第一篇：施工项目青年人才一站式培养实施要点
施工项目青年人才一站式培养实施要点
青年是五局的未来，青年强则五局强。
2015年工作会上，周勇董事长明确指出，“坚持控总量与优结构相结合，打一场员工队伍素质提升的攻坚战”，并特别强调要进一步加大对年轻人的培养力度，重点关注毕业3-5年这个区间的学生，整合现有平台载体，建立项目青年成长成才的系统化机制。为此，局人力资源部、局团委联合出台《中建五局施工项目青年人才培养实施指南》（以下简称：指南），并要求各单位认真贯彻落实。
一、培育青年员工的紧迫性
青年是五局人才队伍的重要组成部分，截止2014年底，全局员工平均年龄30.2岁，30岁以下员工占比67.36%，2010年以来参加工作的青年员工达9678人，以985、211和重点本科院校的毕业生为主，而且大部分都在施工项目一线工作。如何聚焦青年成长成才，释放五局“人才红利”，进一步健全施工项目青年人才培养、培训与激励机制，是促进各级组织增强惜才之心、完善用才之策、规划育才之路的关键，也是建设“千亿五局”、实现“两个排头兵”战略目标的必由之路。
《指南》以项目青年员工的成长成才为目标，直面青年成才路径“迷失”、企业人才不足管理“稀释”和人才培训与使用脱节等三大问题，通过职业生涯规划、考核评价和培训的“三个全员覆盖”，落实复合培养和综合培训的相关措施，为青年员工搭建了成长平台、指明了成长方向、提供了成长措施。
二、落实培养责任的关键点
为确保各项工作的顺利实施，《指南》中进一步明确了局、公司、项目部三层主体和人力资源、共青团两个线条的工作职责。在局层面，主要负责方案制定、组织实施、经验推广、示范点建设和对各二级单位进行考核评比；公司层面，负责青年人才培养工作的实施和细则制定，相关业务部门及分管领导牵头指导、督促做好本业务线条青年员工复合培养的落实；项目部作为青年员工培养的“主阵地”，要按照上级单位的要求，制定本项目青年员工的组织实施计划落实执行，并按照公司年度指标接受责任考核及奖罚兑现。
人力资源部门和共青团作为两个业务线条，分别发挥其在综合管理和组织建设方面的优势，融入项目青年人才培养的各个环节，始终贯穿三个管理层级的全过程。人力资源线条通过发挥主导职能，对青年员工成长进行总体把控，对各项工作的开展进行任务部署、过程指导和定期考评；共青团线条通过发挥辅助职能，协助人力资源部门做好青年员工的组织、动员、指导以及经验总结、新闻宣传和意见反馈等工作。
三、推进重点工作的三阶段
《指南》将青年员工的成长成才划分为入职融合、技能提升和专业成才三个阶段，其中：入职融合阶段针对大学毕业、参加工作1年以内的新员工；技能提升阶段针对毕业2-5年的，处于职业生涯起步阶段的青年员工；专业成才阶段针对毕业6-9年的，具备一定工作经验的较成熟人才。
（一）第一阶段：入职融合。
青年员工进入五局后，要完成的首要目标是实现从学生到职业人的角色转换，了解五局的行业特点和工作环境，认知企业文化，为以后的独立工作做好准备。
1.入职培训。一是局集中培训，要求当年参加工作的新员工全部参加，由局统一安排进行7天左右的军训与集中培训，军训以锻炼意志、增强团队凝聚力为目的，培训侧重于企业文化及角色转变引导等，授课内容以企业战略、企业文化、人力资源、财务管理、安全生产、商务礼仪、职业生涯规划为主。二是二级单位入职培训，由各公司按照本单位特点，组织不少于2天的培训，以实现青年员工对本单位的认知为目的，授课内容包括规章制度、管理流程、各线条专业知识等。三是项目部岗前教育培训，要求项目安排不少于1天的培训，以加强新员工安全意识和对项目管理的认知为目的，内容以岗前安全教育、项目组织机构、项目施工生产情况和相关工作流程为主。
