中国企业跨国经营战略研究

第一篇：中国企业跨国经营战略研究

高等教育自学考试

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

1：国际投资学【M】杨大楷，上海财大出版社，1998.8 2：国际贸易【M】陈同仇，薛荣久，对外经贸大学出版社，1997.5 3：跨国经营：中国经济加入WTO的必然选择【N】.中国信息报，2001.2.9 4：王关义，等。编著。现代企业管理【M】.2版。清华大学出版社，20（08）。

第二篇：分析中国企业跨国经营的相关问题

分析中国企业跨国经营的相关问题

——中国企业如何“走出去”

经济全球化的发展，使世界政治经济秩序重新“洗牌”，所有国家都感受到由此带来的深远影响和巨大压力。各国政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，认真思考如何调整发展战略，变革体制，在一个更加开放、更加相互依存、更加市场化的世界中争取新的战略主动权。由于国内市场和资源的局限，我国国民经济的持续、稳定发展并不是高枕无忧。只有把视野和目标从国内扩展到全球，利用好国内、国际两个市场、两种资源，建立一个适应经济全球化的经济体系，才能确保中国现代化目标的实现。

中国企业跨国经营存在的主要问题

（一）理论研究落后于形势的发展

由于受封建意识形态的影响，半殖民地半封建社会的旧中国没有学者研究“走出去”的战略和理论，中国也没有实力开展跨国经营，只能成为西方列强侵略的对象。新中国成立后，由于受当时生产力的束缚，最初阶段也没有实力“走出去”。只是在20世纪80年代后，中国实行了改革开放政策，我们才开始了跨国经营的实践。同西方理论研究和实践相比，我们晚了半个到一个世纪。总体而言，我国目前对跨国经营的认识和理解还处在其“重要性与必要性”方面，尚未深入研究企业开展国际竞争及至全球竞争所遇到的一系列具体问题，缺少适合中国国情的系统的对外直接投资理论，企业开展国际竞争缺少有力的理论支持。

（二）规模小，投融资能力弱

经营规模是企业降低成本，提高效益，增强竞争力的重要手段。但目前我国的境外企业大多数投资规模过小，竞争力不强。据商务部有关资料显示，目前我对外投资平均仅为130万美元左右，投资规模大大低于发达国家对外投资户均800万美元的水平，表明中国对外投资总体上以中小项目为主。融资能力弱已成为制约我国企业“走出去”进行跨国经营的主要问题。

（三）信息不灵，缺乏对国际市场的了解

面对瞬息万变、错综复杂的国际政治、经济、技术环境，要求从事跨国经营的企业必须拥有与之相适应的现代化信息搜集、加工处理和反馈系统。目前，我国大部分企业对信息的搜集、分析、加工处理能力薄弱；投资信息渠道不很畅通。虽然我们国家有不少驻外机构，还有一些对外投资咨询公司，能够提供一些信息，但很难及时、全面、准确的提供相关信息，致使我们在竞争中失去了好多机会。由于资料不充分，信息不完整、不及时，使企业对国际市场最新动向把握不准，导致经营方向不明，经营决策失误。

（四）中国企业间自相恶性竞争

随着拥有对外经营权的企业逐渐增多，不管是在境外直接投资领域还是在对外承包工程和劳务合作领域市场竞争加剧，导致少数企业采用一些不正当的竞争手段，为谋取个人利益而牺牲国家和行业的整体利益，严重干扰了市场正常的竞争秩序。如，近几年到南非投资的国内企业越来越多，在某些投资领域往往有好几家企业在竞争。由于南非市场容量有限，过多的同类企业挤在一起势必造成相互压价，肥水外流。在对外承包工程和劳务合作领域，一些企业的恶性竞争严重干扰了行业经营秩序，成为长期困扰行业健康发展的重要问题。

