华为跨国化经营战略与管理

第一篇：华为跨国化经营战略与管理

华 为 跨 国 化 经 营 战 略 与 管 理

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。

第二篇：华为跨国经营战略

目录

公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

 华为发展历程概述

 华为国际化经营战略分析

 国际市场的开拓原则

公司简介

华为发展历程概述

华为发展历程概述

华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景

华为进军国际市场路径图

华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析

——进入国家的选择

 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”

——贸易进入的方式

 华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。

 渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

进入国际市场的方式

——贸易进入的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择

“先易后难”的跨国发展道路

“ 全盘西化” 跨国发展战略

 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。

国际市场的开拓原则

华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: 

（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;

（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: 

（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;

（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;

（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。

第三篇：跨国经营与走出去战略 结课测试题

《跨国经营与走出去战略》结课测试题

一、作为一位咨询顾问，你应如何向国外客户介绍中国作为目标投资国的制度环境。

答：当今，没有哪个国家的对外开放政策像中国这样引人注目，也没有哪个国家吸收外商投资的业绩如中国这样令人津津乐道。中国的对外开放以及外商投资政策改变了中国自身，也改变了世界。中国经济逐步深深地融入世界经济体系之中，世界经济格局和资本流动方向发生着深刻的变化，中国正发展为全球制造业基地，成为吸引外资的巨大磁场。是什么原因使中国对外商投资产生如此巨大的吸引力？无论是成本论、市场规模论，还是区位优势理论、国际生产折衷理论，或是企业价值链理论，都无法全面解读中国的利用外资实践。外商青睐中国市场是综合因素共同作用的结果。

这里主要从制度、政策环境介绍中国是如何吸引国外客户来中国投资的：

（一）、外商投资的法律框架

外商投资企业法律法规，是指我国制定的调整外商投资企业在设立、变更，终止和经营管理过程中产生的经济关系的法律规范的总和。

外商投资企业法律、法规主要包括《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》三部基本法及其实施细则。外商投资的有限责任公司，适用《中华人民共和国公司法》，但上述法律另有规定的，适用其规定。中外投资者设立外商投资企业的合同是一种涉外经济合同，受我国《合同法》的约束。

除此之外，针对外商投资企业的设立、经营、终止、清算，我国还相应制订了一系列法律、法规、条例、办法等，形成了一整套较为完备的法律法规体系，有效地保护了国内外投资者的合法权益。

为了增强外国投资者的投资安全感，保护企业合法权益，中国政府已与相关国家签订了鼓励与相互保护投资协定及避免双重征税协定。

（二）、外商直接投资的基本形式

我国吸收外商投资，一般分为直接投资方式和其他投资方式。采用最多的直接投资方式是中外合资经营企业、中外合作经营企业、外商独资经营企业和合作开发。其他投资方式包括补偿贸易、加工装配等。

1、中外合资经营企业

中外合资经营企业亦称股权式合营企业。它是外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。其特点是合营各方共同投资、共同经营、按各自的出资比例共担风险、共负盈亏。各方出资折算成一定的出资比例，外国合营者的出资比例一般不低于25%。

中外合资经营企业是中国利用外商直接投资各种方式最早兴办和数量最多的一种。目前在吸收外资中还占有相当比重。

2、中外合作经营企业

中外合作经营企业亦称契约式合营企业。它是由外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资或提供合作条件举办的企业。各方的权利和义务，在各方签订的合同中确定。举办中外合作经营企业一般由外国合作者提供全部或大部分资金，中方提供土地、厂房、可利用的设备、设施，有的也提供一定量的资金。

3、外商独资经营企业

外商独资企业指外国的公司、企业、其他经济组织或者个人，依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。根据外资企业法的规定，设立外资企业必须有利于我国国民经济的发展，并应至少符合下列一项条件，即采用国际先进技术和设备的；产品全部或者大部分出口的。外资企业的组织形式一般为有限责任公司。

4、合作开发

合作开发是海上和陆上石油合作勘探开发的简称。它是目前国际上在自然资源领域广泛使用的一种经济合作方式，其最大的特点虽高风险、高投入、高收益。合作开发一般分为三个阶段，即勘探、开发和生产阶段。合作开发比较以上三种方式，所占比重很小。

5、新的投资方式

在不断扩大投资领域，进一步开放国内市场的同时，我们还在积极探索和拓展利用外资的新方式。

1）、BOT：在基础设施领域的BOT项目已开始尝试，如广西来宾电厂的BOT项目已获得批准。

2）、投资性公司：1995年4月，外经贸部发布了《关于外商投资举办投资性公司的暂行规定》，以鼓励境外大公司开展其系列投资计划。目前已设立了160多家投资性公司，这些公司的投资活动正在不断扩大。

3）、外商投资股份公司：股份公司可以发起方式或募集方式设立，现有的外商投资有限责任公司也可申请改制为股份有限公司。

4）、购并：跨国购并已成为国际直接投资的主要方式之一，目前我国正在研究制定相关政策。

（三）、外商投资企业管理程序：

1、设立程序：

根据国家现行法规规定，外商投资企业的设立实行政府逐项审批登记制度。申请设立中外合资经营企业、合作经营企业一般经过四个步骤：

1）、呈报设立企业的项目建议书，经有关部门（计划部门或技术改造管理部门）批准后，投资各方才能进行以项目可行性研究为中心的各项工作；

2）、呈报项目可行性研究报告，经批准后投资各方可商签设立企业的合同、章程等法律文件；

3）、呈报设立企业的合同、章程，经外经贸部门批准后由审批机关颁发外商投资企业批准证书；

4）、投资者凭审批机关颁发的批准证书到工商行政管理机关办理企业登记注册手续。

外资企业的设立程序较为简单，在项目初步申请报告经政府审批机关书面答复同意后，即可呈报正式申请书、公司章程等有关文件，经批准后，凭批准证书办理登记注册手续。

2、经营期限及企业终止：

1）、经营期限：外商投资企业的经营期限，根据不同行业和项目的具体情况，由投资者按国家有关规定协商确定，一般为10-30年，最长可为50年，经国务院特殊批准可不规定年限。对约定经营期限的外商投资企业，经营期满时，企业终止；如其投资各方意延长经营期限，可在距经营期满180天前向审批机关申请，取得批准。

