跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略.5则范文

第一篇：跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略.

收稿日期:20060618 作者简介:徐莉(1970—,女,江苏南京人,南京财经大学工商管理学院讲师,研究方向为跨国经营。

2006年第6期总第142期南京财经大学学报

Journal of Nanjing University of Finance and Econom ics No.6,2006Serial No.142 跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略 徐 莉

(南京财经大学工商管理学院,江苏南京 210003 摘要:随着经济全球化趋势的不断加强,跨国公司对外直接投资活动的不断扩大。几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题,即跨国经营所引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从跨国经营的必然趋势,文化冲突与跨国经营的关系等方面入手,探讨了跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略,并进一步阐述了人才本土化是目前解决文化冲突问题的最佳途径。

关键词:跨国经营;文化冲突;跨文化管理;本土化

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:16726049(200606006804

一、跨国经营的发展趋势分析

经济全球化的发展促进了跨国公司的发展。一方面全球化的趋势使得成功的企业往往都是那些在各国市场上都拥有相对优势的企业,当地企业难以与之竞争,这就增加了跨国公司的竞争优势。反过来又成为跨国公司进行对外直接投资、实施全球竞争战略的促进因素。

按照邓宁的国际生产折衷理论对跨国公司的对外直接投资的解释来看,跨国公司的对外直接投资的形成一方面是利用自己的所有权优势、内部化优势,另一方面是利用东道国(国家或地区的区位优势,并且将三者有机集成而形成的。随着全球经济一体化的快速发展,跨国公司的对外直接投资方式也发生了极大的变化,主要有以下一些趋势: 1.跨国公司“世界主义”日盛。跨国公司不拘泥于

公司总部是否在母国,而是从全球着眼,将生产区位和市场分成若干区域并设地区总部,下设多个子公司。跨国公司地区总部和母国总部有并存发展的趋势。

2.跨国公司母国不仅有发达国家,而且有发展中国

家。对外直接投资不再呈单向性,而是双向或多向的,不论是发达国家,还是发展中国家,随着经济的发展和开放度的提高,企业走向国际市场,开展国际化生产经营。逐渐发展出一些跨国公司,甚至发展成为大跨国公司。随着我国加入W T O,越来越多的大型跨国公司选择到我国来进行投资,中国也有越来越多的企业走出国门,进入海

外市场,例如,海尔、联想等。

3.跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中心主

义转向以母国中心为主、地区中心或国别中心为辅方向发展。目前,有许多跨国公司已有将研究开发分散化的趋势,欧洲跨国公司已在国外设立了许多地区研究开发中心或国别研究开发中心,美日跨国公司一般倾向将研究开发中心设在母公司,但亦将一些次要技术转到海外,在海外设立研究开发中心,如美国史克公司、摩托罗拉公司,日本丰田公司、松下公司等在中国亦设立了一些研究开发机构。

4.跨国公司市场战略是向“新兴市场”拓展和渗透。

跨国公司开展对外直接投资的动因虽然各不相同,但都是为了实现全球利润最大化的绩效目标。一些发展中国家或地区以及转轨国家经济发展潜力大,但资金不

足,一般都以优惠条件吸引跨国公司来国内进行直接投资,而跨国公司为了实现其全球化战略,控制、占领这些国家和地区的市场,亦积极向这些国家进行投资。

5.跨国公司的筹资从以母国、母公司为主,逐渐向

母国、东道国和国际资本市场并举方向发展。随着全球化、贸易投资自由化的不断发展,以及各国经济自由化程度上升,发达国家之间、发展中国家之间、发达国家与发展中国家之间相互直接投资已是大势所趋。跨国公司奉行全球化战略,总是想方设法凭借自己的优势,以最低成本,筹措国际投资资本。

越来越多跨国公司进入中国,以及大量的中国企业走出去的趋势使我们的国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题:一方面,如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作;另一方面,走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。只有将上述问题解决好了,才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补,从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