适合我国企业跨国经营的有效战略

（一）树立全球观念战略

2从事全球跨国经营活动是企业的一项长期行为，要求企业必须具有超前的意识和全局的观念，必须通盘考虑、长远规划，站在全球经济的高度，减少经营风险，取得较大的经济效益。在经济全球化的今天，没有全球视野和思维，企业就无法在国际竞争中取胜。

(二）全球边角战略或缝隙战略

该战略的基本思路就是从众多的国际市场中去发现那些被大企业忽视或无暇顾及的细分市场，并从这些细分市场需要的产品或服务入手，进而占有市场。创造市场机会的核心是用新产品激发新的消费需求。日本企业非常重视和善于从现存市场中发现机会。在瑞士厂商垄断民办钟表行业的时代，日本钟表商率先采用石英技术，随后又推出世界第一块用太阳能电池的指针表和误差仅三秒的高频石

英表，一举打破瑞士机械表长期垄断钟表市场的格局，用更精确、更经济、更方便和更耐用的电子表取代了传统机械表，创造了世界钟表市场新的营销机会。

（三）专业化与规模化战略

专业化与规模化是社会化大生产的客观要求。世界500强企业大多都是先走专业化和规模化道路，成功之后，才在此基础上发展多元化。对我国大多数企业来说，实施专业化战略有利于改变“小而全”或“中而全”不合理的生产组织形式，降低成本。《第三次浪潮》一书的作者托夫勒曾经指出，随着知识经济的到来，今后企业可能不是越大越好，而是越精越好。纵观全球500强企业，其业主都很清晰：往往闻其名，就知其业主是什么，例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在业主清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也有可能发展成世界几大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉列公司、麦当劳公司；可口可乐公司、宝洁公司等，他们都成功的进入了世界500强的行列。

（四）特色经营战略

特色经营战略的基本思想是生产和经营具有与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。特色可以表现在许多方面，或产品具有特殊的功能，能够满足客户特殊需求；或具有独特的生产技术、产品设计或工艺设计高人一筹；或者使用本地独特的资源，使产品具有独特的材质或性能；或者在商业文化、销售服务等方面与众不同等等。对于我国许多企业尤其是餐饮、传统工艺业、中药等行业来说，这种战略是走向国际市场现实而可行的战略选择。北京同仁堂的国际化可以说是靠其独特的技术、独特的品牌文化和独特的服务而走出来一条特色经营道路。同仁堂是我国中药行业的老字号，始创至今已有300多年历史。从20世纪90年代开始，同仁堂紧抓世界医药市场回归自然潮流所带来的机遇，坚持发挥天然、绿色、毒副作用小等特点和“同仁堂”的品牌优势，大力开拓国际市场，在美国、泰国、澳大利亚等地开办了多家合资公司或药店，推动企业国际业务不断成长。

（五）贴牌战略与名牌战略

贴牌战略的思想是发挥企业的比较优势（主要是成本优势），通过贴牌与外国企业的品牌优势相结合，推动企业产品走向国际市场。这种战略主要适用于那些拥有成本优势和规模优势，而缺乏国际品牌优势和国际营销网络的企业。“格

3兰仕”正是靠贴牌生产在短短七年多时间里从一个不知名的乡镇企业发展成为当今世界上最大的微波炉生产企业。

名牌产品，特别是国际上享有盛誉的名牌产品，使国家综合实力和国际竞争力的重要标志。培育国际名牌，提高产品国际竞争力，是走出去参与国际竞争的重要途径。无论是到境外从事工农业生产、加工贸易还是国际工程承包，都应注重树立中国品牌的国际形象，提高中国企业的无形资产市值。但是，实施名牌战略是一个长期的艰巨的过程，需要的投入也是很大的。人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国的家电、日本的丝绸，他们就不那么信任。为此，“海尔”投入大量资金开展国际营销，扩大名牌的知名度。对于大多数中国企业来说，贴牌正是这一过程中的不可缺少的环节。“海尔”在最初进入澳大利亚市场时也采用过贴牌。“格兰仕”的经验表明当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，在做贴牌的过程中全方位的提高企业素质，积累资源，为以后自创品牌或收购其他企业的品牌奠定基础。