在企业经营期间，企业具有其经营自主权。政府对外商投资企业不实行国有化和征收。在特殊情况下，根据社会公共利益需要实行征收的，要依照法律程序进行，并给予相应的补偿。

2）、终止：外商投资企业出现终止条件时，应由企业提出终止申请，报审批机关核准，核准日期即为企业终止的日期。

3、审批权限：

国家对外商投资实行分级管理，各省、市、自治区、计划单列市有投资总额3,000万美元以下的审批权限，地方政府可在此权限内自行审批设立非限制性项目；限制类及限额以上的项目，由对外贸易经济合作部审批。

（四）、中国吸收外资的基本政策

1、产业政策

1）、《暂行规定》和《指导目录》

为了使外商投资更符合国家的产业发展方向，避免盲目投资现象，1995年6月，我国制订并颁布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，以法规形式将吸收外商投资的产业政策公布于众，提高了政策的透明度。这个规定和目录将产业项目分为鼓励、允许、限制和禁止4大类，令投资者一目了然。

根据国家经济发展的状况，1997年12月，国家计委、国家经贸委、对外贸易经济合作部对《外商投资产业指导目录》进行了修订。修订后的《外商投资产业指导目录》扩大了国家鼓励外商投资的范围，突出了产业重点，更加适应产业结构调整的要求和有利于引进先进技术的原则，同时充分体现了鼓励外商向中西部地区投资的政策。修订后的《外商投资产业指导目录》鼓励外商举办出口型企业，将产品100%外销的允许类项目列入鼓励类目录。

2）、鼓励外商投资的项目

目前鼓励外商投资的项目主要包括：农业新技术、农业综合开发和能源、交通、重要原材料工业项目；高新技术项目；出口创汇项目；综合利用资源和再生资源、防治环境污染的项目；能够发挥中西部地区优势的项目等。积极引导外资投向传统产业和老工业基地的技术改造，继续发展符合产业政策的劳动密集型项目。

3）、对服务贸易领域利用外资采取先行试点，在试点基础上总结经验，制订法律法规，规范发展，逐步扩大。

目前，商业、对外贸易领域、金融、保险、运输、国际货运代理、法律服务、旅游、广告、医疗卫生、会计、资产评估、教育、租赁、工程设计、咨询、房地产等领域已不同程度地向外商开放，服务业对外开放已由过去的个别部门发展到了多行业、多部门，已初步建立了整体格局。

2、地区政策

在继续发挥东部地区对外开放、利用外资的优势，支持东部地区积极发展资金、技术密集型产业和出口型产业的同时，采取有力措施积极引导和鼓励外资投向中西部地区。

目前鼓励外商到中西部地区投资的政策主要有：

1）、中西部地区可选择确有优势的产业和项目，经国家批准后，享受《指导目录》中鼓励类项目政策，对限制类和限定外商股权比例项目的设立条件和市场开放度，可比东部地区适当放宽；

2）、适当增加对中西部地区吸收外商投资的国内配套资金贷款，外国政府贷款和国际金融机构的优惠贷款主要用于该地区的重大基础设施，环保建设项目；

3）、设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，在现行税收优惠政策执行期满后三年内，可减按15％的税率征收企业所得税；

4）、鼓励东部地区的外商投资企业到中西部地区再投资，外商投资比例超过25%的项目，视同外商投资企业，享受相应待遇；

5）、允许沿海地区的外商投资企业到中西部地区承包经营管理外商投资企业和内资企业；

6）、允许中西部各省、自治区、直辖市在其省会或首府城市选择一个已建成的开发区，申办国家级经济技术开发区。

7）、国家将优先安排一批农业、水利、交通、能源、原材料和环保项目在中西部地区吸引外资，并加大对项目配套资金及相关措施的支持。

3、税收政策

中国对外商投资企业实行低税收政策，并对国家鼓励投资的行业、地区实行税收优惠。目前，适用于外商投资企业及外籍个人（包括港、澳、台胞）的税种有：企业所得税、个人所得税、流转环节税（包括增值税、消费税、营业税）、关税、土地增值税、资源税、城市房地产税等。

1）、所得税

①所得税税率：对外商投资企业所得按33%的税率征收企业所得税，但对在经济特区、国家高新技术产业区、国家级经济技术开发区设立的企业按15%的税率征收企业所得税；对在沿海开放地带和各省的省会城市设立的企业按24%的税率征收企业所得税。

②减免税政策：外商投资企业可享受从获利起二年免征三年减半征收企业所得税的待遇；对设在中西部地区的国家鼓励的外商投资企业，在5年的减免税期满后，还可延长3年减半征收所得税。对外商投资设立的先进技术型企业，可享受二年免税六年减半征收企业所得税待遇；对出口型企业，除享受上述两免三减所得税优惠外，只要企业年出口额占企业总销售额的70%以上，则均可享受减半征收企业所得税的优惠；对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属进口免税目录范围，可按规定抵免企业所得税。

2）、流转环节税

①自1994年1月1日起，对外商投资企业实行与国内企业统一的增值税、消费税、营业税。对外国企业及外商投资企业技术转让免征营业税。对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属进口免税目录范围，可全额退还国产设备增值税。

3）、进口环节税

①关税税率：中国政府自91年起8次降低进口关税税率。目前平均关税税率已降至16.5%。

②进口设备免税：目前对国家鼓励和支持发展的外商投资和国内投资项目进口设备，免征关税和进口环节增值税。

（五）、当前进一步鼓励外商投资的政策

为扩大吸收外资，鼓励引进先进技术、设备，提高利用外资工作水平，促进产业结构调整和技术进步，保持国民经济持续快速健康发展，1999年8月，外经贸部、国家计委、国家经贸委、财政部、中国人民银行、海关总署、国家税务总局、国家外汇管理局和国家出入境检验局等部门就进一步鼓励外商投资制定了有关政策措施。主要内容如下：

1、鼓励外商投资企业技术开发和创新

1）、对已设立的鼓励类和限制乙类外商投资企业、外商投资研究开发中心、先进技术型和产品出口型外商投资企业技术改造，在原批准的生产经营范围内进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，可按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

2）、对属于鼓励类和限制乙类的外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属免征进口税收范围，可全额退还国产设备增值税。外商投资企业进行符合国家产业政策的技术改造以及生产高新技术产品，其采购的国产设备按有关规定抵免企业所得税。