2.下班组轮训。以新员工深入到劳务班组学习、从事具体操作工作为主要方式，期限为3个月左右，每名新员工要经历少三个工种以上的学习，了解和熟悉项目从开工到结束阶段的施工内容、施工部署、工艺流程、操作规范、工作技能、规范规程等内容。在公司确定好轮训类别的基础上，项目部和劳务班组为参加轮训的青年员工指定一名相应工种的师父，并对新员工进行针对性指导。下班组轮训的考核分为过程考核和最终考核，过程考核在工种轮换时由班组师父进行评价，最终考核由项目班子成员和班组师父在锻炼期满后进行统一评价，考核结果可以让企业对新员工有一个初步了解，同时也作为半年提前转正的必要条件之一。
3.导师带徒。下班组轮训结束后，各二级单位将组织项目部为新员工分别配备“成长导师”和“专业导师”，并签订导师带徒协议。“成长导师”由项目班子成员担任，负责徒弟的职业生涯规划、职业道德塑造、职业心理疏导等方面工作；“专业导师”由新员工的直接上级担任，主要负责徒弟岗位技能的传帮带。为鼓励广大“导师”的工作积极性，各单位也要对“导师”的“带徒”成果进行综合评价，对业绩突出的，将在薪酬调整、干部适用、职务晋级时给予优先考虑。
4.大专业培养与认知性轮岗（1+3培养）。1+3培养模式为新员工提供了施工管理、技术管理、商务合约3个大方向中1个主岗和2个辅岗的轮换学习方式。见习期结束后，由项目部根据新员工所表现出的专业特长，拟定今后发展的主岗位，在青年员工工作2-5年期间，围绕主岗位发展进行重点培养。
此外，网络学习，规范、标准、图集、定额等学习交底，也会对新员工的快速融入带来积极的促进作用。新员工在完成1年的见习培养后，将根据个人申请与组织评价，进行定岗培训，并开始下一个职业发展阶段。
（二）第二阶段：技能提升
技能提升阶段以培养项目班子成员为目标，帮助青年员工熟练掌握本专业领域知识和实践能力，增强复合型工作经验，使他们能够独立、高质完成本岗位工作。
1.岗位技能培训和专业技能比武。岗位技能培训的内容由？？统一确定并建立课程库，内容包括技术规范与标准、岗位专业知识与技能、新工艺与新工法、法律与法规等，重点是要提升青年员工测量放线、钢筋下料、施工配模、工长算量等四项基本技能。各单位也可以根据需要，以专业线条为单位，开展各类劳动竞赛、技能比武和“达人评选”等业务比拼，帮助企业发现“业务尖子”，更好地推进员工专业技能水平的快速提升。
2.人人上讲台。以项目“信和夜校”为载体开展的“人人上讲台”、“我身边的老师”活动，是一线青年员工学习成长交流的平台，目的是要实现教学相长，提高青年员工“遇事能做、张口能说、提笔能写”的实际工作能力，以及沟通表达和资源整合能力。项目部要针对工作中的实际问题，立足于项目建设和岗位学习，鼓励项目青年员工积极站上讲台，定期组织比赛进行优秀讲师的选拔，将优秀课件作为“网络学堂”的学习内容。
3.考取证书。证书是项目青年员工具备从业资格的必要条件，包括岗位证书、执业资格证书、安全生产考核证书、职称证书等。各二级单位要鼓励青年员工参与各类证书的考取，为参考员工提供复习和考试的带薪假期及培训指导，帮助员工通过执业资格考试。各二级单位将对通过考试的员工予以奖励，按照证书的含金量在竞聘上岗为提拔晋升方面予以优先考虑。
4.轮岗培养。轮岗是五局为扩宽施工项目青年人才的成长路径，帮助青年员工积累多岗位工作经验的重要方法。轮岗的方式包括调动轮岗和兼职轮岗两种形式，轮岗的途径有公司指定轮岗和个人申请轮岗两个方面，主要针对表现优秀、有发展潜质的青年人才，一般期限为一年。过程中，各级人力资源部门通过轮岗培训、过程指导、考核评价和AB角工作制度，确保轮岗培养的有序性和延续性。
