中国企业如何创造跨国经营竞争优势

第一篇：中国企业如何创造跨国经营竞争优势

中国企业如何创造跨国经营竞争优势

来源： 更新时间：2008-8-20 点击数：182

内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。

关键词：跨国经营，竞争优势

具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。

要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。

一、跨国经营与竞争优势

跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。

跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。

企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。

跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。

跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。

二、中国企业跨国经营的特点

改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。

中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：

1．作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同

(1)加入WTO使中国企业按照WTO的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。

(2)国际贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。发展中国家因其产品质量、技术水平和检验能力较低，明显处于不利地位。技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着发展中国家大量的弱势企业进入国际市场。

(3)加入WTO后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。

(4)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出 60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。

2．中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题

(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体?*****兄破笠涤泄亍９易魑笠底什乃姓撸豢赡懿挥米约旱睦孀非罄从跋炱笠档木霾撸绕涫且恍┐笮推笠岛推笠导牛涠酝馔蹲驶疃苯拥毓岢购吞逑至斯叶酝饩梅⒄沟恼铰砸馔肌Ｒ虼耍幼芴迳峡矗夜笠档亩酝馔蹲屎涂绻⒉唤鼋鱿抻谀鼻笃笠当旧淼母霰鹩攀疲悄鼻笪夜梅⒄购筒斡牍史止さ淖酆嫌攀啤?/FONT>

(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。

(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4～6个月时间。

有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。

三、中国企业跨国经营中的问题及其成因

虽然中国企业跨国经营有着广阔的空间，也取得了一定的成就，但中国企业普遍缺乏跨国经营的竞争优势却是不争的事实，具体表现在：

1．投资规模小，海外企业效益差

目前我国企业所进行的海外投资规模较小，近90％的海外投资项目在300万美元以下，技术水平及设备要求不高，基本上是投资于劳动密集型行业，主要集中在家用电器、机械、轻工和纺织服装等几个行业。现阶段尚不具备进行大规模海外投资的能力。

大多数海外企业仅?*****谠谕獾拇翱诤徒哟荆滴窈苣颜箍＞莶煌耆臣疲Ｍ馄笠抵杏恼?55％，其中多为非生产性企业：盈亏平衡的占28％，亏损企业占17％，以生产性企业居多。从上海市的情况看，到 1999年底，上海获正式批准的境外投资项目达545家，投资总额为4．27亿美元。但其整体效益为，大约2／3的海外企业步履维艰，甚至亏损。在国际市场上难与大型跨国公司相抗衡。

境外企业的效益不理想，这一方面由于在跨国经营的初期阶段，跨国经营时间短，缺少经验，企业内部管理体制难以适应国际市场的竞争，另一方面与我国政府的海外投资管制和外汇管理制度有直接关系。使得不少企业化整为零，采取先生存后发展的策略。

2．研发水平低、缺乏技术优势

我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中国电子百强企业，研究开发的投入平均也只占到3．8％。而“全球500强”美方上榜企业是5％～20％。现在，约有2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额的比重平均只有8％。这表明一个基本的事实：国内企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外投资多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。

由于全球化和新经济的发展，使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，而技术和制度创新能力的作用急剧增大，导致了中国企业跨国经营竞争优势的减弱。

3．许多跨国经营成功的企业尚未建立起持久的竞争优势来源

我国大多数企业缺少跨国经营的经验，管理手段落后，高层次的跨国经营人才匮乏，受技术和资金的局限，中国产品在国际市场上缺乏品牌优势。加之信息不灵和语言文化方面的障碍，使许多企业在跨国经营中步履维艰。此外，企业管理水平较低，缺乏制度化的管理系统平台。如许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

四、构建中国企业跨国经营竞争优势的对策

考察20世纪80年代以来发展中国家跨国公司的迅速发展，可以发现，在世界经济一体化的条件下，企业可进行跨国经营的优势已经多元化，除技术和资金优势外，销售能力、区位因素、低成本生产、综合经营能力等价值链上的任何一个环节，均可以成为跨国经营的竞争优势来源。比如我国的海尔和海信，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节，即市场销售和服务环节。而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，以形成强大的技术开发能力，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。