3）、外商投资设立的研究开发中心，在投资总额内进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，可按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

4）、外国企业向我境内转让技术免征营业税；凡属技术先进或者条件优惠的，经国务院税务主管部门批准，免征企业所得税。外商投资企业（包括外商投资设立的研究开发中心）取得的技术转让收入免征营业税。

5）、外商投资企业技术开发费比上年增长10%及以上的，经税务机关批准，允许再按技术开发费实际发生额的50%，抵扣当的应纳税所得额。具体比照国家税务总局制定的《企业技术开发费税前扣除管理办法》执行。

6）、为进一步扩大外商投资企业的出口，经税务机关批准，可允许1993年底前成立的老外商投资企业出口货物，在2000年底前，选择执行“不征不退”或“免抵退”政策（只能选择一次）。

2、加大对外商投资企业的金融支持力度

1）、外商投资企业境内融资时，允许中资商业银行接受外方股东担保。允许外商投资企业以外汇质押方式向境内中资外汇指定银行申请人民币贷款。外商投资企业所有外汇资金均可作质押；对外汇担保项下人民币贷款可由境外金融机构或境内外资金融机构提供信用保证；取消外汇质押、外汇担保项下的登记手续和对提供外汇担保的外资银行信用等级的特别限制。外方股东担保和外汇担保人民币贷款应符合产业政策，可用于满足固定资产投资和流动资金需求，但不得用于购汇。

2）、设立专项产业投资基金缓解现有外商投资企业增资时中方股本金不足问题，同时允许境内中资商业银行在中外合资、合作企业外方股东应增加的股本金同步到位的前提下，对中方股东发放一定比例的股本贷款。

3）、允许境内外商投资企业以其外方投资者海外资产向境内中资银行的海外分行提供抵押，由中资商业银行的海外分行或国内分行向其发放贷款。

4）、符合条件的外商投资企业可申请发行A股或B股。

5）、按照积极稳妥的原则，向在国家重点鼓励的能源、交通等领域投资的外国投资者提供政治风险保险、履约保险、保证保险等保险服务。

3、鼓励外商向中西部地区投资

1）、中西部地区各省、自治区、直辖市制定的利用外资优势产业和优势项目目录，报经国家批准后实施。目录内项目可享受《外商投资产业指导目录》中鼓励类项目政策，对其进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

2）、放宽中西部地区吸收外商投资领域和设立外商投资企业条件，放宽中西部地区设立外商投资企业外商持股比例限制。

3）、对设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，在现行税收优惠政策执行期满后的三年内，可以减按15%的税率征收企业所得税。

4）、外商投资企业到中西部地区再投资的项目，凡外资比例达到25％以上的，均可享受外商投资企业待遇。

5）、允许沿海地区的外商投资企业到中西部地区承包经营管理外商投资企业和内资企业。

6）、允许中西部各省、自治区、直辖市在其省会或首府城市选择一个已建成的开发区，申办国家级经济技术开发区。

4、进一步改善对外商投资企业的管理和服务

1）、根据经济发展情况适时对《外商投资产业指导目录》进行调整。为适应进一步扩大对外开放和吸引外资的需要，应适当减少《外商投资产业指导目录》中要求中方控股和不允许外商独资等限制项目。

2）、凡属鼓励类且不需要国家综合平衡的外商投资项目，均由省级人民政府审批，报国家计委、国家经贸委、外经贸部备案。国家计委、国家经贸委、外经贸部收到备案报告后，如有不同意见要在一个月内予以答复。国务院有关部门和各地人民政府要进一步简化外商投资项目及企业设立的审批手续，加快审批进度。

3）、进一步完善对经常项目下售汇真实性审核的报关单联网核查系统，缩短审核时间；对因特殊情况无法使用报关单联网核查系统核查而需以函调方式核查的，应提高核查速度。外商投资企业可凭企业设立时的技术转让协议及批准文件办理其技术引进项下的售付汇手续。外商投资企业可在限额内将外汇结算帐户中的存款转为定期存款。按属地管理原则，下放资本项目外汇收入结汇的审批权限，取消资本项目外汇收入结汇备案登记制度。

4）、逐步缩小对外商投资企业进口设备的强制性价值鉴定范围、改进鉴定办法，对外商独资企业进口设备不再进行强制性价值鉴定。规范海关管理，提高办事效率，加快通关速度。坚决制止对外投资企业的乱收费、乱检查和各种摊派。

5）、以出让方式取得土地使用权的外商投资企业，不再缴纳场地使用费。

6）、对外商投资企业的政策规定进行清理，尽快调整不利于吸引外资的有关政策规定，健全外商投资的法律法规体系。

二、论述跨国公司组织结构的内部选择机制和外部选择机制。

众所周知，组织结构存在不同的类别，不同的组织会根据不同的需要而选择不同的组 织结构。而跨国企业的组织结构因其生产、销售、经营、管理的国际化和复杂化而备受研究者和跨国企业管理者的关注。本文从理论与实践的不同视角，对跨国企业广泛选择与使用的组织结构——事业部制结构进行了论述，并对事业部制组织结构的特征进行了分析。追求单一适用的组织结构无法使跨国企业过的成功，因此也根据现实情况与未来预测，对跨国企业组织结构的变革趋势进行了思考与展望。

（一）组织结构是组织中各工作单元间的分工协作关系和协调运作方式，它决定着一个组织的总体架构和基本功能，一般可以通过专业部门化、控制层级化和运作规范化等维度来进行分析和描述。组织结构存在很多不同的类型，不同的组织也可以根据其实际情况选择不同的组织结构。跨国公司组织结构因其复杂性和特殊性而受到研究者和管理者的关注。跨国公司究竟选择什么样的组织结构？

（二）组织结构的一般形式

如前所述，组织结构会存在多种不同的类型。一般来说，为人所熟知的组织结构类型包括直线式结构、职能式结构、事业部式结构和矩阵式结构，并且这四种组织结构会满足于组织不同发展阶段对于组织结构的要求与需求。除此之外，一些学者也根据自己的研究提出了组织结构的不同类型。

（三）跨国企业可选择的组织结构 从理论上讲，各种传统的组织结构都可以成为跨国企业的组织结构，但由于跨国企业本身业务、资源、人员、市场经营的全球化，使得跨国企业的组织结构与单一国家公司的组织结构有所区别。跨国企业一般采取独立国际分部、产品事业部、地区事业部、职能事业部、矩阵组织和战略矩阵等组织结构形式。

