领导力论文

第一篇：领导力论文

领导力论文

通过观看网上公选课视频对领导力的认识和理解有两方面： 1.何为领导力

说到领导力，不可不谈的就是领导者。成功的领导者善于总结经验，善于向榜样学习，善于阅读，并有强烈的使命感。这些共性跨越了时间、地域、甚至不同的文化，不严密的说，这些从成功的领导者身上散发出的共性即可被称为领导力。但若认为只有领导才具有领导力，那便大错特错了。至今为止，还没有明确的关于领导力的定义，以后可能也不会有，美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”。就像中国的百家之说，每个人的领导力都各不相同，但这不同之中又互相关联，我们无法定义，甚至无法学习，只有靠不断汲取前人的经验，不断亲身实践，才能唤醒心中沉睡的意识。由此可见，领导力并非头衔、特权、职位或金钱，而是一种责任，是一种沉睡在人心中的品质，是一种尚未焕发出来的魅力。

然而，当今社会，太多人曲解了领导力的含义。正如前文所提到的，人们普遍认为，只有高高在上的领导者、老板、管理者和决策者才具有领导力。这种根深蒂固的错误思想，也不断浇灭人们心中领导力的火花。的确，管理者能正确地做事，他们按章行事、维持现状、事必躬亲、维持局面、独

善其身；拥有领导力的人就不同，他们不光专注于正确的做事，而是更懂得做正确的事，他们以身作则、展望未来、与人同行、挑战现状、激励人心。说领导力是一种活动，毫不为过。即使没有职位和下属，只要能发挥领导力，就是一个成功的领导者。领导力着重于做了什么，有领导力的人往往是自动浮现的。任何一个人都可以通过发挥自身的领导力来吸引无数追随者。领导力也是一种变革。领导的职能是带来建设性或适应性的变革，拥有领导力的人不安于现状，他们敢于创新，并且勇于开创未知的领域；他们与人共享同一愿景，并且吸引别人为此而努力。

至此，到底何为领导力呢?我认为，领导力是自我意识的显现，是发自内心的强烈的使命感的外在表现。有领导力的团队，尽管各个成员之间不尽相同，但一旦他们有了共同的愿景，他们就会肩负强烈的使命感，甚至会认为他们正在做可以改变世界的事。虽然领导力是个很模糊的概念，但我们仍可以通过书中所写的“领导力五大行为”来对领导力进行一番理解。首先，以身作则。具有领导力的人自我意识强烈，敢于打破规则；同时又有很好的自我约束能力，严于律己，并在人与人之间关于正确的标准达到共识，有领导力的人可以通过以身作则赢得尊重。有领导力的团队在行为上都能以个人为准则，并且与同一团队的其他成员之间达成某种一致。

追随者和一个共同的目标。在一个团队中，我们根据不同的目的既充当领导者又充当追随者，我们所做的一切便因为我们共同的愿景。这个共享的愿景，并非领导者把自己的愿景强加于人。我们只能够创造一个共同的愿景，我们只有互相信任，求同存异，才能拥有一个强大的愿景，才能有一个强大的领导力团队。

领导力从何而来？从我们内心中对自己、对国家、对世界的使命感而来。有领导力的人，能自以为肩负着重大的责任，他们能相信自己正在做的事能使社会发生一系列改变。使命感和责任感激发有领导力的人做正确的事，有领导力的人也相信他们做的事是被社会所需要的。这种感觉造就了无数成功之士。所以说，使命感是领导力的源头。一个有强烈使命感的人，才能拥有更突出的领导力。领导力的核心，毫无疑问是影响力。在日常生活中我们很容易发现，人们的影响力差距很大。我们不得不探讨影响影响力的因素。首先，权威。在学术上、专业知识上权威的人往往更具有影响力。其次，判断力、决策力、执行力、总结力。在复杂的情况中保持清醒，能做出正确的判断，选择正确道路；勇于决策；能将自己所选的道路完全落实，并持之以恒；在事后能总结过失，勇于承担的人也具有相当的影响力。最后，品格魅力。一个具有诚实、守信、勤奋等美好品品德的人也更有影响力。

当今社会，不只中国缺乏领导力，整个世界都缺乏领导力。所以我们应该在日常学习生活中注意对自己领导力的培养。我们还无法像那些伟人一样创造出伟大的业绩，但我们应该有意识地激发内心中沉睡的领导力。我们应从简单的自我领导开始，我们该知道做什么，怎么做。我们更应培养自己的探索精神与创新精神，自立自信，对自己保持清醒的认识，并且成为自己。激发领导力的最好方法就是实践。我们