中国企业当务之急是加快内部管理机制和运行机制的现代化改造，建立健全公司治理、财务管理和内部监控，这是当前我国企业跨国经营发展的前提条件。

1．建立母国的体制优势：尽快确定国家的对外投资模式

企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的。竞争优势已不仅仅是一个经济概念，它还是一个社会范畴的概念，它反映一个国家政治体制优势对经济运行规律的适应能力和组织协调能力。母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国公司，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。为了体现法国经济的国际竞争力，法国政府对企业的海外投资表现出前所未有的热情和鼓励，支持它们与美、英等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，政府甚至挺身为本国企业做资信担保，大大加快了法国跨国公司的发展速度。

中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业坐失良机。因此，(1)有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政策措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务。(2)落实企业的跨国经营自主权，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自主权，使企业得以在国际市场上求生存、求发展。(3)财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展。(4)政府应积极推进国家间的经济和文化交流，建立良好的国家间的关系，中国企业跨国经营实践证明，良好的政府之间的关系以及民间文化的交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障和保护。

2．增强规模优势：跨国并购

(1)基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。例如，浙江万向集团生产的汽车万向节1984年由美国舍勒公司领进门，打进美国市场。在经历了“产品走出去”、“人员走出去”阶段，于1994年建立了万向美国公司，开始了“企业走出去”的历程。万向美国公司勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。

(2)品牌的策略性收购是许多跨国公司在外国市场攻城掠地的有效途径。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终占领市场并从对当地领导品牌的战略投资中获利。如新疆德隆，在美欧拥有3家企业和销售网络，其主导产品番茄酱产量已经占到了全球市场的 10％。

3．培育管理优势：战略与变革

(1)适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。

企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。TCL在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，TCL就以外包、OEM、ODM为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。

(2)组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。

4．提升技术优势：扬长避短

中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。

(1)实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。

(2)增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。

(3)开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。

(4)在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

5．挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。

广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。

上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。

据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从1999年进入越南摩托车市场，在2001年销售额达1．17亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。

6．充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网

通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。

7．保持跨国经营竞争优势：本土化管理

随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。

海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。“迅速反应，马上行动”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。

8．建立持久的竞争优势：核心竞争力

企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。

在动态的环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层的基于战略逻辑与远景的竞争优势、中间层的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势、基于作业流程与价值链配置层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层次体。

我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：(1)为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。(2)建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如SONY公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是依赖这一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三层业务链。跨国公司之所以能够持续其强大的竞争优势，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)，在第二层面建立新业务(明天的业务)，在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。

第二篇：中国企业跨国经营战略研究

高等教育自学考试

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

1：国际投资学【M】杨大楷，上海财大出版社，1998.8 2：国际贸易【M】陈同仇，薛荣久，对外经贸大学出版社，1997.5 3：跨国经营：中国经济加入WTO的必然选择【N】.中国信息报，2001.2.9 4：王关义，等。编著。现代企业管理【M】.2版。清华大学出版社，20（08）。

第三篇：分析中国企业跨国经营的相关问题

分析中国企业跨国经营的相关问题

——中国企业如何“走出去”

经济全球化的发展，使世界政治经济秩序重新“洗牌”，所有国家都感受到由此带来的深远影响和巨大压力。各国政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，认真思考如何调整发展战略，变革体制，在一个更加开放、更加相互依存、更加市场化的世界中争取新的战略主动权。由于国内市场和资源的局限，我国国民经济的持续、稳定发展并不是高枕无忧。只有把视野和目标从国内扩展到全球，利用好国内、国际两个市场、两种资源，建立一个适应经济全球化的经济体系，才能确保中国现代化目标的实现。

中国企业跨国经营存在的主要问题

（一）理论研究落后于形势的发展

由于受封建意识形态的影响，半殖民地半封建社会的旧中国没有学者研究“走出去”的战略和理论，中国也没有实力开展跨国经营，只能成为西方列强侵略的对象。新中国成立后，由于受当时生产力的束缚，最初阶段也没有实力“走出去”。只是在20世纪80年代后，中国实行了改革开放政策，我们才开始了跨国经营的实践。同西方理论研究和实践相比，我们晚了半个到一个世纪。总体而言，我国目前对跨国经营的认识和理解还处在其“重要性与必要性”方面，尚未深入研究企业开展国际竞争及至全球竞争所遇到的一系列具体问题，缺少适合中国国情的系统的对外直接投资理论，企业开展国际竞争缺少有力的理论支持。