（六）强强联合战略

强强联合战略联盟是为了共同的目标而达成的合作安排，可以有效提高竞争能力，开拓国际市场。它包括从事类似业务的公司之间的联合，也包括从事互补性的业务的公司之间的合作，如企业与金融企业的联盟；可以采取股权形式，也可以采取非股权形式；可建立长期的联合或联盟，也可在短期内就某一开发项目建立联合或联盟。在国际上大型跨国公司之间的联盟与合作已司空见惯。美国摩托罗拉公司与日本东芝公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能够大规模的进入日本市场。2003年六月，中国水利水电建设集团与中国水利电力对外公司通过强强联合，一举拿下6.5亿美元的苏丹麦洛维大坝大型水电项目。该工程竞标时有许多世界级的大公司参与，根据现实情况，两家中国公司采取合作、优势互补的方式从55家国际知名承包商组成的44家联营体中胜出。

第三篇：中国企业跨国经营的文化差异研究

中国企业跨国经营的文化差异研究

[摘要]跨国企业面临着国家文化差异和企业文化差异的问题。文化差异成为中国企业开拓国际市场的核心问题，文章分析文化差异对跨国企业经营的影响。并从中国企业跨国并购方面考虑，分析中国企业在跨国并购中文化整合的几种模式，我们需要根据中外企业的特征，采取相应的文化整合模式，以实现跨国并购得战略目标。

[关键字]跨国经营，文化差异，跨国并购，文化整合全球最大管理咨询公司之一——罗兰贝尔国际管理咨询公司日前发布了一份关于中国企业开拓国际市场所面临挑战的研究报告。报告指出，对于中国企业开拓国际市场而言，文化差异在很多情况下是问题的核心，中国企业通常会对市场的认识不够升入，缺乏有充分经验和能力的人才。报告称，中国企业目前进行海外开拓主要通过两种途径：自我开拓和收购兼并。格兰仕、海尔等走的是从代工到区海外建厂的国际化之路；联想、TCL等则采取的是收购兼并方式。无论是何种方式，中国企业在跨国经营的过程中都要关注文化的差异对公司经营和绩效的影响。

一、国际经营中的文化差异

21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸和商事活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济合作不断加强，跨国合资越来越普遍。跨国公司在经营等各个方面就会产生文化差异和冲突，文化差异主要是三种文化的不同：国家文化、组织企业文化、行业文化。

（一）国家文化

国家文化涉及对于一个国家成员来说习以为常的一种深层次的价值观。它是一个国家成员共同分享并且决定其生活模式的一组行为准则、价值观和事物优先级别的系统。在家庭，学校及日常生活中，国家文化的影响是强烈的并且长期存在的。

（二）组织企业文化

组织企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的共同的信仰和价值观，以及由此表现出来的行为规范和管理风格等等。企业文化具有相对的稳定性，对企业成员发挥着“潜移默化”的影响。

（三）行业文化

当被雇用在功能相同的行业的一组人，这些人有着与那个行业相关的共同的原则，价值观和信仰时，行业文化得以存在。行业文化通过对个人进行职业培训得以发展。

企业文化作为国家文化的子文化，带有鲜明的国家文化特征。国家文化具有相对的稳定性，能够持续地对其成员和企业产生深远的影响。国家文化的差异主要表现在价值层面上，企业文化则更多的表现在实践层面上，但国家文化差异在一定程度上增加了多企业和行业文化的差异。

二、文化差异对跨国经营绩效的影响

国家、企业、行业文化差异对企业的跨国经营起着决定性的作用，文化差异必然导致企业跨国经营中的文化冲突。跨国经营中的文化冲突主要表现在两个方面：一是企业内部管理中的文化冲突；二是企业对外经营中的文化冲突。在企业内部管理中，由于来自不同国籍、不同组织及不同行业职员具有不同的文化价值观、生活目标及行业规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用的增加。在企业外部，面对不同文化背景的市场，只有当原有传播沟通的价值观念被你这个市场所认同中，企业才能在这个市场上生存下去。