通过校本课的学习，再辅以其他形式的课余活动，以亲身实践的方式，唤醒心中沉睡的使命感、责任感 ；同时应该努力学习并运用科学知识，大量阅读以成权威，并培养良好品格和高尚情操，已成为一个具有影响力的人。每个人的领导力都是不同的，我们只能从前人的故事中得到经验，将其与自身的特点相结合，形成属于自己的、有自己独特风格的领导力。

2.领导力背后不可或缺的力

领导力，虽然通过前面的解释我们对这个词已足够熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。毕竟，领导力是什么？领导力是做什么的？从古至今，无数人倾尽一生才足以回答这两个问题。然而时代在变，他们所留下的答案在我们身上并非完全适用。那么我们也用一生来寻求这个答案吗？是的，但显然，我们不可能再从零开始。我们只能通过总结前人的经历与经验来归纳出一个框架，之后用自己的实践把这个框架填满。领导力，与个人经历和处世经验有很大关系，是自我意识的显现；领导力不可造就，需要觉醒，需要学习，需要实践；领导力发自内心，它能反映人的真正品质。那么，如果我们具有了这种能力，我们该做什么呢？挑战现状，探索未知，勇于做一切正确的事。至此我必须声明，领导力与领导所表示的意义是完全不同的。领导是一个职称，而领导力是一种大众化的力，他就潜藏在我们心中，等待我们通过

学习与实践将其唤醒，最终运用它成就一番事业。

谈到领导力，不可不谈领导力的三个要素：领导者、追随者、共同愿景。在世界这个大舞台上，究竟谁是领导者，谁是追随者，我们共同的目标又是什么？关于这三个问题，我认为，我们就是领导者，我们同时也是追随者，我们所在的每个小团队都有一只的利害关系，我们所在的大的团队也是面向唯一一个目标——进步。有人疑问：我们领导了谁？最基本的，我们可以领导自己；更广泛的，我们通过做自己想做的事，给社会带来就算很小的改变，我们也在某种意义上实现了领导世界。至于追随，我们追随的不光是有领导力的人，还有我们自己、还有“进步”这一共同的目标。我们从小长大，从无知到有知，从发现到探索，无时无刻不反映出进步的过程。也就是说，在领导力这个世界中，我们互相领导，互相追随，始终以“进步”为目标而不懈努力。在这个领导力的世界中，我们拥有的领导力是各不相同的，也就是说，合作越多，收益越大。

那么，我们如何萌发出这种能力呢？至此，若你还是无法理解领导力，那么下文的内容会让你对它更熟悉。领导力，源于我们对这个社会所肩负的责任感和使命感。我们不能满足于社会的现状，或者说现实的社会不能满足人们生活的需求。在这种情况下，责任感和使命感便开始起作用了。我们开始想做一些事来改变我们不满意的地方，此时，领导力萌

生了。透析一次成功的领导力活动，往往，光凭一己之力便想成功，那希望是极其渺茫的。想成功，我们不得不借助领导力的核心力量——影响力。我们能吸引多少追随者，基本上取决于我们有多大的影响力。前文已经探讨过我们如何才能拥有影响力。最简单、最直接的方式就是权威。如果我们能在学术上达到权威，我们无疑会更容易赢得别人的追随。此刻便可谓是万事俱备，只欠东风了。接下来，我们需要一组力来确保领导力良好的实施下去，之前也提过：判断力、决策力、执行力、总结力。想做成一件事，我们无疑会面临无数次选择：哪条路能使我们尽快达到目的；哪条路会惹麻烦；哪条路是无底深渊。情况越复杂，越需要一个人具有准确的判断，也就是判断力。光光拥有判断力还是远远不够的。如果再一次领导力活动中，我们只充当一个追随着，我们会不会将自己的判断作为决策而提出？提出了又会不会执行到底？再做下一次判断时我们会不会总结之前的经验，从而做出最正确的判断？由此可见，我们需要的不只是判断力，还有同样重要的决策力、执行力和总结力。之后，合作力出现了。作为一个团队，追求共同的目标，我们是团队合作，还是勾心斗角？成员与成员间难免有利益冲突，此刻必须让合作力出场，必须放弃个人的利益，于每个成员紧密的联系在一起，发挥团队最大的力量。接着，创造力和挑战力。一路踩着前人的脚印走，是不会有比前人更灿烂的成就的。此