（二）规模小，投融资能力弱

经营规模是企业降低成本，提高效益，增强竞争力的重要手段。但目前我国的境外企业大多数投资规模过小，竞争力不强。据商务部有关资料显示，目前我对外投资平均仅为130万美元左右，投资规模大大低于发达国家对外投资户均800万美元的水平，表明中国对外投资总体上以中小项目为主。融资能力弱已成为制约我国企业“走出去”进行跨国经营的主要问题。

（三）信息不灵，缺乏对国际市场的了解

面对瞬息万变、错综复杂的国际政治、经济、技术环境，要求从事跨国经营的企业必须拥有与之相适应的现代化信息搜集、加工处理和反馈系统。目前，我国大部分企业对信息的搜集、分析、加工处理能力薄弱；投资信息渠道不很畅通。虽然我们国家有不少驻外机构，还有一些对外投资咨询公司，能够提供一些信息，但很难及时、全面、准确的提供相关信息，致使我们在竞争中失去了好多机会。由于资料不充分，信息不完整、不及时，使企业对国际市场最新动向把握不准，导致经营方向不明，经营决策失误。

（四）中国企业间自相恶性竞争

随着拥有对外经营权的企业逐渐增多，不管是在境外直接投资领域还是在对外承包工程和劳务合作领域市场竞争加剧，导致少数企业采用一些不正当的竞争手段，为谋取个人利益而牺牲国家和行业的整体利益，严重干扰了市场正常的竞争秩序。如，近几年到南非投资的国内企业越来越多，在某些投资领域往往有好几家企业在竞争。由于南非市场容量有限，过多的同类企业挤在一起势必造成相互压价，肥水外流。在对外承包工程和劳务合作领域，一些企业的恶性竞争严重干扰了行业经营秩序，成为长期困扰行业健康发展的重要问题。

适合我国企业跨国经营的有效战略

（一）树立全球观念战略

2从事全球跨国经营活动是企业的一项长期行为，要求企业必须具有超前的意识和全局的观念，必须通盘考虑、长远规划，站在全球经济的高度，减少经营风险，取得较大的经济效益。在经济全球化的今天，没有全球视野和思维，企业就无法在国际竞争中取胜。

(二）全球边角战略或缝隙战略

该战略的基本思路就是从众多的国际市场中去发现那些被大企业忽视或无暇顾及的细分市场，并从这些细分市场需要的产品或服务入手，进而占有市场。创造市场机会的核心是用新产品激发新的消费需求。日本企业非常重视和善于从现存市场中发现机会。在瑞士厂商垄断民办钟表行业的时代，日本钟表商率先采用石英技术，随后又推出世界第一块用太阳能电池的指针表和误差仅三秒的高频石

英表，一举打破瑞士机械表长期垄断钟表市场的格局，用更精确、更经济、更方便和更耐用的电子表取代了传统机械表，创造了世界钟表市场新的营销机会。

（三）专业化与规模化战略

专业化与规模化是社会化大生产的客观要求。世界500强企业大多都是先走专业化和规模化道路，成功之后，才在此基础上发展多元化。对我国大多数企业来说，实施专业化战略有利于改变“小而全”或“中而全”不合理的生产组织形式，降低成本。《第三次浪潮》一书的作者托夫勒曾经指出，随着知识经济的到来，今后企业可能不是越大越好，而是越精越好。纵观全球500强企业，其业主都很清晰：往往闻其名，就知其业主是什么，例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在业主清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也有可能发展成世界几大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉列公司、麦当劳公司；可口可乐公司、宝洁公司等，他们都成功的进入了世界500强的行列。

（四）特色经营战略

特色经营战略的基本思想是生产和经营具有与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。特色可以表现在许多方面，或产品具有特殊的功能，能够满足客户特殊需求；或具有独特的生产技术、产品设计或工艺设计高人一筹；或者使用本地独特的资源，使产品具有独特的材质或性能；或者在商业文化、销售服务等方面与众不同等等。对于我国许多企业尤其是餐饮、传统工艺业、中药等行业来说，这种战略是走向国际市场现实而可行的战略选择。北京同仁堂的国际化可以说是靠其独特的技术、独特的品牌文化和独特的服务而走出来一条特色经营道路。同仁堂是我国中药行业的老字号，始创至今已有300多年历史。从20世纪90年代开始，同仁堂紧抓世界医药市场回归自然潮流所带来的机遇，坚持发挥天然、绿色、毒副作用小等特点和“同仁堂”的品牌优势，大力开拓国际市场，在美国、泰国、澳大利亚等地开办了多家合资公司或药店，推动企业国际业务不断成长。