二、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面,企业从事跨国经营活动时,往往为了实现当地化目标而聘用东道国人员,特别是企业的全球扩张导致内部成员来自多个国家和地区。这些人员由于各自所处的文化环境不同,可能在企业内部造成文化冲突,包括企业成员的文化冲突和来自企业成员的文化与企业原先文化之间的冲突。二是在企业外部层面,企业从事跨国经营活动进入东道国之后,会受到来自东道国外在文化环境的影响,包括消费者、供应商、政府所颁布的有关法律法规、相关团体及政府机构等。文化冲突的结果往往导致跨国经营的企业遭到来自企业内部和外部两方面的打击。从内部看,员工之间的文化冲突通常导致企业组织管

理的不畅,管理效率的下降,从而加大了企业经营的成本。从外部看,东道国的文化环境与企业文化的冲突,往往使企业及其在东道国的经营活动受到东道国的国民抵制,甚至受到来自东道国政府及有关部门的限制和制裁。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突,其成因可以归纳为如下几个方面: 1.沟通方式和语言导致的文化冲突

由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会,因而易产生文化冲突。沟通方式,无论是语言的还是非语言的,都可以将不同文化的人群分开。语言是人类相互沟通的主要手段,它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不仅仅是词和句的集合,还表达了一种文化的思维模式。因此,掌握一种语言是了解它所体现的文化的关键。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如,我们熟悉的OK手势,在日本、韩国等国家,表示金钱;在印度尼西亚,表示什么也干不了;在法国表示微不足道;在荷兰表示正顺利进行、微妙等。

另外,由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的,因此,人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时,往往只是在字体层面上沟通,而对包含在事物深层的各国、各地区、各民族长期在其生产实践中所形成的风俗习惯则无法用语言准确表述出来,这就为文化的冲突埋下了导火索。例如,“白象牌”电池在我国是名牌,但英文中白象“W hite Elephant”却是“华贵但却笨重和无用”的意思。在企业的实际跨国经营过程中若对此不进行及时妥善地协调,则极有可能会造成严重的文化冲突。

2.宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突

宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质,是处于文化深层的东西,它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌,影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。对一些广为流传的宗教进行研究,能够帮助跨国公司的管理人员更好地理解为什么不同国家的人民行动不尽相同,并据此做出正确的决

策。同时,宗教直接影响着人们的观念和态度。每一种文化有其特定的价值观念,支配着人们的行为,影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼,从而可能在跨国经营中产生文化冲突。另外,宗教还直接影响着人们的消费行为和模式。不同的国家、地区或民族由于受传统文化的影响,形成了各自独特的风俗习惯,表现为独有的消费传统、偏好和禁忌。例如,伊斯兰教禁止崇拜偶像,因此工艺品中的人物塑像、玩具娃娃等都不得进入伊斯兰都国家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能进入印度市场。跨国企业集团的海外经营者如果不了解这些风俗习惯,就有可能造成经营管理上的失败。另外,种族优越感也是造成文化冲突的重要原因。种族优越感是指认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系较其他优越。目前跨国公司的对外直接投资活动通常是从发达国家流向发展中国家。往往就会引起跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人,这样他的行为将可能被东道国当地的人所忌恨,也可能遭到抵制,引发冲突,造成管理失败。

3.刚性的企业文化导致的文化冲突

一些企业在从事跨国经营活动时,对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革,忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响,沿用原来企业的文化模式,形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧,不利于企业顺利的从事跨国经营活动。

由以上阐述我们不难看出,企业的跨国经营是企业发展的必然之路。而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此,我们要成功地进行跨国经营活动,首要解决的问题就是文化冲突的问题。

三、促进跨国经营健康运作的对策和措施

要解决跨国经营中的文化冲突问题,促进跨国经营健康发展,就必须有效地实施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在国内的相关研究还不多,国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。加拿大著名的

跨文化管理学家南希爱德勒认为解决文化冲突有三种方法:一是凌越,即企业的一种文化凌驾于其他文化之上,一种文化支配着整个企业,其他文化则被压制。这种方法的优点是短期内可以形成“统一”的企业文化,但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感,最终反而会加剧冲突。二是折衷,即不同文化之间采取妥协和退让的方式,有意回避文化差异,以实现企业内的和谐与稳定,但这种方法只有当文化差异很小时才适用,否则最终也会爆发危机。三是融合,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种合一的,全新的企业文化,这种方法不仅可以吸取不同文化的优势,而且稳定性强。