（一）国家文化差异对跨国经营绩效的影响

不同国家和社会的价值观对待自然、人性、人与自然、人与社会的态度不同，从而对跨国经营的文化及生产管理有着深远的影响。跨国公司组织经理虽然每天在不同环境中工作，但他们仍然保留了许多原有国家文化方面的价值观。跨国经营在东道国面对不同的政治、经济、宗教体系必然存在与政府部门、东道国企业及消费者沟通的困难。由于国家差异导致的消费者喜好不同，使得东道国市场容纳新产品的程度也与预期不符。比如：在日、韩、中国台湾和香港澳门地区对新产品接受晚但一旦接受则普及快。而在欧美等国家易于接受新产品但普及起来却慢。来自不同国家的管理人员在管理模式和偏好及决策冲突，而且由于下级职员的国家文化差异使上级命令、决策在传导及执行过程中都困难重重。所以国家文化差异负面影响了跨国经营的绩效。

（二）组织企业、行业文化对跨国经营绩效的影响

对于合作企业而言，原来两个企业文化截然不同，代表着各自公司的特征、管理者的思维定势和惯用的管理方式不同。由于双方之间的企业文化差异，对彼此行为的可预测性降低，模糊性增加，很难将这些不同背景、阶层的人组合在一起，成为一个群体。行业文化差异使得他们的职业社会生活涉及的内容、物质有所不同，来自不同行业文化的人员在解决问题等方面仍然有根深蒂固的偏爱。企业文化和行业文化差异都阻碍了跨国经营的有效合作。

随着全球化发展，跨国公司要想在多元化的全球竞争中获胜，就必须了解和拥有多元化的企业文化。我国企业虽然无法直接照搬发达国家的企业文化，但可以通过跨国并购来融合两家企业的组织惯例和管理风格，从而了解和掌握基于不同国家文化的企业文化传统的精华。因此，如果能够充分重视双方企业现有的业务的相关性、企业规模及文化宽容度等因素对并购整合的影响，将企业所面临的双重文化差异变成一种稀缺资源，并使其对并购绩效产生正面影响。

三、中国企业跨国并购的文化整合近年来，我国企业掀起了一股海外并购的浪潮，中国企业通过跨国并购拓展市场，这些并购事件时间密集、金额巨大、涉及众多行业。由于并购双方企业所在国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。跨国并购之后的文化整合是企业并购中的关键一环，文化整合的成败直接关系到并购目标的实现与否。跨国并购文化整合就是在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元化和整体化的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。

实施跨国并购的企业在充分考虑企业各种情况下，必须重视所面临的企业文化和国家文化的双重文化差异，尽量避免文化差异造成的文化冲突，根据并购双方所能接受的文化改变程度，采取相应的文化整合模式。跨国并购文化整合的模

式大致分为以下五种：吸收型、分隔型、融合型、引进型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方企业规模比较小，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下的被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方企业的文化。思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采取这种文化模式。中国企业需要充分考虑自身的并购整合能力，因为可能会因为文化差异产生文化冲突。

（二）分隔型

一般是并购方企业和被并购方企业不在同一行业，双方的企业文化都在本企业内根深蒂固，并都在企业经营方面取得了成功，并购只是母公司多元化的战略行为，并购后双方企业保留各自的文化。

（三）融合型

当双方并购企业都比较优秀，又属于同一行业，这种文化整合模式有助于新企业真正整合双方文化的精华而形成新文化。在文化融合过程中，并购双方都要承担一定的风险。中国企业在实施这种文化模式时要注意：