5.后备项目班子竞聘和“青苗人才”选拔。后备项目班子竞聘是通过业绩考核、考试、答辩等形式，选拔工作业绩突出的优秀青年人才，纳入后备项目班子人才库，由项目班子成员进行“1带1”培养，使他们提前进入工作角色。“青苗人才”是五局优秀青年员工的代表，采用个人自荐、基层推荐和组织考察相结合的方式，以公开的方式进行选拔（具体详见《中建五局“青苗人才”管理办法》）。同时，上级辅导、综合考评、职业发展辅导等方式也是“技能提升”阶段能否顺利实施的要素之一，只有实现了青年员工技能提升的各项目标，才能为第三阶段奠定坚实的基础。
（三）第三阶段：专业成才
专业成才阶段的目的是将青年员工培养成为满足企业发展需要的项目专业技术骨干人才和综合型管理人才，达到项目经理或专业序列主任工程师及以上职级，同时也对青年员工的领导力、资源统筹力、沟通能力、危机处理能力和团队管理能力提出了更高的要求。
1.项目班子实战训练。对于经过考核进入后备项目班子的青年员工，企业会给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导和锻炼机会，具体有两种方法：一是“助理制”，在项目班子成员齐备的情况下，设置“助理项目班子”，青年员工在做好本职岗位工作的同时，跟随项目班子学习锻炼；二是“代理制”，在项目部未设置项目班子专人的情况下，由年轻员工担任代理“项目班子”并行使岗位职权。过程中要对后备项目班子成员进行及时跟踪和动态考核，优秀者可“转正”，不合格则退出。
2.项目案例分享。各二级单位要不定期组织项目班子成员将工作任职经历中所涉及的知识、做法、经验进行总结提炼，在全公司范围内进行案例成果分享，包括工法、专利、QC成果、信息化应用等施工管理各个方面的内容。一方面能够提升青年员工本身的能力素质，另一方面也可将企业无形的资产有形化，将个人的知识经验提升为组织能力与智慧。
3.科研课题攻关。项目部将针对某项技术或课题，成立专门的研究小组，通过发现存在问题集思广益探索解决途径，实现降本增效。青年员工作为科技创新、创效的主力军，要在新技术开发与运用、专业成果推广方面积极表现，争当“工种带头人”，充分发挥青年人才在技术攻关、传授技艺、安全质量控制等方面的重要作用。
4.项目/机关复合培养。为帮助项目经理后备人才具备复合型工作能力，局定期组织实施对他们进行项目/机关之间的工作岗位轮换，将相关人员安排到工程管理、安全监督、合约法务、质量技术等部门进行锻炼，使他们在担任项目经理之前，对全公司各线条的工作有比较充分的了解，帮助其早日具备项目经理的各个能力要素。
5.后备项目经理预选。各二级单位要在定期组织项目经理预选的过程中，主要从现任项目班子副职和后备项目班子人才库中甄选，采用竞聘答辩和工作业绩考核相结合的方式，由公司领导、部门经理、资深项目经理等担任评委，表现优秀者纳入后备项目经理库进行培养。
6.专业序列职务级别认定。局定期组织笔试、答辩和业绩考核相结合的方式进行职级认定，鼓励青年员工多走专业技术职业发展通道，成为本专业领域的专家，通过采用项目经理及专业技术职务级别与实际工作业绩考核相挂钩的方式，对已认定者进行业绩考核，对考核优秀者予以升级。
《中建五局施工项目青年人才培养实施指南》的出台，标志着企业青年人才队伍建设更趋体系化，各二级单位、项目和青年员工要做好各项工作内容的执行，为更好地发现、培养、造就一批数量充足、结构合理、素质全面、作风过硬的青年骨干人才奠定坚实的基础，为“千亿五局”的建设提供强有力的支撑。
第二篇：如何加强青年人才的培养)
采油三厂2012年 政研成果上报材料
如何加强青年人才的培养
作者：史焕巅、董立印、王海霞
单位：地质研究所党总支
2012年8月20日
引言：人才资源是企业发展的第一资源，是重要的战略资源，党的“十七大”报告把“人才强国战略”写入党章，这赋予了人才培养工作的新任务和使命。人才强企是推动企业创新发展的有利保障，高素质的职工队伍是立企之本，兴企之源。当前，我们石油企业站发展的崭新起点上，努力做好青年人才培养，为石油企业发展打牢人才根基，是各项工作的重中之重。