在解决文化冲突,有效实施跨文化管理战略的过程中,应从以下几个方面入手: 1.分析和识别文化差异

企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要分析识别其文化差异。从文化的角度讲,企业文化可分为三个范畴:正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念,是判断是非的标准,它能抵御企业改变它的外部力量,所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除,只能通过教育转变其价值观念。非正式规范是人们的习惯、风俗等,由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除;技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握,比较容易更改。可见不同规范的文化所造成的文化差异的程度和类型是不同的。因此,应区分文化差异中哪些属于正式规范的差异,明确树立优质企业文化的主体,即形成共同的价值观,以此来引导全体员工的行为;哪些属于非正式规范的习惯行为,可以怎样去影响它、改造它;哪些是属于技术规范不同,通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别企业文化差别的类型,找出消除文化冲突的正确途径。

2.进行有效的跨文化培训,培养高质量的跨文化管理人员

跨文化培训主要是培养管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练,提高员工对不同文化的适应性,在此基础上进行文化整合,进而消除文化冲突,实现文化协同。

跨文化理解包含两个方面的意义:一是要理解他人文化,首先必须理解自己的文化。对自己的文化模式,包括其优缺点的演变的理解,使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他人文化之间存在的文化上的类同和差异。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化,摆脱原来自身的文化约束,从另一个不同的角度反观自己的文化,同时又能够对他人文化有正确的理解和认识,而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

文化敏感性训练是跨文化培训中一种重要方式。它是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作经理和职员结合在一起进行多种文化培训。打破每个人对不同文化环境的适应性,加强不同文化之间的合作意识和联系。

3.进行文化整合,消除文化冲突

通过文化差异的识别和文化敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强企业在国际上的文化变迁能力。从而建立共同经营观,建设“合金”企业文化。

按照文化要素对象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的内容: 第一、价值观念的整合。企业在跨国经营的过程,应当通过宣传、动员,将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心,如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧,那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。

第二、制度文化的整合,制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐,但制度一旦确立,便要严格执行,不能循私舞弊。

第三、物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。比如,企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。企业的商标、标识物、厂房车间、工作与闲暇环境等物质因素,都与企业文化一起,逐步在员工的思想上发挥影响力。

4.实施人才本土化策略

文化融合是跨文化管理的核心和关键,是解决文化冲突的最有效方法。目前为了有效实施文化融合,许多跨国公司都采用了管理人员的本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。外国学者的调查表明,44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国改革开放以来,大量的跨国公司到中国来进行对外直接投资活动。为了适应中国的独特的经营环境,跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略,而人才本土化是其主要的特征之一。如诺基亚在中国已经拥有员

工3500人,其中本地员工占90%以上;摩托罗拉(天津公司拥有8000名中国员工;东芝公司设在中国的23个法人机构中,共拥有员工近万名。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理;同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。

但是,由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景,如何尽快地适应中国文化,同时又如何使中国的本土经理们适应跨国公司的文化,成为了摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的一个重要问题。在这方面做的较好的如北京松下电工有限公司,他们每年都定期选派中国员工参加出国培训,经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。他们拥有某一职位的能力和知识,并能与世界其他地区同

等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间,让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者,这是最有利于公司自身发展的。

以上实例说明了越来越多的跨国公司在进入中国后都在走人才本土化的道路,以期解决跨文化冲突问题。

跨国公司的本土化战略对跨国公司和我国的发展都带来了不同的益处。首先,对于跨国公司在东道国的发展具有以下好处:不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失,而且增强了子公司所在东道国的信任感,保证了公司管理人员的相对稳定。人才本土化战略在某种程度上还可以最大限度地消除了文化上的隔阂,增强了公司与所在国政府打交道的能力。

同时,跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显:一方面它们为中国培养了一大批具有高素质的人才,在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验,熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动,必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播,从而加速我国经济融入世界经济的进程。

总之,在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下,跨国公司要想获得更大的发展,必须高度重视文化冲突,实施有效的跨文化管理策略。其中本土化经营可以减少文化冲突对跨国经营的影响,以期更好地实现企业的目标。同时,跨国公司的本土化经营也给中国经济的发展,管理人才水平的提高都带来了机遇,中国企业也要很好地把握跨国公司实施本土化战略的有利条件,使中国的经济发展和管理人才的水平都能得到更进一步发展。