（五）贴牌战略与名牌战略

贴牌战略的思想是发挥企业的比较优势（主要是成本优势），通过贴牌与外国企业的品牌优势相结合，推动企业产品走向国际市场。这种战略主要适用于那些拥有成本优势和规模优势，而缺乏国际品牌优势和国际营销网络的企业。“格

3兰仕”正是靠贴牌生产在短短七年多时间里从一个不知名的乡镇企业发展成为当今世界上最大的微波炉生产企业。

名牌产品，特别是国际上享有盛誉的名牌产品，使国家综合实力和国际竞争力的重要标志。培育国际名牌，提高产品国际竞争力，是走出去参与国际竞争的重要途径。无论是到境外从事工农业生产、加工贸易还是国际工程承包，都应注重树立中国品牌的国际形象，提高中国企业的无形资产市值。但是，实施名牌战略是一个长期的艰巨的过程，需要的投入也是很大的。人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国的家电、日本的丝绸，他们就不那么信任。为此，“海尔”投入大量资金开展国际营销，扩大名牌的知名度。对于大多数中国企业来说，贴牌正是这一过程中的不可缺少的环节。“海尔”在最初进入澳大利亚市场时也采用过贴牌。“格兰仕”的经验表明当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，在做贴牌的过程中全方位的提高企业素质，积累资源，为以后自创品牌或收购其他企业的品牌奠定基础。

（六）强强联合战略

强强联合战略联盟是为了共同的目标而达成的合作安排，可以有效提高竞争能力，开拓国际市场。它包括从事类似业务的公司之间的联合，也包括从事互补性的业务的公司之间的合作，如企业与金融企业的联盟；可以采取股权形式，也可以采取非股权形式；可建立长期的联合或联盟，也可在短期内就某一开发项目建立联合或联盟。在国际上大型跨国公司之间的联盟与合作已司空见惯。美国摩托罗拉公司与日本东芝公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能够大规模的进入日本市场。2003年六月，中国水利水电建设集团与中国水利电力对外公司通过强强联合，一举拿下6.5亿美元的苏丹麦洛维大坝大型水电项目。该工程竞标时有许多世界级的大公司参与，根据现实情况，两家中国公司采取合作、优势互补的方式从55家国际知名承包商组成的44家联营体中胜出。

第四篇：中国企业跨国经营的文化差异研究

中国企业跨国经营的文化差异研究

[摘要]跨国企业面临着国家文化差异和企业文化差异的问题。文化差异成为中国企业开拓国际市场的核心问题，文章分析文化差异对跨国企业经营的影响。并从中国企业跨国并购方面考虑，分析中国企业在跨国并购中文化整合的几种模式，我们需要根据中外企业的特征，采取相应的文化整合模式，以实现跨国并购得战略目标。

[关键字]跨国经营，文化差异，跨国并购，文化整合全球最大管理咨询公司之一——罗兰贝尔国际管理咨询公司日前发布了一份关于中国企业开拓国际市场所面临挑战的研究报告。报告指出，对于中国企业开拓国际市场而言，文化差异在很多情况下是问题的核心，中国企业通常会对市场的认识不够升入，缺乏有充分经验和能力的人才。报告称，中国企业目前进行海外开拓主要通过两种途径：自我开拓和收购兼并。格兰仕、海尔等走的是从代工到区海外建厂的国际化之路；联想、TCL等则采取的是收购兼并方式。无论是何种方式，中国企业在跨国经营的过程中都要关注文化的差异对公司经营和绩效的影响。

一、国际经营中的文化差异

21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸和商事活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济合作不断加强，跨国合资越来越普遍。跨国公司在经营等各个方面就会产生文化差异和冲突，文化差异主要是三种文化的不同：国家文化、组织企业文化、行业文化。