一、石油企业培养优秀人才的重要性
现今社会，谁拥有高素质应用型人才，谁就能够赢得竞争的主动权，油田企业改革的发展，企业对专业人员的工作也提出了更高的要求，随着油田勘探开发的不断深入，一些老油田的原油生产能力逐年递减，没有整装产能区块、缺少优质后备储量、油气生产操作成本逐年压缩等问题，都严重制约着油田的可持续发展，只要打造一支高素质的人才队伍，利用大批经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才的专业技术知识，才能突破制约产量和成本的瓶颈，超越管理极限，使老油田重新焕发出新的生机与活力。这就要求企业积极开发人力资源，加强培养高技能人才、复合型人才，只有不断优化人力资源配置，才能满足石油企业的改革与发展的需要。
二、石油企业人才培养面临的问题
石油企业要在竞争中发展，需要拥有一大批德才兼备的高素质青年队伍，但就目前的青年人才培养管理而言，仍然存在一些不尽人意的地方。
1、过多的强调个人利益，工作敬业精神淡化
随着市场经济的开放与发展，石油企业青年的自我意识日益增强，在日常工作中有些青年较多的强调自我意识，过分的在意自己的得失，不是兢兢业业，而是夸夸其谈，得过且过。青年价值取向过于功利化，对石油企业发展带来了不利影响。
2、岗位技能、知识水平需要优化更新
大港南部油田地质构造复杂，储层物性差，开发难度大，这就需要一支高素质的科研技术队伍应对日益复杂的开发难题。目前青年技术人才所占比例还相对较低，青年拔尖人才相对较少。现在有些青年急功近利忽视了学习，不注意用新知识充实自己，影响了技术水平的提升。
3、团队意识淡漠、与他人合作配合能力不足
石油开发工作是一个团队集体项目，需要青年技术人员工作工程中的每一个细节和多项联系。而有些青年却眼高手低，缺乏大局观，不能融入团队中，影响了集体能量的发挥。
三、石油企业青年人才培养的做法
1、加强思想教育，培养青年人才的道德素质 加强青年人才的培养，必须提高其道德素质。通过强化爱国主义、集体主义、社会主义和科学精神教育，帮助青年树立正确的世界观、人生观和价值观。广泛深入地开展“企业有困难。我该怎么办”的形式任务教育，引导青年进一步解放思想、更新观念，与时俱进。从而培养青年珍惜岗位，干一行爱一行的岗位奉献精神，尽快成才，投入到油田开发生产中去。
2、加强技能培训、提高青年人才的业务素质
加强青年职工训练，努力提高青年的岗位技术素质和创新能力是青年人才培养的基础。根据青年岗位特点，引人而异，开展分门别类的技术培训，有助于青年的快速成才。针对操作岗位的青年员工，在强化理论培训的同时，更应该加强基本技能的培训，通过开展“青年岗位能手、导师带徒、岗位练兵、技术比武”等活动，鼓励青年员工多拜师、多求技、多练兵，进而提高青年员工的理论水平和实际岗位操作技能，以过硬的本领投入到油田生产中去；针对管理和技术岗位青年员工，通过强化理论学习培训，培养其前沿的思维观念，分析判别能力，较强的决策能力；通过导师带徒、专业技术培训提高其岗位素质，提高岗位技能，为开展各项工作夯实基础；通过开展技术交流、技术论文竞赛培养其分析问题、解决问题的能力；通过参观交流，借鉴经验，查找不足，更好的改进和完善。通过各种形式的培训，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，推动形成青年钻研技术、创先争优、矢志成才的热潮。
3、加强团队意识，培养协同作战的团队精神
团队精神是企业团队建设和管理的重要环节，团队精神有利于激发团队成员的主动性、积极性，有利于团队成员协同合作，增强企业的竞争力。我们的企业更是一个团队性企业，每一项工作的成功都是团队努力的结果，这就需要青年在成才过程中，树立团队主义观念，培养协同作战的集体主义精神，把好关口，努力工作，青年人才为企业做出更大的贡献。