1、独立国际分部

对于那些与国内经营活动相比，国际经营活动不重要的跨国企业，建立一个独立的国际 分部来处理国际活动是一种理想的组织结构。国际分部在一些如人事、技术等关键资源上依赖于国内分部，但其也具有一定的自主权力。由于成立了国际分部，因此国际的专业知识、国外的信息数据和国际决策都集中在了半自主的单元里。同时，主要的制造和相关职能继续留在国内分部以实现规模经济的优势。

2、产品事业部

产品事业部是在不同国家设立产品分部以服务于当地市场。通过集中生产活动以及对客户特殊需求的快速响应，使得产品事业部在成本效率上的优势显而易见。这种组织结构对于生产技术复杂、需要量身定制、资本密集型的产品的跨国企业尤为适合。

3、地区事业部

地区事业部的组织结构适用于有着广阔海外市场的跨国企业。地区事业部的主要动机，是通过根据特定海外用户的特定需求而使产品的生产和营销能够及时响应地区的要求。地区事业部为遥远总部与地区市场之间的联系提供了一种组织和报告系统，这可以确保总部对于地区市场的协调，以更好地应对当地的激烈竞争。

4、职能事业部

在职能事业部的组织结构中，每个职能事业部管理公司在不同国家不同地区的相关业务。这种组织结构给予了各职能部门全球性的职责。职能事业部的组织结构适用于那些母公司制定全球范围内的战略或是已经在全球范围内收集了制定战略所需信息的跨国企业。

5、矩阵组织

矩阵结构是职能、地区和产品结构的集成，其战略决策中充分体现了公司理念、职能和地区的利益。矩阵组织有利于创建一个全球性的组织网络，各个分支机构不但向总部报告，而且也要向其他的分支机构报告。但正是由于矩阵组织的集成性，导致了多头领导的问题，因此矩阵结构的管理人员不仅是组织的协调者，也是沟通的推动者和冲突的解决者。

6、战略矩阵

战略矩阵是将矩阵结构与战略计划统一在一起。这样的组织结构设计，可以以战略计划的长期性超越矩阵管理的短期性，而且范畴也跨越了业务单元，涵盖多业务范畴。现有研究认为，比起单一维度的层级制组织结构，国际战略矩阵更能包容国际管理中的多维度问题。

（四）跨国企业采用事业部制结构的理论依据 从上述的跨国企业能够选择的组织结构来看，事业部制的组织结构已经成为大型跨国企业组织形态的主流形式。一般而言，在实践中，跨国企业会选择事业部制结构（多元结构），这样的实践选择拥有其一定的理论依据。

1.战略-结构理论

A.D.钱德勒在其著作《战略与结构》（Chandler, 1962）中提出了战略-结构理论。钱 德勒将战略定义为企业的长期目标和目的，以及完成这些目标所采取的路径和配置的资源，并将战略划分为水平战略、垂直战略和多样化战略。钱德勒认为水平战略与单一结构相匹配；垂直战略要求与功能性结构相匹配，即按照不同的任务线划分分部；多样化战略需要与事业部制结构相匹配，企业按照产品多分部组织，每一分部同时包含单一结构。2.交易成本分析理论

交易成本分析理论是由威廉姆森提出的。他认为要理解组织的经济性有赖于三个相关的概念：交易成本、有限理性和机会主义。交易成本是从事一项经济交换所必须支付的成本；有限理性是个体的所知和他们处理知识的能力受到限制的事实；机会主义是指人们做某事不仅出于个人利益，而更是因为某种计谋。由于市场存在高交易成本、有限理性和机会主义，企业需要建立管理层级来处理同样的活动。因此威廉姆森认为，企业倾向于选择事业部制结构，是由于单一结构的持续使用导致内部控制失去了作用，从而带来内部效率问题。随着企业规模的扩大，人们由于有限理性而限制了他们的控制能力，开始寻求机会主义，从而威胁了效率与利润率，事业部制结构正是解决这一问题的方法。

3、组织同质化理论

组织同质化理论由保罗·迪马嘉和沃特·鲍威尔提出。他们认为，大型组织由于竞争对手、供应商和政府的文化期望，环境的不确定性以及管理人员专业化到来的适当行为的特殊世界观这三种环境压力会相互趋同。由于这三方面的压力，大型企业开始相互模仿，采纳事业部制结构，特别是当企业因为采用事业部制结构获得成功的时候，这些企业就为其他企业提供了角色榜样，并逐渐成为大型企业所接受的形式。

（五）事业部制组织结构的特征 一般来说，事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成：第一层次是由董事会和高层管理者组成的总部决策层，这是事业部制组织结构的核心；第二层次由职能部门和相关的支持和服务性部门组成；第三层次是围绕公司的核心业务相互依存又相互独立的子公司，子公司是在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产、经营单位。

事业部制组织结构的特点是部门化和分权化，这样的特征能够保证组织满足稳定的效率、运营响应、战略响应和结构响应的要求。事业部制结构由一系列事业部组成，在拥有战略和运营决策权的事业部经理的领导下负责特定的产品市场。这样的结构能达到稳定的效率和运营响应度，因为每个事业部内部都按其功能进行了部门化，因此也具有良好的战略响应度和结构响应度。跨国企业通过分权使各个事业部的经理致力于运营响应，而高层管理者则致力于总体的战略方向和创业性行为。

明兹伯格曾提出了在事业部制组织结构中5种权力分配形式，分别是垂直和水平集权、有限水品分权、有限垂直分权、有选择的垂直和水平分权以及垂直和水平分权。垂直和水平集权的特点是决策权集中在一人手中，CEO掌握了所有正式和非正式的权力，做出所有的重要决策，通过直接监督协调下属的工作。有限水平分权的特点是权力集中在垂直系统，管理者为其他成员规范行为，运营人员缺乏权力，组织依靠工作流程的标准化进行协调。有限垂直分权的特点是部门经理能够得到与他们的市场有关的决策的权力，但部门经理不需要与其下属分享权力，因此组织在水平维度上仍然是集权的。有选择的垂直和水平分权的特点是在垂直方向，不同类型的决策权下放给了不同管理层级的管理人员，在水平方向，根据决策所包含的不同技术含量选择不同的专家参与不同的决策，整个组织通过互适互调进行协调。垂直和水平分权的特点是决策权主要集中于运营核心，在垂直和水平方向都是高度分权，主要通过技能标准化进行协调。