刻，我们是否可以创新？能不能挑战现状，挑战权威？如果能，那么你赢了，你是个不折不扣的，具有很强领导力的人。但并非完美，因为在领导力活动中，品格魅力也十分重要。一个具有诚信、勤奋、自信、勇敢等品格魅力的人在领导力活动中也更容易出色地完成任务。以上就是在一次领导力活动中可能出现的几乎全部的力。他们并非领导力，但与领导力有脱不开的关系，不同之中又有许多相同的地方。或许只有亲身实践，才可以体会到自己别具一格的领导力。培养领导力，最有效的方法是实践。只有在实践中，我们才能渐渐清楚自己的领导力中缺少什么。但切忌把领导力与权利相混淆，领导力可以脱离权利独立存在，权利对领导力毫无帮助。

这篇文章，只是描述了一个有始有终的领导力活动中可能出现的力，我也只能暂时把领导力活动中出现的力归纳为领导力。领导力可学可悟，但每个人只能体会到自己的领导力。领导力其本身就是一个尚需探索的事物，只有我们在日常生活中，不断感悟，不断发现才能求得其真谛。

老板的领导力主要体现在思考力、决策力、信念力、概念力和人文力。

一、思考力。老板是企业的头，有思想就是领导者，无思想就是管理者。老板必须有思想，这就是思考力。企业文化诞生于一个基于企业主创人即老板的童话世界，规定企业

什么该为、什么不该为，因此而产生企业的战略，思想和思考就决定企业会朝什么方向走以及能走多远。没有思考力的老板就只知道跟风、模仿、抄袭，而有独立思考力的老板才懂得审时度势、独辟蹊径，成就霸业。

二、决策力。企业有了目标就要进行决策，以便定出一个方针来实现这个目标，这就是决策。不会决策的老板做到哪里算哪里，会决策的老板总是有思路、有方法、有步骤、有策略，即有好的决策。决策是战略投资胜利的保障，是企业经营的指导方针，可见老板的决策力是何等重要。

三、信念力。做企业，三年知进退、十年见高低，开弓没有回头箭。在经营过程中，一定会碰到很多预见不到困难和问题，需要坚持；在进行投资和融资的过程中，拼的是意志，这些就是信念。一个没有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能坚持到底的，是左右摇晃的，是失败的。做老板不能没有魄力、霸气，在某种程度上说，魄力与霸气就是信念力。

四、概念力。老板交代工作任务，需要有清晰的指令，有抽象的、提纲揭领、纲举目张的表达能力，这就是概念能力。没有概念能力的，表达是含糊的，是不能捕捉关键要素的，是不能接受和释放关键信息的，是层次与条理不清晰的，是逻辑混乱的，结果是让内部与外部的合作者陷入痛苦与沼泽的。

五、人文力。人文力就是关系力。老板要成就事业就必须有良好的社会关系网，社会关系靠同学或战友、靠家庭背景、靠首长推荐，但一个不善于搞关系的人是不会重视这些关系来源的，只能闭门造车。现在是关系社会，是团队互动的社会，是利益共享的社会，老板就必须会发展关系。引导团队成员去实现目标

领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？

领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：

引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。

团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。

目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。

实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。

因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。

影响别人也接受别人影响

而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。

领导行为是一个过程。

领导包含着相互影响。

领导在组织中发生。

与目标追求密切相关

所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的

个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。

系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。

成为领导他人的人

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。

领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”

危机中的管理强度，意味着领导者亲身实践，用心思考;意味着走出办公室，大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织，以度时艰。

经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”(Intensity of Management)，它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。重新审视“增长”

在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。

为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。

新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。

你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。

重视“一线情报”

在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。

你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。

走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。

“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清

晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。

在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。

获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过 “一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明，客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。

必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者

都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。

建立“自信的组织”

当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。

例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态

与重组计划产生了差异。

经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临，你需要作好准备。基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道?此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。

领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。

第二篇：领导力论文

在当今社这个高效率，快节奏，竞争激烈的社会中，领导的环境已经发生了翻天覆地的变化，在这个特殊的时代，挑战越来越多：经济的全球化，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展和科技创新。。这些不确定的因素是我们的挑战，同时也是我们的机遇，面对这些挑战和机遇，我们更需要有卓越领导力的人能抓住机遇带领我们大家走向辉煌。