四、完善各种机制，营造良好的成才环境
建立青年人才评优、激励、推荐机制，做好优秀青年人才的表彰和激励工作，这是关心青年成长进步的重要体现，也是培养青年的重要方法。做好青年科技人才、青年岗位能手等评选工作，落实相关的政治、经济待遇，激励广大青年岗位奉献成才，千方百计地为各类青年人才制造成功的机会，疏通推荐渠道，推荐青年人才走上重要的岗位。深入开展“推优”工作，推荐优秀青年人才作为生产经营后备人才，大力倡导实事求是，不拘一格的用人政策，在艰苦的工作环境、重要的工作岗位，重大的课题和项目中大胆提拔使用优秀青年人才，使青年人才各尽其才，各尽所能。
第三篇：在实践中培养青年人才
在实践中培养青年人才
在今年召开的全国人才工作会议上胡锦涛强调:“青年是祖国的未来、事业的希望。要把培养造就青年人才作为人才队伍建设的一项重要战略任务”。如何在实践中发现人才、培育人才是人才兴国战略的重大前提。
都知道人才成长重在培养。没有培养，就没有人才的成长，青年人才的成长更是如此。要在实践中培养青年人才，这是全社会的共同责任，不同行业、不同部门培养人才有着不同的方式，要为青年成才提供具体、有形的帮助。应该在两个基本的方面进行努力：一是充分发挥青年人才的作用。开发青年人力资源，发挥青年人才作用，是培养人才的重要方面。正如邓小平同志所说，人才只有大胆使用，才能培养出来。各级党组织、团组织、各条战线，都要通过开展各具特色的实践活动，通过提供信息、技术、政策等方面的实际支持，为青年在创业中发挥作用，锻炼成长提供舞台，创造条件，变人才效益为经济效益；二是要从创业对人才素质提出的实际要求出发，对青年进行有针对性的培训。尤其要在青年中强化科学技术是第一生产力的意识，增强他们把科学技术转化为现实生产力的能力。要立足共青团已有的各类培训基地，通过组织各种形式的交流，帮助青年掌握实用的新知识、新技能。
要努力形成人才培养的特有机制。通过建立青年人才库、建立举荐优秀青年上岗制度，使青年人才得到及时的发现和使用。要在信息、技术、政策、资金等方面提供经常性的支持，建立共青团扶持青年人
才的制度。要通过定期评选杰出青年，加强对青年人才的宣传和表彰，为青年人才的健康成长创造良好的社会环境。根据青年的不同层次、不同需求，逐步建立起多层次、多种类的青年人才培训基地，形成青年人才培训网络。努力构建共青团提高青年一代整体素质、培养跨世纪优秀人才的特有机制。
要积极拓宽青年人才的培育途径，为青年人才的发展搭建平台。青年是推动社会进步的一支重要力量。各级团组织要坚持以青年为本，紧紧抓住培养青年人才这个关键和着力点，充分发挥团的组织优势和人才优势，突出抓好青年学习成才、岗位成才、创业成才等服务内容，为青年人才的脱颖而出创造良好的环境，使团组织真正成为各类青年优秀人才创业发展的坚强后盾。各级团组织坚持开展青年岗位能手、青年科技创新创效、青年文明号等传统品牌活动，鼓励青年岗位成才。全面实施青工技能振兴计划，为每名青工积极打造个性化培养计划，通过技能比武、导师带徒、创新创效等途径，深化“学振超、兴技能、练绝活”活动，不断提高青工技能水平。
第四篇：培养造就青年人才
培养造就青年人才
人才问题，是事关党和国家前途命运的重大问题。邓小平同志曾说：“人才不断涌现，我们的事业才有希望。”江泽民同志在党的十五大报告中指出：“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”当前我国的青年人才资源储备还不能适应未来发展需求，这就需要我们学习邓小平人才理论，深刻领会十五大精神，加快人才队伍建设，把培养造就青年人才作为一项重要战略任务抓紧抓好。