参考文献: [1]卢进勇,杜奇华,阎实强.国际投资与跨国公司案例

库[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2005.[2]胡宏峻.跨文化管理与全球领导[M].上海:上海交通

大学出版社,2004.[3]沈青.企业跨文化冲突与融合[J].企业改革与管理, 2003,(4.[4]丁瑞莲.企业的文化差异与跨文化管理战略[J].商 业研究,2001,(1.[5]彭迪云,甘筱青,彭晨.现代跨国公司成长的文化因 素与跨文化管理[J].南昌大学学报,2000,(10.(责任编辑:黄明晴

The C u ltu re C onflic t in Transna tiona l O p e ra tion and the C ross2cu ltu re M anagem en t XU L i(School of Business,Nanjing University of Finance and Econom ics,Nanjing210003,China Abstract:W ith the devel opment of the gl obalizati on of economy and the invest m ent in f oreign countries of the T NC.Most of the T NC will face the sa me p r oble m,which is the culture conflict.And it will result in failure operati on.This paper argues about the cultural conflict and cr oss2culture manage ment fr om the trend of transnati onal operati on,the relati onshi p of the culture conflict and transnati onal operati

on,etc.And tries t o show that pers onπs l ocalizati on is the best way t o res olve this p r oble m of the cultural conflict.Key words:transnati onal operati on;culture conflict;cr oss2culture manage ment;l ocalizati on

第二篇：跨文化团队的冲突管理（精选）

跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感

冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。

在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。

近期IT业界最为热门的就是联想对IBM的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购IBM的PC与笔记本电脑部门。在收购IBM这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：

——IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业

——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。

——联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。

跨文化背景的团队冲突的成因

不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：

1、文化优越感

团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。

2、自我为中心

团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。

3、沟通失误

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。

4、感性认识的个体差异

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

5、文化态度

个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。

多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：

1．文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2．冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3．文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决

现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：

1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训

2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。

3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。

4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突

对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：

第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与IBM的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。

第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。

第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力

如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原IBM的PC人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。

第三篇：跨文化冲突管理对策38200.64355044

四、跨文化冲突管理对策

1、选择恰当的文化整合方式，建立共同的企业价值观，加强企业文化建设。

我认为，跨文化管理并不是要回避、抹杀文化差异，也不是一种文化战胜另一种文化，而是通过协同方式，即在承认重视彼此文化差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，充分利用两种文化中的积极因素，形成一种你我合一的全新的组织文化，这种文化不仅具有很强的稳定性，而且可惜发挥多元文化优势。加拿大著名跨文化管理学家南希—爱德勒对文化整合有三种观点，一是凌越，就是一种文化压制另一种文化，二是折中，就是两种文化相互妥协、回避，三是融合，------。我认为融合是最恰当的文化整合方式。因为凌越容易造成文化弱势一方对文化强势一方产生文化逆反现象，形成强烈文化碰撞致使文化冲突加剧，而折中会以牺牲企业文化精神和文化传承为高昂代价，而且在平静的外表下隐藏着不稳定的危机。只有融合-------。融合的过程也是文化认同的过程，在文化认同的基础上，跨国经营企业根据环境的要求和企业战略的需要，建立起企业共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化，并且在企业内部建立一个被广泛认同的价值观体系。只有这样才能充分调动各方的积极性和主动性，并在大的企业使命和价值观背景下，进行员工之间的沟通和管理。（未完）

2、保持开放、宽容的心态，加强对跨文化的研究。

3、跨文化培训。为了让员工有文化差异意识，在跨国活动中，能透过对方行为了解其背后的文化因素提高跨文化沟通能力，减少沟通的低效率，推动多元背景下员工与员工、员工与管理者之间的有效合作和协同策略，必须进行跨文化培训。-----通过跨文化培训，可以使受训者深刻认识并理解不同文化之间存在的文化差异，能够主动的、有意识的从文化差异的角度来理解解决问题，还可以使受训者更好的认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足，能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用，提高自己的策略水平，这也就是所谓的多元文化优势。（通过跨文化培训，可以让企业更加理解文化差异，把握不同文化特质，减少跨国经营中企业内外部的文化冲突，维持组织内良好的人际关系，保持信息的畅通，决策过程的效率，加强团队协作精神和公司凝聚力，发挥多元文化优势。）