（一）国家文化

国家文化涉及对于一个国家成员来说习以为常的一种深层次的价值观。它是一个国家成员共同分享并且决定其生活模式的一组行为准则、价值观和事物优先级别的系统。在家庭，学校及日常生活中，国家文化的影响是强烈的并且长期存在的。

（二）组织企业文化

组织企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的共同的信仰和价值观，以及由此表现出来的行为规范和管理风格等等。企业文化具有相对的稳定性，对企业成员发挥着“潜移默化”的影响。

（三）行业文化

当被雇用在功能相同的行业的一组人，这些人有着与那个行业相关的共同的原则，价值观和信仰时，行业文化得以存在。行业文化通过对个人进行职业培训得以发展。

企业文化作为国家文化的子文化，带有鲜明的国家文化特征。国家文化具有相对的稳定性，能够持续地对其成员和企业产生深远的影响。国家文化的差异主要表现在价值层面上，企业文化则更多的表现在实践层面上，但国家文化差异在一定程度上增加了多企业和行业文化的差异。

二、文化差异对跨国经营绩效的影响

国家、企业、行业文化差异对企业的跨国经营起着决定性的作用，文化差异必然导致企业跨国经营中的文化冲突。跨国经营中的文化冲突主要表现在两个方面：一是企业内部管理中的文化冲突；二是企业对外经营中的文化冲突。在企业内部管理中，由于来自不同国籍、不同组织及不同行业职员具有不同的文化价值观、生活目标及行业规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用的增加。在企业外部，面对不同文化背景的市场，只有当原有传播沟通的价值观念被你这个市场所认同中，企业才能在这个市场上生存下去。

（一）国家文化差异对跨国经营绩效的影响

不同国家和社会的价值观对待自然、人性、人与自然、人与社会的态度不同，从而对跨国经营的文化及生产管理有着深远的影响。跨国公司组织经理虽然每天在不同环境中工作，但他们仍然保留了许多原有国家文化方面的价值观。跨国经营在东道国面对不同的政治、经济、宗教体系必然存在与政府部门、东道国企业及消费者沟通的困难。由于国家差异导致的消费者喜好不同，使得东道国市场容纳新产品的程度也与预期不符。比如：在日、韩、中国台湾和香港澳门地区对新产品接受晚但一旦接受则普及快。而在欧美等国家易于接受新产品但普及起来却慢。来自不同国家的管理人员在管理模式和偏好及决策冲突，而且由于下级职员的国家文化差异使上级命令、决策在传导及执行过程中都困难重重。所以国家文化差异负面影响了跨国经营的绩效。

（二）组织企业、行业文化对跨国经营绩效的影响

对于合作企业而言，原来两个企业文化截然不同，代表着各自公司的特征、管理者的思维定势和惯用的管理方式不同。由于双方之间的企业文化差异，对彼此行为的可预测性降低，模糊性增加，很难将这些不同背景、阶层的人组合在一起，成为一个群体。行业文化差异使得他们的职业社会生活涉及的内容、物质有所不同，来自不同行业文化的人员在解决问题等方面仍然有根深蒂固的偏爱。企业文化和行业文化差异都阻碍了跨国经营的有效合作。

随着全球化发展，跨国公司要想在多元化的全球竞争中获胜，就必须了解和拥有多元化的企业文化。我国企业虽然无法直接照搬发达国家的企业文化，但可以通过跨国并购来融合两家企业的组织惯例和管理风格，从而了解和掌握基于不同国家文化的企业文化传统的精华。因此，如果能够充分重视双方企业现有的业务的相关性、企业规模及文化宽容度等因素对并购整合的影响，将企业所面临的双重文化差异变成一种稀缺资源，并使其对并购绩效产生正面影响。

三、中国企业跨国并购的文化整合近年来，我国企业掀起了一股海外并购的浪潮，中国企业通过跨国并购拓展市场，这些并购事件时间密集、金额巨大、涉及众多行业。由于并购双方企业所在国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。跨国并购之后的文化整合是企业并购中的关键一环，文化整合的成败直接关系到并购目标的实现与否。跨国并购文化整合就是在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元化和整体化的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。

实施跨国并购的企业在充分考虑企业各种情况下，必须重视所面临的企业文化和国家文化的双重文化差异，尽量避免文化差异造成的文化冲突，根据并购双方所能接受的文化改变程度，采取相应的文化整合模式。跨国并购文化整合的模