跨国企业选择事业部制作为其组织结构，因为事业部制结构能够满足跨国企业组织特征发展的需要，符合跨国企业的特征——建立并规范了多种不同的内部管理思想；物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖；发展了一种强大而灵活的内部整合流程。

（六）跨国企业组织结构的变革与思考

跨国企业的成功经营不能仅仅依靠寻找到唯一的、适合的组织结构，或者说，依靠唯一的、适合的组织结构，跨国企业不能获得持续的成功，因为组织结构仅仅确定了一种静态的角色、责任和关系，而环境因素是多维的，这就意味着单一的“普遍适用”的组织结构不能解决大多数跨国公司所面临的驾驭复杂型战略任务的问题。

从理论分析到实践应用，事业部制的组织结构广泛地应用于跨国企业。但为了应对外部环境的迅速变化所带来的挑战，不断获取和保持战略竞争优势，跨国企业也要不断对自己可能已经“适用”的组织结构进行变革。由于未来跨国企业的新形式是以流程为导向、以学习为导向和以变革为导向，因此跨国企业的组织结构变革的趋势包括层级扁平网络化、运作弹性虚拟化和专业部门团队化。

层级扁平网络化的趋势要求跨国企业需要精简高层职能机构，缩减中间管理层级和中层管理人员，向下充分授权，加强横向交流，变传统纵向金字塔式科层结构为横向扁平化结构；同时跨国企业还需要淡化组织边界，并通过环形化组织设计和机构重组，使组织形成网络结构，使组织具有应对复杂环境、灵敏适应环境变化的学习功能，具有以局部功能故障和受损来替代或避免整体系统危机的旺盛生命力。

运作弹性虚拟化的趋势要求跨国企业要从传统规范程式化状态走出来，向弹性虚拟化有机运作状态调整和转变。这一趋势表现为：每个成员、团队和部门都能够敏感觉察外部环境变化情景并灵敏自主地做出反应和调整；知识、信息和资源能够在组织成员间或工作团队和群体中得到共享，并通过试验、交流、修正和整合形成解决问题的机制；组织内外部边界虚拟化，成员能够基于核心价值观形成共同愿景，面对挑战能够进行系统思考，自觉合作、默契配合，灵活地去应对解决组织的战略性挑战问题。

专业部门团队化趋势的基本思路是：沿横向设置事业部，以叠加、改善原来的工作流程和结构，进而围绕问题、项目或任务等组成工作团队，以彻底重组原来的工作流程和结构，从而强化组织横向联系，提高对外部不确定性环境的应变能力。

（七）结论

跨国企业可以结合自身的需要与特点，采用事业部制作为其组织结构，因为事业部制组织结构可以满足跨国企业组织特征发展的需要，符合跨国企业的特征。但在外部环境快速变化而给跨国企业带来巨大挑战的情况下，跨国企业的组织结构不可能一成不变，需要结合变革趋势对其组织结构进行变革，以应对挑战，不断获取和保留跨国企业生存和发展所必需的战略竞争优势。

第四篇：TCL 跨国并购战略管理

TCL跨国并购案例分析

摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特别是“TCL的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路，分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。本文的主体部分首先简介了TCL公司；其次介绍了TCL跨国并购的3个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中TCL不同影响或后果进行评价；最后提出了TCL跨国并购的借鉴意义。

关键词：跨国并购；TCL公司；国际化；整合跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一． 公司简介

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办1981年，是 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 展, TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。电工四大产品系列。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收281亿元，获净利5.6亿元。公司发展理念：TCL集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强,但不大一定不强”。

二． TCL的跨国并购历程及分析

（一）收购德国施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL绕过欧盟贸易壁垒，以820万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为ＴＣＬ集团的新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ国际通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史的企业由此正式成为ＴＣＬ在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到ＴＣＬ，请其接盘，并表示会全力支持。ＴＣＬ对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿尔（Ｄｕａｌ）。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。根据双方达成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德2·5万平方米的公司场地。虽然施耐德当时正进行清盘，不过ＴＣＬ国际无需为对方承担债务。

分析：

1:“阳光”下的跨国收购

本次收购最为值得人们关注的是,此前TCL集团通过改制,内部职工与外部战略投资人已经成为公司的 大股东,长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCL得到完满解决。TCL的跨国收购行为由此更显得是彻底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局:其蓄谋长期的规划, 收购时机的把握,收购对象,地点的选择,谈判对价 的最终确定全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此,本次并购对中国企业“全球化” 战略的影响意义与参考价值绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。

2．低成本代价获取百年品牌和欧洲市场,中国企业“全球化” 走向双车道。

“全球化” 不仅仅意味着勇敢的打开国门“请进来” ,对于经过20 多年市场经济洗礼的中国企业来说,适时适当的“走出去”更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神,也只有这种双向互动,才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前,TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成立合 资公司的协议,共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过 把德国施耐德收归旗下,继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线,无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗, 但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道,足见其胆略卓识和操作效率,其加大海外空间扩张力度,增强行业一体化效用的意图一览无余。

3：企业家渴盼真正的投资银行家

在几乎每个成功的跨国并购案例后面,我们依稀可以看到中国企业家坚强但又略显单薄的身影.如何能使中国的企业家在海外的扩张中由“孤胆英雄”成为 真正引领千军万马“统帅”,中国的金融服务业需要迎头赶上。据业内人士透露,今年我国的投资银行业已经发生了全行业亏损,依靠特权,政策获取暴利的时代已经一去不复返。中国企业的全球化战略为投资银行业 的发展提供了一个宽广的舞台,我们希望最终的舞者中有黄色的面孔。