1、真正理解文化融合是要融合双方文化的精华，剔除双方文化中的不合理部分；

2、必须系统地了解被并购企业领导团队的核心能力和行为风格；

3、并购整合过程中要重视双方的沟通和交流，制定合理的激励制度。

（四）引进型

这种策略防的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化发生转变。当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有积极促进的作用时，需要采取这种文化整合模式。

当中国企业通过资金优势或者运用某种谋略而并购了一家外国企业时，中国企业文化可能还处于不完善的水平，而外国企业虽然被并购但可能其企业文化是强势完善的文化。在这种情况下，中国企业应从整体企业的发展考虑，充分重视和吸收外国企业的优秀文化资源。中国采取这种模式也能够赢来外国企业员工的满意和支持，避免双方出现许多文化冲突。

（五）全面革新型

这种模式适用于企业并购后不保留任何一家企业的名称，而是建立一个全新的企业和构建一个全新的企业文化。并购双方的协调不再与重新确定事业领域，而注重于重塑一个企业。文化整合涉及到并购企业双方一体化的过程，需要双方互动地做出一体化的合作决定。

中国企业在实施跨国并购得文化整合过程中需要注意，上述五种跨国并购的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。在实践中，往往将其组合起来混合使用，形成各种组合模式，以完成单个模式无法完成的使命。在中国企业跨国并购文化整合过程中，要根据中外双方企业的特征采取相应的模式，有效利用文化差异，尽量避免文化冲突，实现文化创新，进而达到预期的整合效果。

四、总结

文化差异对跨国经营的负面影响不容忽视，我国企业在进入国际市场时需要充分考虑到文化差异这个隐形的杀手。通过合作企业之间的沟通交流，进行文化整合，使合作企业在共同经营目标驱动下，最大效率的为企业创造财富。中国企

业跨国经营的文化整合没有捷径可走，只有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，采取恰当的文化整合模式，避免文化差异可能造成的文化冲突，吸收不同国家文化中的精华，从而在跨国企业中形成多元化和整体性的统一，增强中国企业的全球竞争力，实现跨国经营的战略目标。

参考文献：

[1].蔡雯，蔡斌，略论企业跨国经营中的跨文化管理问题，经济与管理，2002

年第1期

[2].何超华，跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用，商业研究，2005

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[3].刘丽霞，中外文化差异与文化冲突初探，中国高教研究，1999年第5期

[4].庄恩平，跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究，上海大学学报，2003年第3期

[5].李拓晨，许辉，跨国并购的文化整合分析，中国科技信息，2006年第3期

第四篇：中国企业跨国经营问题及对策分析

中国企业跨国经营问题及对策分析

中国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小；外国市场进入方式以合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主等等。

跨国经营中存在的问题

我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。一方面表现在参与跨国经营的企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者在对东道国的政治、经济、文化和社 会习俗等（宏观）环境和（合作者的）生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当，使企业先天 不足。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草 率。

海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央 申请贷款（包括外汇、人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时会同国家计委审批。境外项目的审批程序比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收入和支付 实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险、投资回收计划等进行审查，此类审查结论和国家主管部门的批准文件、投资项目的合同或其它证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。

中国企业 跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本 等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区的市场，实现市场的多 元化是极为不利的；在产业结构上，中国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，中国的跨国 投资项目规模一般偏少，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目仅占不到30％。

企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要有银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等5类。但资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。

中国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高，缺乏后劲。

中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。

现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3％，但其市场占有率却高达40％以上。在这方面，中国跨国公司距离很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。

对策及建议

成立国家海外投资管理委员会，研究制订跨国公司总体发展战略。跨国经营，归根结底是一个带有前瞻性、全局性和综合性的问题，是国家总体发展战略的重要组 成部分。为此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行 调查分析，研究制订出适合中国国情的跨国公司总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥、控制与协 调。