式大致分为以下五种：吸收型、分隔型、融合型、引进型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方企业规模比较小，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下的被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方企业的文化。思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采取这种文化模式。中国企业需要充分考虑自身的并购整合能力，因为可能会因为文化差异产生文化冲突。

（二）分隔型

一般是并购方企业和被并购方企业不在同一行业，双方的企业文化都在本企业内根深蒂固，并都在企业经营方面取得了成功，并购只是母公司多元化的战略行为，并购后双方企业保留各自的文化。

（三）融合型

当双方并购企业都比较优秀，又属于同一行业，这种文化整合模式有助于新企业真正整合双方文化的精华而形成新文化。在文化融合过程中，并购双方都要承担一定的风险。中国企业在实施这种文化模式时要注意：

1、真正理解文化融合是要融合双方文化的精华，剔除双方文化中的不合理部分；

2、必须系统地了解被并购企业领导团队的核心能力和行为风格；

3、并购整合过程中要重视双方的沟通和交流，制定合理的激励制度。

（四）引进型

这种策略防的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化发生转变。当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有积极促进的作用时，需要采取这种文化整合模式。

当中国企业通过资金优势或者运用某种谋略而并购了一家外国企业时，中国企业文化可能还处于不完善的水平，而外国企业虽然被并购但可能其企业文化是强势完善的文化。在这种情况下，中国企业应从整体企业的发展考虑，充分重视和吸收外国企业的优秀文化资源。中国采取这种模式也能够赢来外国企业员工的满意和支持，避免双方出现许多文化冲突。

（五）全面革新型

这种模式适用于企业并购后不保留任何一家企业的名称，而是建立一个全新的企业和构建一个全新的企业文化。并购双方的协调不再与重新确定事业领域，而注重于重塑一个企业。文化整合涉及到并购企业双方一体化的过程，需要双方互动地做出一体化的合作决定。

中国企业在实施跨国并购得文化整合过程中需要注意，上述五种跨国并购的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。在实践中，往往将其组合起来混合使用，形成各种组合模式，以完成单个模式无法完成的使命。在中国企业跨国并购文化整合过程中，要根据中外双方企业的特征采取相应的模式，有效利用文化差异，尽量避免文化冲突，实现文化创新，进而达到预期的整合效果。

四、总结

文化差异对跨国经营的负面影响不容忽视，我国企业在进入国际市场时需要充分考虑到文化差异这个隐形的杀手。通过合作企业之间的沟通交流，进行文化整合，使合作企业在共同经营目标驱动下，最大效率的为企业创造财富。中国企

业跨国经营的文化整合没有捷径可走，只有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，采取恰当的文化整合模式，避免文化差异可能造成的文化冲突，吸收不同国家文化中的精华，从而在跨国企业中形成多元化和整体性的统一，增强中国企业的全球竞争力，实现跨国经营的战略目标。

参考文献：

[1].蔡雯，蔡斌，略论企业跨国经营中的跨文化管理问题，经济与管理，2002

年第1期

[2].何超华，跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用，商业研究，2005

年第1期

[3].刘丽霞，中外文化差异与文化冲突初探，中国高教研究，1999年第5期

[4].庄恩平，跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究，上海大学学报，2003年第3期

[5].李拓晨，许辉，跨国并购的文化整合分析，中国科技信息，2006年第3期

第五篇：中国企业跨国经营问题及对策分析

中国企业跨国经营问题及对策分析

中国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小；外国市场进入方式以合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主等等。

跨国经营中存在的问题

我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。一方面表现在参与跨国经营的企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者在对东道国的政治、经济、文化和社 会习俗等（宏观）环境和（合作者的）生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当，使企业先天 不足。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草 率。

海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央 申请贷款（包括外汇、人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时会同国家计委审批。境外项目的审批程序比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收入和支付 实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险、投资回收计划等进行审查，此类审查结论和国家主管部门的批准文件、投资项目的合同或其它证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。

中国企业 跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本 等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区的市场，实现市场的多 元化是极为不利的；在产业结构上，中国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，中国的跨国 投资项目规模一般偏少，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目仅占不到30％。

企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要有银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等5类。但资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。