第一：培养造就青年人才，要注重青年人才思想道德素质的培养。具体地讲，就是要教育引导青年学习和掌握马列主义、毛泽东思想和邓小平理论的基本观点和精神实质，用科学的理论武装自己，树立正确的世界观、人生观、价值观，热爱社会主义祖国等等，而最要紧的是，要树立崇高的理想和坚定的信念。
第二：培养造就青年人才，要创新机制体制，为优秀青年人才开辟“绿色通道”，让有觉悟、有知识、有为人民服务决心的年轻人脱颖而出，更早更快进入组织视野。
第三：培养造就青年人才，就要努力营造青年成才环境，根据青年成才的规律，把握青年成才的关键
环节，定期召开青年座谈会，及时了解青年思想动态、推动与青年成才工作的相关措施，解决影响和制约青年成才的相关问题，营造有利于青年成才的环境。
第四：培养造就青年人才，要在对待青年人才的使用上多一点胆量。俗话说：“疑人不用，用人不疑”。
青年人才总有有不成熟的地方，如果忌讳他们的不成熟，而疑神疑鬼，他们就不可能放开手脚去工作，他们的最大才能就不可能得到发挥。因此，要大胆使用青年人才，提供良好的工作、生活环境，给他们锻炼的机会，在工作中不断培养他们，帮助他们解决自身存在的不足，使他们在实践中走向成熟。
第五篇：浅谈如何加强青年人才的培养
浅谈如何加强青年人才的培养
著名教育家梁启超曾说过：“少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强。”青年人是国家富强的中坚力量，而在石化行业也不例外。在知识经济时代，石化企业的经济增长重心已由原先单纯的物质资源开发转移到以知识、信息积累为前提的人力资源开发，企业利润更多来自于青年专业人才在工作中的创新，加大对青年人才的培养已成为企业可持续发展过程中的关注重点。
一、采油厂青年人才的特点
（一）受教育程度较高
目前采油厂青年员工中大专以上学历占70%，本科以上学历占30%，硕士以上学历占3%。随着企业的不断发展壮大，分公司不断从石油院校引进人才，故新进员工受教育程度普遍较高，且具有扎实的专业理论基础。因此对于这批上升空间大、发展潜力足的青年员工的培养，已成为采油厂人才队伍建设中的重中之重。
（二）青年技术人才经验尚少
采油厂青年技术员的平均年龄仅为27岁，工作年限不足五年的员工占到了90%，可见大部分青年技术人才还缺乏经验的积累。专业技术类人才经验的欠缺，导致他们缺乏即时即地、高效处理生产问题的能力，因此如何加快青年员工的成长速度，使他们尽快满足岗位需求，是我厂人才培养的首要问题。
（三）成长方式单一
目前，各种技术人员工作模式比较单一：从事一线生产操作的技能操作人员，进行的多为体力劳动；从事作业监督、动态监测等工作的基层队技术员，缺乏对油藏的认知；而从事分析研究类工作的技术员、分析员，则缺乏现场经验。因此如何通过全面的培养制度统筹培养全面复合型技术人才是我厂人才战略的当务之急。
二、如何加强青年人才培养的探索
（一）在青年操作人才培养方面
操作人员工作在生产一线，掌握第一手的生产数据，是所有油藏分析工作的基础，因此对于青年操作人才进行重点培养，方能打造出一支懂操作、精理论，且具竞争力的青年操作人才队伍。
1.导师带徒，提升操作水平。采油厂建立了“师带徒”人才培养体系，开展学术结对子，通过“师带徒”人才培养体系的建立和学术结对子活动的开展真正把互帮互学，提升操作水平落到实处，使职工彼此成为“工作上的好搭档，生活上的好朋友，事业上的好帮手”。
2.现场培训，解决实际问题。采油厂坚持“实际工作就是最好的培训，检修现场就是最好的课堂，检修缺陷就是最好的考题”原则，通过召开现场办公会、请老师现场授课等方式，在员工中树立“从故障中学习”的理念，引导员工深入分析问题、总结经验教训，举一反三，不断提高解决难题和预先防范的能力。通过与抽油机生产厂家联合举办塔式抽油机技能竞赛，采取“理论教学+实操考核”相结合的方式，及时发现员工在操作中存在的盲点和误区，形成培训服务生产，生产促进培训的良性循环。