第四篇：跨国经营存在的问题

(一)课题名称

浅析我国企业跨国经营存在的问题和发展战略

(二)课题研究的目的、意义

当今国际形势的一个突出特点就是世界成多极化发展。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治、文化领域还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。而经济全球化是多极化发展的必然结果，多极化发展又必然使得经济全球化中各国经济的相互依存、相互影响日益加深。可以说经济全球化是当今世界经济和科技发展的产物，经济全球化已经成为世界经济发展的主要发展潮流，而当前跨国公司、跨国经营已成为经济全球化的主要推动动力和战略裁体，经济全球化也给世界各国带来了发展的机遇。在这机遇中，中国跨国经营或者说的更为精确些，中国企业跨国经营应当如何应对这一趋势带来的机遇和挑战。我国企业跨国经营的问题有哪些，我们又应当如何应对，我国企业跨国经营的未来发展走向又是怎样的？这都值得我们探讨和深思这些问题。本文从跨国经营的相关理论出发；再以我国民营企业跨国经营为例，运用SWOT分析法，分析了中国民营企业自身的优势和劣势以及外部环境的机遇和挑战，并且进一步综合SWOT的各方面因素，制定了可供企业选择的战略组合讨论了我国民营企业跨国经营的现状、特征和前景；并以此为延伸分析了我国企业跨国经营的总体现状及存在的问题,并从这些问题出发，对比国内外企业跨国经营道路，依据国际跨国公司经营形势运用相关学术理论和所学知识，从笔者的视角出发提出了一些研究对策和发展战略的建议，为中国企业跨国经

营提供参考意见，完善我国企业的跨国经营与发展。

(三)论文研究方法

通过图书馆查阅和网上搜索相关资料、书籍，了解我国企业跨

国经营基本情况，采用系统分析，定性分析法，文献研究方法、对比

分析，理论分析和举例分析相结合的研究方法，着重研究分析中国企

业跨国经营存在的问题及解决问题的建议方法。

(四)论文的技术路线（即：思路以及逻辑）

本文按照分析现状-发现问题-得出方法的思路来阐述论文的。

先从总体介绍企业跨国经营相关理论；以我国民营企业跨国经营为

例，再用swot分析法说明了我国企业跨国经营的现状；通过文献综

述法定性讨论出我国企业跨国经营存在的问题；最后归纳总结出我国

企业跨国研究的发展战略。

(五)论文的大纲

2、跨国经营的相关理论概述

2.1跨国经营的定义

2.2跨国公司的定义

2.2跨国公司经营的特征

3、我国企业跨国经营现状分析

3.1案例分析

3.2我国企业跨国经营现状分析

4、我国企业跨国经营中存在的问题

4.1外部存在的问题

4.2内部存在的问题

5、推进我国企业跨国经营的发展战略

5.1 宏观策略

5.2微观策略

(六)参考文献

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南》南京大学出版社，2010年第1版

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[13]冯正强,陈立龙;企业国际化经营的市场进入方式选择[J];国际

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第五篇：中国银行业的跨国经营问题探讨

中国银行业的跨国经营问题探讨

2004.04.22

2004-04-14

一、我国国有银行跨国经营现状

(一)机构情况

从中国银行1979年在香港设立第一家分行开始，近20多年来，我 国国有商业银行跨国经营业务取得可喜的发展，截止2001年底，我国国

有商业银行境外机构已有86家，分布在51个国家和地区，在外总资产 已达1538.16亿美元。

(二)发展阶段

从近20多年来我国国有银行的国际化经营可分为三个发展阶段：第

一阶段是改革开放初期，主要是引进外资、吸收外汇存款、发放外汇贷 款。办理国际结算等业务。第二阶段是大幅度提高外币资产的比重。并 通过开展国际金融合作，在国际金融市场上筹资、融资、参与国际银团 贷款等活动和小规模设立境外机构等方式，把金融服务领域向境外延伸。

第三阶段是跨国银行阶段，主要标志是建立了遍及全球的分支机构、营 销网络和客户群体。

由于历史的原因，目前除中国银行已进入第三阶段，可以称为跨国 银行外，其他几家均尚处于第一阶段至第二阶段之间，其国际化程度与 发达国家的跨国银行比较相差甚远。以我国最大的国有商业银行--中国工