在新的时代环境的变化下，企业需要什么样的领导力？有什么领导才能的人才能真正的带领大家创造辉煌？一个人是否成功，社会有一套客观的判断标准，但成功之路没有标准可言。企业家是否成功，可以通过他的业绩及其对社会的影响来确定，但成功的方式却没有办法统一。有的人可能因为大胆而成功，有的人可能因为坚持而成功，每个人都有自己的一套成功的经验。为什么会这样呢？这是因为社会的快速发展，事物的复杂多变和时间的推移，决定了不同的环境和时间中，面对不同的问题，解决的方法一定不同。因此领导力必须要因地制宜，必须找出适合自己企业发展的，能够切实可行的为企业创造财富的一套适合自己的领导模式。这样才能达到一个事半功倍的效果，领导自己的员工创造价值。

领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。总结来说：领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他们可能不会做的事情。领导力的实质就是一种影响力，一种感召力，是基于自己的专业知识和个人魅力，对他人产生影响和感召，从而让他们能跟随自己的决策而不是单纯的去执行自己的决策。

作为企业的领导者，应根据实际情况，因地、因时制宜、有的放矢地运用各种领导方式。首先，企业才能不是经济增长的唯一因素，但它却是促进经济发展的重要催化剂。亚太地区更是如此。政治和社会的变革将该地区大多数国家推入了动荡的经济时代。由于竞争日趋激烈，价格竞争、技术革新和可靠供货之类的手段不再是秘密武器。为了争取竞争优势，企业更应该充分开发人力资源，因时因地而改变自己的管理和营销策略。每个企业应从实际出发，因地制宜，不能完全复制别人的成功模式。“深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花”这句话运用到我们企业管理与营销策略中太合适不过了，因地制宜，才是企业发展中要灵活运用的。在不同的环境下，也许同样的事情需要不同的方式去管理和处理。这就要求我们要根据当时所处的环境做出相应的改变，不能一头撞在南墙不回头，以得到更好的效应。然后就是从核心团队成员的所处地理环境等个个方面来考虑，让最适合这个环境参与这份工作的人去各司其职。这样不仅能人用其能而且还能提高整个团队的办事效率。

通过对领导过程的分析，我认为卓越的领导者应具备以下的领导能力：

1、具有一定的前瞻性，富有远见，能勾勒出清晰地未来愿景，确定前进方向。

2、勾勒出来的愿景会对他人产生影响，并有利于实现他人的愿望，能吸引感召被领导者，使他们跟随自己，一起完成所勾勒出来的愿景。

3、在目标愿景等确定的情况下，能够对战略实施中的战术性，阶段性问题做出正确又快速的决策。

4、能够领导自己的队伍使他们服从自己的意志而行动，从而使他们更好的为组织

工作，充分发挥他们的价值。这些能力对于一个优秀的领导者而言都非常的重要，但是一个领导者并不是一个“完人”，各个企业所面对的企业环境也不尽相同，因此所需要的领导能力地要求也不一样，但是我认为，感召力是最本色的领导能力。顾名思义，感召力是领导者号召吸引被领导者的能力，是领导者通过不断的完善自身而形成的一种独特的魅力。他是个人的一种人格特质，是一种能鼓舞人心，预见未来的天才的气质。

拥有感召力的人对别人具有吸引力并且受到拥护，他们靠着这种吸引和感召使下属能自觉地执行自己命令，产生很多的忠实的部下，无论自己是成功，还是在为成功而奋斗，他们身边总是有那么一些人在默默地跟随着他们，同甘苦共患难。而这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领导者的人格和信仰的一种信任的基础之上，他们坚信他一定会成功。感召力使被领导者主动地追随者领导者的脚步，自觉主动地贯彻执行着领导者的任务，不离不弃。“得民心者的天下”，因此，我觉得感召力是最本色的领导力，本篇中，我将主要的讲述一下感召力对一个领导者产生的影响及如何提高领导者的感召力。

感召力是由个人的信念，修养，知识，智慧，才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者越多，从而愿意为企业效力的人越多。卓越的领导者不仅要能吸引人为企业效力，更重要的是使这些被领导者所组成的团队有凝聚力，使他们能为了一个共同的目标而奋斗。企业要想成功，要想成为同行业中的佼佼者，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效率的运转。核心团队，是企业的天。企业和企业家最终毕其力对赌的就是这个核心团队，而且企业家本身也就是其中的一分子，是团队核心的种子和灵魂人物。而领导者的感召力就是这个灵魂的支撑和体现，领导者靠着自己的感召力吸引一批忠实的人作为自己的核心团队，使他们为企业创造财富，并且也实现他们自己的价值。企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导者的感召力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业核心竞争力的提升，从而给企业带来更大的经济利润。

