司

____年___月___日

附：（有关文件的复印件）

1．建设项目的批复；

2．建设用地规划许可证；

3．建设用地批复；

4．建设用地 批准书；

5．公司营业执照；

6．某建设拆迁服务所的营业执照及拆迁资格证书；

7．拆迁委托协议书；

8．某危改小区___号楼、___号楼的建设工程规划许可证；

9．某测量大队关于某小区___号楼房屋面积的测量结果；

10．租赁周转房的合同；

11．其他材料。

拆迁计划 拆迁计划