商银行为例，近年来工商银行在拓展国内业务的同时，积极推进国际化经营战略，努力营造一个管理科学、技术先进、实力雄厚、信誉卓越的 国际化大银行，但其国际化程度仍然较低，远未达到加入WTO后的要求。截至2001年末，工商银行的总资产为4 830亿美元，其中外汇资产312 亿美元，占总资产的6.45%；境外有10家分行、3个代表处、一家子银 行、一家控股上市银行、一家控股商人银行和一家合资有限制持牌银行。10家分行和一家子银行的总资产为158.9亿美元，仅占其资产总额的 3.2%。

二、外资银行在我国经营的情况

从1979年我国批准第一家外资银行--日本东京银行在北京设立代表

处开始，至2001年底，在华外资银行的营业性机构已达414家。其中外

资银行分行达168家。世界50大银行几乎都已涉足中国的银行业，其分

支机构主要分布于上海、北京、广州、深圳、厦门、珠海、青岛、天津 等沿海发达地区。经过20多年的发展，外资银行在华总资产1999年底 已达508亿美元，占中国银行业总资产的2.0%。

从以上分析比较，明显可以看到我国国有银行的跨国经营与发达国 家银行的跨国经营相差甚远，例如截止2001年底，日本国内银行仅在我

国的分支机构就达到80家，而同期整个国有银行在国外经营机构仅为86 家。目前全球有39今国家和地区的银行在我国有分支机构，其中包括巴

基斯坦、朝鲜、南非这样的发展中国家，而同期我国国有银行跨国经营 仅涉及51个国家和地区。

三、我国国有银行跨国经营缓慢的原因

(一)缺少发展的动因

从跨国银行发展的动因上来看，我们现在缺乏这种动因：概括起来 主要有以下几点：

(1)国际贸易的发展要跨国银行提供融资服务。国际贸易的发展，增

加了对国际结算和国际信贷的要求，但我国现在的情况是国外对内投资 比较多，而国内对外投资相对较少。况且，我们一直接受别国的大型项 目贷款，例如上海的地铁一号线就是接受德国提供的银团贷款，而我国 很少向外提供项目贷款。这样的结果是：大量的外资银行涌入中国，而 国外对中资银行的需求则相对较少，因而近几年我国国有银行跨国经营 相对较缓。

(2)跨国公司的大规模资本流动带动了跨国银行业的发展。跨国公司 的发展客观上要求跨国银行为之提供全球性的金融服务，于是，跨国银 行为了竞争，稳定跨国公司客户，纷纷增设海外营业机构，出现了跨国 公司到哪里，哪里就有跨国银行的局面。但是目前我国国际化经营的企 业不多，只有海尔、康佳。长虹和联想等几家知名的企业，且在海外的 规模也不是很大。这样也降低了国有银行的跨国经营的积极性。

(3)欧洲货币市场的形成，为跨国银行的持续发展提供动力。在欧洲

货币市场形成以前，跨国银行发展都是随着跨国公司业务而发展的，其 发展是随着贸易量的增加而增加，其业务也仅限于传统业务。欧洲货币 市场形成以后，大大改变了国际金融市场的性质，其交易活动既不受所 使用货币的发行国的限制，也不服从市场所在国国内金融体系的有关规 章制度的管辖。对于跨国银行来说，欧洲货币市场的出现，意味着它们 能以一种新的途径进行扩张。但我国是实行资本项目下的外汇管制，这 就决定了我国的国有银行不能在货币市场上自由进行货币交易。这也导 致了我国国有银行国际化经营的步伐落后于其他的发达国家。

(二)自身的原因

(1)资本金少，抗风险能力低。由于历史原因，我国国有银行的资本

充足率一直很低，截止2001年底，中国工商银行、中国建设银行、中国

银行和中国农业银行的资本充足率分别仅为：5.76%、6.88%、8.30%和 1.44%。只有中国银行一家达到了《巴塞尔协议》规定的最低资本充足率

8g6的要求。而同期几家银行的不良贷款率却分别高达29.7%、19.35%、27.51%和35.06%。一高一低也决定了国有银行不适应大规模的国际化经 营。

(2)创新业务少，无法在国际市场上竞争。现在国际金融创新日新月

异，跨国银行不在仅仅经营传统的存贷业务，它们把业务的重点已经放 在衍生金融工具，利用金融新产品，创造高额利润，同时也规避了风险。如利率互换、出口保理及福费廷等一些新的衍生金融工具。而我国国有 银行出于经营安全和技术力量考虑，很少经营这些创新的金融业务。