在信贷、税收、外汇管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。应

根据国家总体发展战略和经济发展的需要，制定境外投资 项目行业指导目录。对国内生产能力明显过剩、能弥补国内紧缺的资源供应、战略资源开发、有良好的技术能力和明显比较优势的行业和企业，应给予优惠政策。简 化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。放宽对经商人员的出国管制，是中国企业和产业实现国际化的前提，也是必须得到满足的基本条件。

加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战 略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有 者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。在近一段时间内，获取中国经济发展过程中所需的资源应是海外投资的主要战略选择。其中，获取制约中国经济发展的生产性资源(先天性资源)是现阶段海外投资 必须考虑的投资重点，这主要包括在生产活动中日渐短缺的铁矿、石油、木材等资源。高精尖的技术(获得性资源)是中国经济发展过程中最为稀缺的资源，同时又 是21世纪国与国之间、企业与企业之间竞争的主要制高点。中国经济实力不强，科研投入有限，在科学技术日新月异的今天，有可能进一步拉大与发达国家的差 距。为此，中国海外资源性投资的另一个重点，应是寻求高新技术的资源。

坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。一是要遵守产业演进的一 般规律，大力发展劳动密集型产业。中国劳动力资源较丰富，生产成本较低，具有较长期的价格竞争优势。其中，传统出口产品的出口依然是低层次的，在质量、款 式、品种、营销手段等方面与国际水平相比都存在较大差距，如果在这些方面加以改进，竞争优势将更强。其次，劳动密集型产品种类丰富，可以得到持久的开发。二是对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。中国应该放弃对大部分资本和技术密集型产业的保护和扶持，采取市场导向、政府推动的办法，进行适当的调整 和处置，尽快实现跨地区、部门和所有制界限的产业重组，做到优胜劣汰，提高竞争能力。同时可以保留对少数本国基础较好又具有或接近具有比较优势的资本和技 术密集型产业的扶持，但必须严格限制范围和程度，并通过引进先进技术对其进行技术改造和创新，使其比较优势得到提高和充分发挥。

在技术方 面，注重创新。虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术 本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的要求与特点，组织为企业发展战略服务，并随战略目标的调整而变化。

在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。首先应深化金融体制改革，实行以银行为主导的产融结合的模式，并在此基础上建立规范完善的资本市场制度，逐 步向市场主导型的产融结合模式过渡。其次，大力发展国际产融结合的方式，为我国的产业资本寻找与国际金融资本结合的途径。国际融资是跨国公司非常重要的一 条融资渠道，但现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2％。因此，今后我国应重新调整利用外资战略，积极引入当今世界各种现代化的金融工 具和金融资产，合理选择并制定运用国际融资渠道的对策。一方面要更加完善对外借款融资方式的管理，如优化借款期限、品种结构和汇率结构等等；另一方面，积 极探索和利用新的融资方式，大力发展如BOT、TOT和ABS等项目融资方式。

改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才。在人事上稳定 海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。首先应着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的复合型人才，并选派他们到海外企业工作。同 时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制。对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的

特点、业务性质和发展需要确定；对 一般工作人员可实行轮换制，并由海外企业按当地法律签订聘任合同。

加强企业跨国经营的立法，提高法规的透明度。我国有关企业海外投资和经营 的法律、法规尚不健全，且缺乏透明度。各部门颁布的管理办法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投资管理必须以法律为依据，在境外项目的审批、资金筹 集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面，应增加法规的透明度。

跨国经营是经济全球化在其发生、发展中为解决自身带来的负面 影响而产生的必然结果，也是中国置身于经济全球化大潮中为维护自身利益和取得“后发优势”而不得已举起的大旗，在公正合理的国际经济新秩序建立起来之前，不啻为一剂趋利避害的良方。一批有实力的企业集团应当认真去考虑如何尽早实现跨国经营的问题，以便让自身立于不败之地。

第五篇：中国企业跨国经营的文化准备.

中国企业跨国经营的文化准备

摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，[page_break]包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％„„六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在

[page_break]的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个人的创造性和主动性等。

(5)加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，以加快企业国际化的进程。