而领导者的内在素质则起着非常重要的作用，这些内在素质的形成对增强领导者的感召力起着关键性的作用。领导者的感召力，不是单一的能力或素质，感召力是有多种因素综合作用而成的，是领导者的自我认知及其与被领导者的互动关系的升华，是领导者自我修炼的结果。一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，充沛的激情，宽厚的知识面，和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不是一个卓越的领导者。

感召力的内涵及构成：进取心，领导意愿，正值与诚实，自信，智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤其重要。

一个领导者的感召力通常来自于以下的方面：一是要有远大的理想或愿景，坚定的信念，对未来的梦想等；领导者的理想代表了组织的目标，目标在领导的活动中犹如指路明灯，指引着前进的方向。一个组织有了目标才能有发展的动力，才会不断地努力向着目标迈进。一个卓越的领导者还能把被领导者的目标整合到组织的目标中，通过塑造共同愿景来吸引和激励被领导者，使被领导者在实现自己组织目标的同时也完成自己的理想，体现自身的价值，这样更能充分调动被领导者的积极性，也使他们能为组织企业创造更大的价值。

二是要有远见，能够看清楚组织的未来的发展方向和路径。有远见的企业家能为企业的未来提供清晰地观点，将他们的领导思想转化为未来的蓝图，并为如何达到目标指明方向。是他们的企业和员工得到更好的发展。一个组织在确定了组织愿景之后，要为实现这个愿景而努力，而实现这个愿景必须要有正确的战略，树立正确的前进路线，把握好发展方向。而制定战略就要求领导者必须对自身企业的优势和劣势，对未来几年的企业外部环境和内部环境都要有一个比较准确的了解和预测，并在此基础之上确立组织未来的发展方向，给企业制作一个切实可行的，符合企业自身情况的战略。只有这样企业才能沿着正确的路线，向着正确的目标前进。

三是领导者要有高尚的人格魅力和自信力。具备可靠，随和，情绪稳定、自信等特征；

四是智商高，能力卓越，经历非凡，五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。领导者富有激情，成为一种榜样，使被领导者以领导者为目标，不断地学习，起到感召与吸引的作用。领导者也要不断地迎接挑战，使整个团队拥有不竭的动力。

这五个方面的能力特征可以进一步的概括为理想和信念、人格和自信、修养和伦理、激情和挑战、智慧和阅历，即决定领导感召力的五个要素。领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。

第三篇：领导力期末论文

稻盛和夫核心目的的指引

关键词：阿米巴式经营法核心目的目的超越敬天爱人 与宇宙意志相和谐

内容摘要：稻盛和夫在《人为什么活着》里说，人生真正的目的是成为一个有品质的人。纵观稻盛和夫近八十年的人生，这位日本二战后“经营四圣”的唯一健存者也曾跌跌荡荡、起起伏伏。但他从未妥协过，一直由自己的核心目的牵引着，向着那个真实的自己全身心的投入。1932年，稻盛和夫出生于鹿儿岛的一个贫困家庭，年少时常被贫困和疾病缠绕。1955年毕业于鹿儿岛大学工学部，1959年27岁的他创办了京都陶瓷公司，1984年他又创立了电信公司“第二电电”，是日本大电信公司KDDI的前身。而且这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。2010年稻盛和夫以78岁高龄出任日航CEO，把日航起死回生。并设立了以培养年青一代为经营目标的“盛和塾”，还把他50多年的经营方法发展成为“阿米巴式经营法”。他一生的成就，他成功的高度是我们所有人都梦寐以求的。那就让我们通过学习稻盛和夫的人生历程，来观察特德核心目的是如何指引他一步步走向硕大的成功的，并由此给自己一些启发和指引。

正文

一、寻找自己的核心目的罗布.霍桑曾经说过，目的是静止的点，所有充满活力的领导都要围绕这一原点运行。稻盛和夫有一种“回到原点”的能力。有的人之所以忙乱、纷争、焦虑和困惑，是由于他们追求太多琐屑的价值而忘了原点的价值。一旦回到原点，回到简单的法则上，很多问题会渐渐不成问题。只有回到原点，我们才能具备把复杂事物简单化、直截了当把握本质的“高远视野”。每一个人的人生都有一个航向，而核心目的就是你驶向终点的一个个路标，它帮你把自己所有的精力、行动，以及决策都指向同一个正确的方向。稻盛和夫小时候是个爱哭甚至有点蛮横的小孩，但受家人的良好影响，他逐渐养成小心谨慎又乐观开朗的性格，在叔叔的教导下，也渐渐坚强起来，这对他以后的成功有着不可磨灭的功绩。他儿时多病，学业又不顺，勉强上了一个县立大学，毕业时就职考试又失败了，这些打击让他一度想去做一个有知识的恶棍。之后进了一家很差劲的银行托管公司，还被