(3)违规经营造成的不良影响叫美国联邦法院的资料显示，中国银行

纽约分行自一九八八年开始至今，涉及的各类违规贷款案件多达数十宗，涉及金额超过一亿元以上。2001年3月在纽约联邦法院立案的一宗诉讼 案中。涉及的公司及个人被告多达 20个。纽约分行案也牵涉到东京，广东、开平、香港等地中国银行分行。前不久，中国银行纽约分行又因 为违规贷款而被美、中两国金融管制当局各罚款1千万美元，这些情况 也使我国金融监管当局在审批设立国外经营机构时更加谨慎。

(三)当地国严格的准入制度和业务限制

一些国家为了保护本国的银行业，对跨国银行实行严格的准入和业 务限制制度，现以美国为例说明：

1991年，美国国会对美国原有的国际银行法IBA做了重要修改，推 出了一项新法案，即外国银行监管加强法FBSEA。根据这套法案的规定，外国银行要想得到进入美国市场的许可，就要在资本充足率、资产质量、风险管理能力、反洗钱措施乃至母国政府的金融监管水平等方面统统达 到美国的要求。于是，在这套苛刻的新标准面前，一大批外国银行就此 出局，基本失去了进入美国市场的资格。美国政府认为，仅仅大幅度提 高外国银行进入美国市场的标准还远远不够，还必须同时大幅度增加外 国银行进入美国之后的业务限制。于是，这套法案进一步规定，凡是在 1991年以后才获准进入美国的外国银行，其银行业务必须受到四个方面 的严格限制：

(1)明令禁止外国银行在境内吸收美国居民存款。

(2)明令禁止外国银行加入美国联邦存款保险系统。

(3)不支持外国银行在美国当地扩充业务网络，经营零售业务。

(4)不支持外国银行收购兼并或控股美国银行。

“外国银行监管加强法”和“改善联邦存款保险公司法”的实施，使得一大批银行失去了进入美国市场的资格，同时限制了已进入美国市 场的外国银行业的主流业务。在1981年到1991年10年间，外国银行在

美国银行总资产中所占份额从9%跃升到18%，实行这套法案后，从1991 年到2001年的10年间，外资银行这一份额就逐渐缩小到14%。与此同 时，在美的外国银行数量也在不断下降。以外国银行分布最为集中的纽 约市为例，1991年，外国银行在纽约共有463家，到2001年，就大幅减

少到265家。

四、我国国有银行实行跨国经营的措施和建议

(1)从政策上：借鉴国际经营，扩大政府的政策投入。从国外跨国银

行的发展实践看，任何跨国银行的发展都离不开政府的支持和引导。我 国政府有关职能部门也要从战略高度来对待国有商业银行的跨国经营活

动。根据目前国有银行跨国经营的现状，政府应通过政策法规等对国有 商业银行的跨国经营活动从宏观上加以引导和扶持，使得国有银行的国 际化经营能够持续、快速、健康发展。首先，要加快我国银行业跨国经 营的立法步伐，尽快制订《银行跨国经营法》，使得国有银行的跨国经营

有法可依。有章可循，逐步走上法制化轨道。其次，允许并鼓励国有银 行在国内外的证券市场上发行中长期金融债券，这是充实和提高国有商 业银行资本金的有效途径，也是国有银行实现国际化经营的前提条件。

(2)从扩展形式上：选择以并购和控股为主的方式。因为在这方面我

们已经积累了大量的经验，并取得了很好的效果。例如，20世纪80年代，中国银行收购了香港嘉华银行61.38%的股份；2001年中行又成功组建了 中银集团，将10家成员银行合并成立当地注册“中国银行(香港)有限

公司”。2002年7月25日，重组后的中银(香港)在香港联交所上市。中国

建行也在2002年2月通过收购，在香港建立了建行的全资子公司一一香

港建新银行。

东华大学学报2004/04/15