(二)收购法国汤姆逊公司

案例：

2005 年 8 月，双方达成了换股协议。根据该协议，汤姆逊将其所持有的 TTE 公司33%的股权转换为 TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称 TCL 国际)新发行股份 11.44 亿股，占发行后 TCL 多媒体总股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊持有 TCL 多媒体股份的禁售期，并在 2006 年底前将其持有的 TCL 多媒体股份减至 20%以下。2006 年 11 月 3 日汤姆逊通过瑞银减持了 3.90 亿股，占 TCL 多媒体总股本的 10%，减持 后汤姆逊股比为 19.32%，而 TCL 集团将实际拥有 TTE38.74%的权益。“尽管 TCL 一再以拥有 TTE 资源重组、全面决策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。一位资深投行人士告诉记者，” “只 要算一算汤姆逊减持当日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 国际的股价，你就可以算出来减持 掉的 3.90 亿股给汤姆逊带来了多少收益，如果再加上其继续持有的 TCL 国际 19.32%的股份，相对于其最早的出资 1.551 亿欧元，简直称得上是一次不错的投资。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集团发布 2006 年半财报，指出 TCL 上半年净利润亏损 7.38 亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。对此，集团董事长李东生表示： “主要是 TCL 多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。” 专家建议从个人角度来说，企业家应该学会信息披露的技巧与方式，尽量做详细的披露，简单集中 决策发布很难说服别人，让利益相关者能够真正信服你的解释，这才真正有利于企业尤其是上市企业的发展。正如李东生所认识到的，“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组 TTE。只是在这个重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费 用。事实上，这类成本在并购的整合过程中一直处于相当重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原汤姆逊的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国工人，此外，还包括一起并 入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、印度的三个研发中心，以及 采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时，高昂的福利待遇与极其复 杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。专家建议：嘉源律师事务所的施贲宁律师建议，如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。

（三）收购法国阿尔卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资式合同，T&A阿尔卡特：全球著名的手机商，全球33%左右的市场，品牌和销售网络。并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面： 1． 并购后的亏损日益严重。2004 年第四季度，合资公司 T&A 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损，2005 年第一季度的亏损更严 重，超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%，毛利润同比 下降了 58.6%。2． 并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004 年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重了，作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辞职，这在当

时震动 极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包 括 TCL 负责手机生产，研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”双方将组建一家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、生产及销售。

分析：

TCL 面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T& A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了。由于 T&A 难以经营下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通讯发布公告，正式宣布 TCL 将以 换股形式，收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与管 理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而对于 TCL 来说，阿尔卡特 离开之后，它将独自承担 4 亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国 际手机市场的目标彻底落空。成为全球手机领域里的国际知名 立合资公司之前的三年半时间里 一直处于亏损状态，2001 年亏损 额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企 业发展目标上的文化价值追求有 极大的差距，可以说南辕北辙，各 怀 “鬼胎” 这就注定了合资企业，发生文化冲突不可避免。

三、TCL跨国并购的借鉴意义

1.TCL公司在起初跨国经营时取得了巨大的成功，与公司的战略和发展方向是分不开的。

2.企业始终坚持市场为导向，根据市场需求确定业务和产品发展方向，重视品牌和营销，研发紧扣市场，形成快速反应的批量供应能力。

3.重视多元化发展，多元化战略使TCL较快成功发展，使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TCL集团有较强的市场发展方向判断能力和管理运营不同业务的能力，使企业多元化发展取得成功。

4.但是TCL的跨国经营之路并没有走太远，它最终还是失败了。以此次TCL的失败给我国其他企业带来了深刻的教训，其他企业要是想走上跨国经营的道路需要经过深思熟虑。

参考文献：

[1] 吴定祥《企业文化整合：跨国并购中的一道难题--TCL收购阿尔卡特失败案例分析》

[2] 《TCL的跨国并购：为国际化而国际化？》（来源：应届毕业生求职网）

[3] 李开；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并购：动因、决策与整合联想和TCL案例分析》

[5] 刘月；海外并购动因及绩效分析；对外经贸财会；2006年07期

第五篇：第二届跨国经营与管理学术论坛暨“一带一路”国家战略高层

第二届跨国经营与管理学术论坛暨“一带一路”国家战略高层

论坛在我校举行

7月21日，由中央财经大学商学院主办，内蒙古社会科学界联合会与我校中蒙俄经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究协同创新中心共同承办的北疆论坛系列学术活动之第二届跨国经营与管理学术论坛暨“一带一路”国家战略高层论坛在我校图书馆多功能报告厅举行。莅临论坛的领导及嘉宾有：内蒙古社会科学界联合会党组书记、主席杭栓柱，中央财经大学教授、新疆财经大学副校长孙国辉，中央财经大学童伟教授、柴庆春教授、王生辉教授、李煜伟教授、崔新建教授，清华大学胡左浩教授，对外经贸大学范黎波教授，南开大学许晖教授，北京第二外国语学院王成慧教授，武汉大学吴先明教授，新疆财经大学段秀芳教授，自治区科技厅基础研究处王苏琴处长，内蒙古社科界联合会信息部部长杨亮，自治区政府调研室副主任雷继鹏，内蒙古社科院多志勇副研究员，内蒙古大学社科处处长张志忠教授，内蒙古师范大学教务处处长王来喜教授，内蒙古工业大学长青教授。我校校长杜金柱、副校长侯淑霞出席了论坛，学校各部门、各学院负责人及部分师生140余人参加了论坛，侯淑霞副校长主持论坛。

杜金柱校长致开幕词。杜校长指出，“一带一路”战略是我国在当今世界正发生复杂深刻的变化，国际金融危机深层次影响继续显现，世界经济缓慢复苏、发展分化，国际投资贸易格局和多边投资贸易规则酝酿深刻调整，各国面临的发展问题依然严峻，国内经济社会发展进入新常态的国际国内复杂环境下提出的发展理念与合作倡议，旨在借用古代“丝绸之路”的文化符号与历史价值，发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。各位专家学者将围绕“一带一路”战略的时代机遇与发展思路这个重大研讨主题，各抒己见，畅谈高论，这必将对 “一带一路”战略研究产生积极影响。杜校长希望各位专家多来内蒙古检查指导工作，多来内蒙古财经大学传经送宝，多联系，多合作，沟通情感，增进友谊。

论坛分上下两场，共有十二位嘉宾进行发言。童伟以《俄罗斯政治经济状况及其对“一带一路”发展战略的转变》、胡左浩以《中国品牌国家化营销战略研究》、杭栓柱以《“一带一路”建设中需要引起重视的几个问题》、范黎波以《中国开放经济发展面临新挑战》、王生辉以《“一带一路”沿线国家聚类分析与启示》、段秀芳以《“一带一路”战略带来的机遇、挑战与对策》、柴庆春以《对外投资可以获得应有的技术提升》、许晖以《中国企业国际化进程：从“走出去”到“走上去”》、王成慧以《国家旅游逆差导向战略》、吴先明以《资源依赖视角的追赶战略》、李煜伟以《区域禀赋的培育与跨区合作》、许海清以《中蒙俄经济走廊建设及其内蒙古的定位》为题，先后进行主题发言。