勒令辞职。辞职后他与其他七个一块被辞退的同事歃血为盟，并共同组建了京都陶瓷公司，在公司经营无望时，他曾一度卖血给工人发工资。。在最后的最后，他终于用惊人的毅力与乐观转亏为盈，把京瓷从一家乡村企业发展成为世界级公司。在京瓷的经营过程中，他逐渐明确自己的人生目标和企业的经营目标。他努力使自己成为一个有品格魅力的人，使自己的公司不只是为了利润而存在，他说经营者必须为员工物、心两个方面的幸福殚精竭虑、倾尽全力。他把自己的人生态度和工作态度称为“与宇宙意志相协调”。他的心是同情之心，谦虚之心，感激之心，实事求是之心。

我们每个人都有自己擅长的地方，这种特长会激励我们成长，促使我们去拼搏，并且让我们的心有所归属。稻盛和夫在京瓷充分发挥了自己的研发和领导管理才能，让自己充满激情的去工作。在工作中他不仅自己目标明确，也一直告诉员工表达自己真实的想法，倾听自己的心声，谋划自己和公司公共的美好未来。只有当公司的最终目标与自己的最终利益相一致时，员工才愿意为公司踏踏实实的努力工作。在稻盛和夫的感染下，每个员工都朝着那个楼上的家拼命地爬楼梯。我们的核心目的是内心最真实的方向，是我们生活的一股清流，贯穿我们生活的始终，滋润我们生命的每个角落。稻盛和夫对核心目的的探索就是他的思索:人为什么活着。他本着成为一个有品格的人的简单价值观，并以此为指南针，指引自己的道路。

二、用明确的目标做航向

稻盛和夫每一步的成功都是踏实的，每一次的成功是一个目标的完成，也是另一个目标的开始，步步为营才能在赢的过程中少一些挫折。在企业的发展过程中，他也强调要树立光明正大的事业目的，以激发员工的共鸣，获取他们长时间的、持续的、全方位的协助。得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生曾经说过：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不到的事。”目标就是这样的具有挑战性，没有难度的目标是无法激发人们的斗志的。事业的成功就是你完成的一次又一次的既定目标的超越。但稻盛和夫不提倡过分长期的目标的建立，这样的目标过于模糊又缺少理性，未来的世界时多变的，谁都不知道五年、十年后世界会发展成什么样子，现在对几年后下一个定论是不理性的。所以经常自建立以来，一向只搞计划，为公司设立一个稍高于能力的目标就可以了，这样企业的每个员工都能够明确自己每天的任务，目标清晰可见才让员工有方向，有投入工作的百分之百的热情。

稻盛和夫提倡把自己的愿望和目标变成潜意识。这需要我们不断提醒自己，什么事情最重要，自己应该做什么，把自己内心想要达到的愿望深刻到灵魂，让自己在不经意的时候就能发现更多机会。曾有一次，稻盛和夫去一家酒馆小酌，不经意间听到邻桌的谈话内容刚好和自己最近需要的一类技术人员相像，就主动去搭讪，后来那人为公司技术研发做出了卓越的贡献。很多次他就这样为公司猎到正需要的人才。只有内心把目标真实的放到心里，时刻为公司着想的人才会拥有这种潜意识里的热情。而愿望也是我们定下的目标，是我们要努力的方向。

三、在磨练中完成目的超越

稻盛和夫这种人是打不到的，因为他的坚强渗透到了骨子里。在人生的历程中，要完成目地超越，就要接受不断的磨练，灵魂的磨练。沃伦.本尼斯在成为《领导者》这本书中写道：“每种困境都是一种财富”。一个成功的领导者只有经历不一样的磨难不一样的人生，才能成为为人所折服，有足够影响力和号召力。年轻的时候稻盛和夫因为害怕得了肺结核的叔父传染，就逃避不去照顾他，哥哥们则尽心尽力的照顾叔父，结果哥哥们很健康，他却被传染了。在病中他看了一本书，书上说：“我们的内心有一块吸引灾难的磁石，生病时因为有一颗吸引疾病的羸弱的心。”他深刻的认识到消极的内心吸引消极的现实，这就是世人的可悲之处，内心难以改变，就不得不继续坎坷悲观的人生。这一次的警示深深影响到稻盛和夫以后的生活，在以后的工作生活中，他以一颗勇敢的心去面对去承担。他曾说，人生的道路都是由心描绘出来的，所以无论自己处于多么严酷的境遇中，心头都不应为悲观思想所萦绕。当我们有明确的核心目的时，人生的每一种经历都是我们深化人生意义的必要经历。