中国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高，缺乏后劲。

中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。

现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3％，但其市场占有率却高达40％以上。在这方面，中国跨国公司距离很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。

对策及建议

成立国家海外投资管理委员会，研究制订跨国公司总体发展战略。跨国经营，归根结底是一个带有前瞻性、全局性和综合性的问题，是国家总体发展战略的重要组 成部分。为此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行 调查分析，研究制订出适合中国国情的跨国公司总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥、控制与协 调。

在信贷、税收、外汇管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。应

根据国家总体发展战略和经济发展的需要，制定境外投资 项目行业指导目录。对国内生产能力明显过剩、能弥补国内紧缺的资源供应、战略资源开发、有良好的技术能力和明显比较优势的行业和企业，应给予优惠政策。简 化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。放宽对经商人员的出国管制，是中国企业和产业实现国际化的前提，也是必须得到满足的基本条件。

加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战 略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有 者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。在近一段时间内，获取中国经济发展过程中所需的资源应是海外投资的主要战略选择。其中，获取制约中国经济发展的生产性资源(先天性资源)是现阶段海外投资 必须考虑的投资重点，这主要包括在生产活动中日渐短缺的铁矿、石油、木材等资源。高精尖的技术(获得性资源)是中国经济发展过程中最为稀缺的资源，同时又 是21世纪国与国之间、企业与企业之间竞争的主要制高点。中国经济实力不强，科研投入有限，在科学技术日新月异的今天，有可能进一步拉大与发达国家的差 距。为此，中国海外资源性投资的另一个重点，应是寻求高新技术的资源。

坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。一是要遵守产业演进的一 般规律，大力发展劳动密集型产业。中国劳动力资源较丰富，生产成本较低，具有较长期的价格竞争优势。其中，传统出口产品的出口依然是低层次的，在质量、款 式、品种、营销手段等方面与国际水平相比都存在较大差距，如果在这些方面加以改进，竞争优势将更强。其次，劳动密集型产品种类丰富，可以得到持久的开发。二是对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。中国应该放弃对大部分资本和技术密集型产业的保护和扶持，采取市场导向、政府推动的办法，进行适当的调整 和处置，尽快实现跨地区、部门和所有制界限的产业重组，做到优胜劣汰，提高竞争能力。同时可以保留对少数本国基础较好又具有或接近具有比较优势的资本和技 术密集型产业的扶持，但必须严格限制范围和程度，并通过引进先进技术对其进行技术改造和创新，使其比较优势得到提高和充分发挥。

在技术方 面，注重创新。虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术 本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的要求与特点，组织为企业发展战略服务，并随战略目标的调整而变化。

在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。首先应深化金融体制改革，实行以银行为主导的产融结合的模式，并在此基础上建立规范完善的资本市场制度，逐 步向市场主导型的产融结合模式过渡。其次，大力发展国际产融结合的方式，为我国的产业资本寻找与国际金融资本结合的途径。国际融资是跨国公司非常重要的一 条融资渠道，但现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2％。因此，今后我国应重新调整利用外资战略，积极引入当今世界各种现代化的金融工 具和金融资产，合理选择并制定运用国际融资渠道的对策。一方面要更加完善对外借款融资方式的管理，如优化借款期限、品种结构和汇率结构等等；另一方面，积 极探索和利用新的融资方式，大力发展如BOT、TOT和ABS等项目融资方式。

改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才。在人事上稳定 海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。首先应着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的复合型人才，并选派他们到海外企业工作。同 时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制。对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的

特点、业务性质和发展需要确定；对 一般工作人员可实行轮换制，并由海外企业按当地法律签订聘任合同。

加强企业跨国经营的立法，提高法规的透明度。我国有关企业海外投资和经营 的法律、法规尚不健全，且缺乏透明度。各部门颁布的管理办法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投资管理必须以法律为依据，在境外项目的审批、资金筹 集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面，应增加法规的透明度。

跨国经营是经济全球化在其发生、发展中为解决自身带来的负面 影响而产生的必然结果，也是中国置身于经济全球化大潮中为维护自身利益和取得“后发优势”而不得已举起的大旗，在公正合理的国际经济新秩序建立起来之前，不啻为一剂趋利避害的良方。一批有实力的企业集团应当认真去考虑如何尽早实现跨国经营的问题，以便让自身立于不败之地。