最后，杭栓柱主席致闭幕词。他认为，国家“一带一路”战略的实施，尤其是草原丝绸之路经济带的构建，对于促进国家向北开放、发展中俄蒙全面战略伙伴关系，对于内蒙古落实“8337”发展思路，建设祖国北疆亮丽风景线具有重要意义。“一带一路”战略也为社会科学研究，为科学研究服务经济社会发展提供了广阔的舞台和空间，对于繁荣社会科学研究也具有重要意义。

本次论坛各位专家的学术报告高屋建瓴、观点新颖、见解独到、充满智慧，开阔了与会者视野。论坛的召开，在推动广泛学术交流、营造良好学术氛围、促进多元学术发展、传播清晰学术声音、提升科

研创新能力方面起到了积极的推动作用。论坛达到了预期目的，是启迪智慧、增进友谊的学术思想盛会。

我校获得2015年中国-俄罗斯经济类大学联盟工作突

出贡献奖

【发布时间】2015-12-23

12月15日-16日，中国-俄罗斯经济类大学联盟校长论坛暨联盟2015年年会在广东外语外贸大学召开，侯淑霞副校长代表我校参加了会议。

中国-俄罗斯经济类大学联盟是由中国对外经济贸易大学与俄罗斯圣彼得堡国立经济大学共同牵头，一批专业特色相近的中俄优秀大学共同建立的非政府组织，是我国“中俄人文合作委员会”框架下高等教育领域的有效交流平台，我校是联盟成员高校之一。

本次会议是落实2015年中俄人文合作委员会会议精神，深化和加强两国在人文和教育领域交流合作的重要举措。对外经济贸易大学、东北财经大学、广东外语外贸大学以及俄罗斯圣彼得堡国立经济大学、贝加尔国立经济法律大学、西伯利亚联邦大学等18所中俄高校代表出席会议。中俄双方高校就2015年联盟工作进行了交流总结，并讨论了2016年联盟工作计划。联盟成员高校代表分别发言，就联盟发展提出了各自的意见和建议。2016年，各成员高校将更为积极地承办具体项目和活动，并延续“中俄青年友好交流年”的良好基础，扩大互派留学生的规模，积极利用奖学金资助，扩大联合培养研究生项目的试点范围。加强科研合作，为中俄战略伙伴关系的巩固和中俄经贸往来献计献策。中俄双方投票确定，吸纳上海对外经济贸易大学和俄罗斯南乌拉尔国立大学成为联盟正式成员，至此联盟成员达到28所大学，其中中俄各14所大学。

会议认为，联盟自成立以来做了很多具有实际意义的工作，也组织了多次具有影响力的活动。目前在两国高等教育界，联盟的影响深入人心。面对良好的交流态势，以及中国领导人提出的“一带一路”倡议，中俄双方高校应该发挥学科优势，加强在“一带一路”领域的科研合作，以取得独具特色的目前急需的科研成果。同时，双方应该共同努力，在人才联合培养、交换学习、短期交流等方面扩大合作，以完成两国领导人确定的10万人的留学目标。

侯淑霞副校长与其他联盟成员高校交流了我校在国际合作、协同创新、“中蒙俄经贸合作”研究等方面的工作成效，并表达了我校积极参与联盟活动，加强与俄方高校在学生互派、学术交流等方面合作的愿望，并就联盟工作的进一步开展提出了建设性的意见。会上，我校荣获“2015年中国-俄罗斯经济类大学联盟工作突出贡献奖”，并与俄罗斯贝加尔国立经济法律大学和西伯利亚联邦大学达成了初步合作意向。

我校获得2015年中国-俄罗斯经济类大学联盟工作突出贡献奖

“中蒙俄经济走廊建设”高峰论坛在我校举行

【发布时间】 2016-06-29

“中蒙俄经济走廊建设”高峰论坛在我校举行

6月24日上午，由我校主办的“中蒙俄经济走廊建设”高峰论坛在图书馆一楼报告厅举行。中国社科院中国边疆研究所所长邢广程研究员，内蒙古自治区政府政策研究室副主任文风研究员，内蒙古自治区社会科学界联合会副巡视员富·乌兰女士，内蒙古发展研究中心主任包思勤研究员，商务部商务研究院张菲研究员，蒙古国商学院院长恩和太平教授，俄罗斯后贝尔加尔国立大学玛利

亚·奥列果夫娜·吉里硕娃教授以及我校宣传部、团委、教务处、科研处、研究生处、学生处、国际合作与交流处、各学院领导、教师参加了论坛，我校科研处处长柴国君教授主持论坛。

柴国君提到，千百年来，丝绸之路承载的和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢精神薪火相传。中国、俄罗斯、蒙古国是友好近邻，也是重要合作伙伴，如果说丝绸之路经济带是连通东西方的贸易生命线，那么，中蒙俄经济走廊就是这条生命线上的主动脉。本次高峰论坛是在昨天刚刚结束的中、蒙、俄三国首脑第三次会晤后召开的大会，站在了时代和科技前沿，具有里程碑意义。总书记在主持会晤时指出，中俄蒙三方依托互为邻国的优势开展紧密合作，积极落实《中俄蒙发展三方合作中期路线图》，在经贸、人文、过境运输、旅游、体育等领域取得积极进展和成果。

会上，内蒙古政府政策研究室副主任文风研究员、蒙古国商学院院长恩和太平教授、俄罗斯后贝加尔国立大学玛利亚·奥列果夫娜·古里硕娃教授、我校财税学院副院长徐博教授先后作了精彩报告。文风主要从构建中蒙跨界合作关系的五个方面讲解了具体合作需要解决的实际问题：一是做好中蒙对接工作；二是选择适宜的产业类型；三是发展适应的产业；四是明确合作的模式；五是确定实施的政策。着力实现思路、硬件、软件三方面工作的对接工作，围绕“两国一区”运作模式，介绍了“跨界经济合作区”在基础设施、法律法规、金融服务、管理体制方面的具体方案。