磨练还要求我们学会变通，学会创新。爱因斯坦经历九十九次失败发明了电灯，但他的每一次失败都是一种创新，一种超越，比较前一种方法都是进步的。稻盛和夫的经营哲学中有一条是普通人成为明星的必经之路，那就是付出不逊于任何人的努力，他也是在这样的激情下被称谓经营之圣之一的。在人生的不同阶段，核心目的表现为不同的形式，我们只有以开放的态度面对我们不同阶段的不同角色，身处不同环境时核心目的的不同表现形式。稻盛和夫在企业的管理中追求销售最大化、经费最小化，在京瓷的管理中他引入了一种独特的管理方法，即实行“变形虫”的管理系统，这种灵活快捷的管理方式让企业可以随机应变，提高应对突发事件的能力。再加上企业内部的每小时核算制度，简化了工作又节约了成本。这是对传统企业管理模式的一种突破。也是稻盛和夫对自我管理方法的创新和超越。他的人生就是一次一次小小的超越累积起来的，向着核心目的迈进的阶梯，目标明确，行动果断踏实。

稻盛和夫觉得人要精进，要得到灵魂的质的提升，就必须经历磨难，就是让身心置于困苦中粹炼，稻盛和夫把痛苦和磨难称作“去污粉”，其功效就是洗去灵魂上的污浊。即使你的努力在现实上没有回报，你的灵魂也在苦役般的努力悄然中得到提升，这才是真正的回报。这种提升给我们带来的就是不论道路上有多

大的绊脚石，我们总有力量跨过它，超越它，实现人生的不断突破。

四、真诚的服务意识

稻盛和夫不仅是成功的企业家，还是日本著名的企业思想家，他创立了敬天爱人的经营哲学，汲取了佛教文化的营养，以自己几十年的领导经验为契机，建立了一种尊重员工的企业文化。他建议领导者的选拔要求德高于才，也就是居人上者，第一要求是品格，第二是勇气，第三才是能力。因为各种领导力集聚于一身，稻盛和夫在2010年临危受命接手日航时，才能在一年之内就使日航达到三个第一：利润率世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。这也能看出来他对服务意识的重视。核心目的通常是用来为人服务的，如果一个人不能为别人创造价值，那么他的核心目的就不在是核心目的了。“欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物”。这是《大学》所说的修身路径。稻盛和夫以他的活法亲身体验了这种路径。他也达到了他人生的真正目的——成为一个有品质的人。他在经营企业时强调为员工的身心谋幸福，这是一个真正的企业家应该也必须做到的，就是替别人考虑。有这种服务意识的领导就会有这样的企业文化氛围，这种企业文化才能让一个企业得到社会的认同，得到长足发展，基业长青。

稻盛和夫从一个爱哭、蛮横、多病的孩子，成长为唯一一个活着就被成为圣的人，一个集管理、研发、著作于一身的企业家，到最后出家修禅，始终都忠于自己的核心目的，以核心目的为指引，不断丰富自己的人生。他一生所涉猎的行业领域，是我们绝大多数人这一辈子都不可企及的。从他身上我们看到的是一个无数次跌倒，又无数次爬起来，不断向自己目的挑战又不断超越自己的企业家的；是一个有无数丰功伟绩的领导者；是一个比那些所谓精明人都要睿智的老人。人的一生是短暂的，我们没有太多时间去比较，我们要做到的就是寻找到自己的核心目的，以核心目的为指引努力生活过好自己的平凡但幸福的一天。就像稻盛和夫，他所追求的并不是成为多少个公司的老板，成为世界有多大盛名的星，他对自己的要求就只是做一个有品质的人而已，他只是尽其所能人们多做些事情罢了。他创办京都瓷器公司，设立KDDI电信公司，拯救日航公司，这些只是他以与我们普通人不同高度的方式实现自己的核心目的，努力去实现的目的超越，挑战自我。

稻盛和夫不仅仅在日本，在中国受到很高的评价，在世界各界商业人士眼中，他都是一个学习的榜样，一位值得去挑战的前辈。在企业的发展方面，在个人成就方面，还有作为领导者的伟大品质方面，他把对自己的核心目的的坚持与超越，作为一种习惯、一种潜意识里的东西。我们未必能达到他那样的造诣，但我们可以做最好的自己，让自己的行为顺从自己真实的内心，服从于自我的最核心目的。