（二）青年大学生培养方面：青年大学生作为采油厂技术人才的中坚力量，在入职初期的各项培养工作尤为重要，决定了他们将来能否成长为合格的技术人才，因此为提升青年大学生的全面综合发展，采油厂采用了全方位的培养机制。
1.入职引导，掌握职业规划。如今的青年大学生，大多为独生子女，入职初期的惶惑与不适应，需要单位关怀性的培养，尽快完成角色转变。采油厂通过入职教育，邀请各科室领导进行授课，全面介绍采油厂概况及文化，引导青年大学生建立企业认同感；为新进大学生召开经验交流会，通过与往届大学生的交流，学习经验，少走弯路；通过采油厂长期“家文化”的感染培养员工的归属感，全面完成大学生入职初期适应性的引导工作。
2.轮岗实习，掌握生产流程。采油厂结合实际生产工作，在新入职大学生的培训过程中，除了延续以往“月度轮岗实习”的培训方式外，进一步明确和细化了“导师带徒”制度，每个新入职大学生在每个岗位实习时必须有固定的师傅进行“传、帮、带”，确保学习实效。通过广泛开展“第二课堂”培训活动，使员工在掌握本岗位技能知识的基础上，进一步掌握相关专业的必备知识。
3.滚动考核，检验培训成效。通过“一岗一导师”、“一岗一考核”的制度，采油厂对往届大学生进行了多次大型考核，厂级与科级领导共同听取汇报，并对导师与实习生同时进行提问，考核实习生学习成果的同时，也考核各岗导师传道解惑的能力。经过多岗多职的学习、锻炼、考核，青年大学生在掌握了基层生产与油藏分析的基础上，理论与实践相结合，培养了全方位的能力，并能胜任多项工作。
三、青年后备人才的培养
青年后备人才的培养是一项重要工作，通过以下三点推动着采油厂青年人才队伍建设。
（一）公开竞聘，强化培训方式
在科级干部、副主任师、主办及办事员的聘任原则上一律采取公开竞聘的方式。分别从竞岗演说、领导小组讨论、现场答辩等方式，全方位考察人才，确保竞聘工作有序开展。在抓好经营管理人才和后备干部队伍建设方面，通过外送挂职锻炼和内部岗位交流等形式，选派后备干部、青年人才到其他单位进行挂职锻炼，采取“请进来”、“走出去”的方式，对后备干部及生产骨干进行各方面培训。
（二）挂职交流，提升综合能力
通过外送挂职锻炼和内部岗位交流等形式，选派后备干部、青年人才到分公司相关部门进行挂职锻炼，由厂领导亲自带队，先后组织科级干部与后备科级干部赴企业内部先进单位进行学习、交流。每次外出学习的后备干部，在党员学习日做学习汇报交流；同时要求培训前承诺、培训后考核的方式来检验培训成效，通过各种形式的学习教育和考核切实培养后备干部的业务能力，打造出一支真正的学习型、实干型、创新性团队。
（三）严格考核，滚动调整
按照分公司青年人才推进计划“六个一”成果交流考核表，结合“技术+管理”复合型人才的培养目标要求，在此基础上每年对青年人才进行考核，考核除要求青年人才完成“六个一”基础材料的撰写外，每结合各自岗位，明确一年来本人在专业技术方面、经营管理方面所学的内容，有什么不足及下步计划；同时由被考核人员所分管领导及所在部门职工对其进行测评，根据考核结果，坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则，确保青年人才培养工作的有序进行。
通过完善考核评价和激励机制，坚持重基层、重实干、重实绩的用人导向，通过职位激励，把有能力、有业绩、有思想的青年后备人才，提拔到关键岗位岗位；通过荣誉激励，对工作业绩突出者颁发证书，充分激发青年人才的内在动力，为石化采油行业持续稳定发展储备优质人才。
作者简介：
程轲（1986.06-），男，本科，政工师，中石化华北油气分公司采油二厂，研究方向：社科党建政治。
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