恩和太平教授作了题为《“一带一路”战略与“草原丝绸之路”项目》的报告。主要介绍了建立“中蒙俄经济走廊”合作项目的背景、内容、进展情况和今后的合作方向。介绍了中蒙俄塔什干三国元首第三次会晤精神，着重介绍了“经济走廊”建设计划涉及的重大项目，以及我校与蒙古国在本科生交流项目、博士课程合作项目情况。

玛利亚 ·奥列果夫娜 ·古里硕娃教授作了题为《关于“一带一路”理念、丝绸之路经济带项目框架下对中俄合作的思考》的报告，她从“一带一路”和草原丝绸之路的历史渊源分析了新时期中俄合作的前景和方向，认为中国关于建设丝绸之路经济带的倡议是重要的，并且高度评价了中方在倡议的制定和实施中对俄罗斯利益的充分考虑。她认为，俄罗斯是丝绸之路经济带不可或缺的成员，在丝绸之路经济带中可以使许多中俄项目一体化，特别是两国边境地区合作发展项目。

徐博教授在题为《共享经济点亮“一带一路”》的报告中指出，“共享经济”经济模式的主要特点是通过一个由第三方创建的、以信息技术为基础的市场平台，实现个体之间直接的商品与服务交换。中蒙俄经济走廊作为中国“一带一路”、蒙古“草原之路”和俄罗斯“跨欧亚大通道”三大倡议战略对接和落实的载体，必将在未来三方合作过程中发挥重要作用。具体的途径为：一是积极搭建中俄蒙经贸合作网络平台；二是开办中俄蒙经贸、文化博览会；三是加强满洲里和二连浩特口岸建设；四是合理布局铁路、公路、航空、管道等通道建设；五是建立中俄蒙自由贸易区，更好地实现国家之间互联互通、互利互信、合作开放、协同创新、务实发展、和平共赢。

本次高峰论坛上，专家学者就如何把中国的丝绸之路经济带同俄罗斯跨欧亚大铁路、蒙古国草原之路进行有效对接，打造中蒙俄经济走廊等问题进行的专题报告内容详实、角度新颖、思路清晰、观念创新、体会深刻、效果突出。中蒙俄经济走廊的建设不仅为该地区国家和人民带来实实在在的福祉，而且对促进丝绸之路经济带沿线国家培育经济增长新动力、促进全球经济走出困境具有特殊的重要意义。

中蒙俄经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究协同创新中心学术委员会召开第一次全体会议

6月24日下午，中蒙俄经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究协同创新中心学术委员会第一次全体会议在我校召开。出席会议的委员有：中国社会科学院中国边疆研究所所长、协同创新中心学术委员会主任邢广程研究员，蒙古国商学院院长恩和太平教授，商务部研究院外国投资研究所张菲研究员，内蒙古财经大学党委副书记、校长、协同创新中心主任杜金柱教授，内蒙古财经大学副校长、协同创新中心管理委员会主任侯淑霞教授，内蒙古财经大学副校长金桩教授。学校职能部门和学院的十余名委员参加了会议。副校长、协同创新管理委员会主任侯淑霞教授主持会议。

会议讨论通过了中蒙经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究协同创新中心第一届学术委员会名单，审议通过了协同创新中心学术委员会章程，并就协同创新中心学术委员会下一步的重点工作进行了交流与探讨。

杜金柱教授指出，中蒙俄经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究协同创新中心紧密围绕国家一带一路战略展开相关学科研究，在各协同单位的支持和努力下，顺利通过内蒙古自治区教育厅认定，是协同创新中心各单位齐心合力工作的成绩。他表示，协同创新中心的成功揭牌是中心工作的新起点，按照“国家急需、世界一流、制度先进、贡献重大”的总体要求，力争把协同创新中心建设成为最具权威性的中蒙俄经贸合作与草原丝绸之路经济带构建研究智库，努力创建中蒙俄经贸合作及草原丝绸之路经济带“政、产、学、研、用”结合的创新平台。依托协同创新中心，结合我校的专业和学科优势，充分利用协同创新中心在生源、师资等方面的合作平台，国际交流合作等方面的资源，将内蒙古财经大学建设成具有国际化特色的中蒙俄经贸合作创新人才培养基地。

邢广程研究员表示，协同创新中心的正式挂牌标志着协同创新中心获得了自治区政府及教育主管等相关部门的肯定，已正式进入新的培育阶段。学术委员会今后的工作将紧密围绕学术视角下的中蒙俄三国发展与合作问题进行深入研究，为尽早将协同创新中心通过教育部认定成为国家级高端智库而努力。

恩和太平教授表示，蒙古国商学院将深刻领会《建设中蒙俄经济走廊规划纲要》精神，按照新的要求调整下一步与协同创新中心开展合作的工作方案。并将对下一步工作规划细致化、明确化，从政府政策制定、政府决策实施层面聚焦战略、政策如何推进、落实，并将蒙古国更多的政府、企业资源整合到协同创新中心，加快蒙古国商学院研究中心与协同创新中心相关工作的对接。

张菲研究员强调，希望协同创新中心在对上衔接政府，对下衔接企业方面进行长远细致的规划，多了解企业需求，发现问题，研究问题，将科研成果转化为助推企业创收的实施方案，与更多的高层次、高水平研究院所、企事业单位开展合作，更好的为政府部门建言献策。

金桩教授表示，作为协同创新中心中蒙俄金融合作与投融资研究平台的负责人，将不遗余力地协助推动相关工作，在成果转化、政府部门咨询方面拓展更多合作渠道。

其他委员分别在如何加快协同创新中心科研成果转化，聚焦核心研究领域，系统实施政产学研用高端战略规划，充分发挥各单位、部门的协同优势等提出了

意见建议。邢广程研究员还就下一步工作中，如何联结协同主体、拓展合作渠道、整合优质资源、搭建合作平台等方面提出了工作设想。

侯淑霞教授作会议总结时指出，协同创新中心的工作将成为内蒙古财经大学学科建设的突破口，希望各平台出台政策，引导全校师生多出相关研究成果。管理委员会要汇集好的意见、建议。在具体执行环节，中心工作要有规划，要深入、细致、具有可操作性，要进一步明确各平台的重点研究方向以及规划落实、实施措施。她强调，学术委员要起到表率作用，将协同创新中心的研究目标、任务、方向列入个人学术计划，多出成果，带好队伍，培育高水平研究团队。