第四篇：团队领导力 论文

什么是团队领导力？在百度百科你会找到这样的解释：团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。团队领导力有多重要？团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。正如美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。团队领导力已亦是大学生重要能力之一，所以，T.E.N团队近日发起了大学生团队领导力调查，从数据中认知与分析当今大学生团队领导能力。

首先来关注我们的调查的基本情况，本次调查共计收到53份有效问卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他们的年纪占比分别是大学一年级15名（占比：28.3%）他们的年纪占比分别是大学一年级35名（占比：66.4%），他们的年纪占比分别是大学一年级2名（占比：3.77%），他们的年纪占比分别是大学一年级1名（占比：1.89%）。他们色学院分布。哲学0名(占比：0%)，经济学4名(占比：7.55%)，法学0名(占比：0%)，教育学3名(占比：5.66%)，文学4名(占比：7.55%)，历史学0名(占比：0%)，理学20名(占比：37.74%)，工学10名(占比：18.87%)，军事名（占比：0%），管理学7名（占比：13.21%），其他学院学生5名（占比：9.43%），再次感谢同学们从百忙之中填写问卷。

下面我们对一些具体问题具体分析。在“您认为团队合作的关键是什么”这一问题中，团队凝聚力这一选项以66.04的高得票率排在首位。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。如此看来，团队领导力高票率夺冠也是理所应当的。

但是团队中难免会有冲突，大家是如何解决团队中的冲突呢？我们在“当您自身的利益与团队利益发生冲突时，作为团队的领导您会？

”设计了三个选现象“以团队利益为重”“以自己利益为重”“酌情考虑”。同学们分别选择占比分别为81.14%，5.66%，和13.21%。可见大家还是以团体利益为重的。承然在日常团队建设中，难免会有个人与个人、个人与团队、团队与团队间发生冲突与矛盾，如何解决这些矛盾与冲突，这涉及到公司整体构架、体系、文化、制度建设等方面，那有什么解决的办法呢？

一、团队文化建设基础

团队文化建设是为凝聚团队力量、引领团队前进方向、完成公司发展业绩、成就公司美好愿景、创造和谐氛围的软实力，加强和注重企业文化建设，统一团队成员价值观，可以从源头上避免冲突的发生。

二、制度建设是保障 健全的规章制度，明确的工作流程，清晰的工作职责、岗位职责、工作分工，让团队成员知道自己该做什么、哪些该做、哪些不该做、哪些该怎么做，团队的工作规则必须依据制度规定来执行，团队成员也必须要遵守规章制度，保障团队发展的正常有序运转，同样可以为避免冲突起到制度保障。

在我们的调查问卷也有一些有趣的真实案例分析，就像下面这道题：“公司有两位年轻的经理,A经理觉得责任重大,每天刻苦学习相关知识,钻研技术,他认为,问题的关键在于能否向下属证明自己技术方面的出色.B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此花很多时间向下属介绍自己的经验和知识,遇到问题一起解决,并积极和相关部门协调.你认为两位那位做得对?他们结果会如何?”，选项也很有趣: “A经理做得对,他的成就肯定比B经理高.”

“A经理做得比较对,但是他有少许不足,如果不注意跟员工的合作,可能会引起他们不满.”

“B经理做得比较对,但是他应该努力钻研技术,不然会引起员工的不服气.” “B经理做得对.他会在公司更有成就”

这道题选项很平均，没有特别的突出，就我个人而言，我认为b经理相对做得对，领导的作用是什么？团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

也就是说，领导在领导的作用应更加突出，如果团队不能协同工作，单独的个人将难成大事。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：

一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。

三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

通过本次调查，看来同学们已经有一定的团队协作意识，不过还需在实践中强化这一意识。下面来谈谈我本学期的上课感想:

第五篇：学生领导力结业论文

学 生 领 导 力 结 业 论 文

王洋

传播科学与艺术学院

201110010302 关键字：领导力、素质模型、局限、培养

内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。

正文：

一、领导力的字面含义

关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。

二、领导和管理的区别：

领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。

从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。

从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。

三、领导力素质模型

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

四、领导力素质模型的局限性

领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。

五、领导力素质模型的现实意义

从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。

六、在校大学生领导力的培养

因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。

但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力：

1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。

2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。

3、独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。

4、敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。

5、对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。

6、勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。