中国企业跨国经营核心竞争力研究（写写帮推荐）

第一篇：中国企业跨国经营核心竞争力研究（写写帮推荐）

中国企业跨国经营核心竞争力研究

内容摘要：进入到21世纪，经济全球化已成为不可逆转的发展趋势。全球化经济形成了以知识为基础、以金融活动为中心、以信息技术为主体、以跨国公司为依托的格局。在全球经济一体化趋势不断加强和中国加入WTO的背景下，跨国经营成为中国企业在全球化的世界经济中生存、成长和发展的必然选择。然而，面对知名跨国公司在国际、国内两个市场上的强大竞争压力，中国企业却因经营规模小，管理机制落后，研发创新能力低下，起步较晚且起点较低等原因而处于被动地位。如何在跨国经营中与世界500强的企业抗衡，核心竞争力将是其中真正具有制胜能力的强大武器。

我国

关键词：跨国经营、核心竞争力、企业文化

目录：第一章 跨国企业核心竞争力研究的背景

第二篇：中国企业跨国经营的文化差异研究

中国企业跨国经营的文化差异研究

[摘要]跨国企业面临着国家文化差异和企业文化差异的问题。文化差异成为中国企业开拓国际市场的核心问题，文章分析文化差异对跨国企业经营的影响。并从中国企业跨国并购方面考虑，分析中国企业在跨国并购中文化整合的几种模式，我们需要根据中外企业的特征，采取相应的文化整合模式，以实现跨国并购得战略目标。

[关键字]跨国经营，文化差异，跨国并购，文化整合全球最大管理咨询公司之一——罗兰贝尔国际管理咨询公司日前发布了一份关于中国企业开拓国际市场所面临挑战的研究报告。报告指出，对于中国企业开拓国际市场而言，文化差异在很多情况下是问题的核心，中国企业通常会对市场的认识不够升入，缺乏有充分经验和能力的人才。报告称，中国企业目前进行海外开拓主要通过两种途径：自我开拓和收购兼并。格兰仕、海尔等走的是从代工到区海外建厂的国际化之路；联想、TCL等则采取的是收购兼并方式。无论是何种方式，中国企业在跨国经营的过程中都要关注文化的差异对公司经营和绩效的影响。

一、国际经营中的文化差异

21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸和商事活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济合作不断加强，跨国合资越来越普遍。跨国公司在经营等各个方面就会产生文化差异和冲突，文化差异主要是三种文化的不同：国家文化、组织企业文化、行业文化。

（一）国家文化

国家文化涉及对于一个国家成员来说习以为常的一种深层次的价值观。它是一个国家成员共同分享并且决定其生活模式的一组行为准则、价值观和事物优先级别的系统。在家庭，学校及日常生活中，国家文化的影响是强烈的并且长期存在的。

（二）组织企业文化

组织企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的共同的信仰和价值观，以及由此表现出来的行为规范和管理风格等等。企业文化具有相对的稳定性，对企业成员发挥着“潜移默化”的影响。

（三）行业文化

当被雇用在功能相同的行业的一组人，这些人有着与那个行业相关的共同的原则，价值观和信仰时，行业文化得以存在。行业文化通过对个人进行职业培训得以发展。

企业文化作为国家文化的子文化，带有鲜明的国家文化特征。国家文化具有相对的稳定性，能够持续地对其成员和企业产生深远的影响。国家文化的差异主要表现在价值层面上，企业文化则更多的表现在实践层面上，但国家文化差异在一定程度上增加了多企业和行业文化的差异。

二、文化差异对跨国经营绩效的影响

国家、企业、行业文化差异对企业的跨国经营起着决定性的作用，文化差异必然导致企业跨国经营中的文化冲突。跨国经营中的文化冲突主要表现在两个方面：一是企业内部管理中的文化冲突；二是企业对外经营中的文化冲突。在企业内部管理中，由于来自不同国籍、不同组织及不同行业职员具有不同的文化价值观、生活目标及行业规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用的增加。在企业外部，面对不同文化背景的市场，只有当原有传播沟通的价值观念被你这个市场所认同中，企业才能在这个市场上生存下去。

（一）国家文化差异对跨国经营绩效的影响

不同国家和社会的价值观对待自然、人性、人与自然、人与社会的态度不同，从而对跨国经营的文化及生产管理有着深远的影响。跨国公司组织经理虽然每天在不同环境中工作，但他们仍然保留了许多原有国家文化方面的价值观。跨国经营在东道国面对不同的政治、经济、宗教体系必然存在与政府部门、东道国企业及消费者沟通的困难。由于国家差异导致的消费者喜好不同，使得东道国市场容纳新产品的程度也与预期不符。比如：在日、韩、中国台湾和香港澳门地区对新产品接受晚但一旦接受则普及快。而在欧美等国家易于接受新产品但普及起来却慢。来自不同国家的管理人员在管理模式和偏好及决策冲突，而且由于下级职员的国家文化差异使上级命令、决策在传导及执行过程中都困难重重。所以国家文化差异负面影响了跨国经营的绩效。

（二）组织企业、行业文化对跨国经营绩效的影响

对于合作企业而言，原来两个企业文化截然不同，代表着各自公司的特征、管理者的思维定势和惯用的管理方式不同。由于双方之间的企业文化差异，对彼此行为的可预测性降低，模糊性增加，很难将这些不同背景、阶层的人组合在一起，成为一个群体。行业文化差异使得他们的职业社会生活涉及的内容、物质有所不同，来自不同行业文化的人员在解决问题等方面仍然有根深蒂固的偏爱。企业文化和行业文化差异都阻碍了跨国经营的有效合作。

随着全球化发展，跨国公司要想在多元化的全球竞争中获胜，就必须了解和拥有多元化的企业文化。我国企业虽然无法直接照搬发达国家的企业文化，但可以通过跨国并购来融合两家企业的组织惯例和管理风格，从而了解和掌握基于不同国家文化的企业文化传统的精华。因此，如果能够充分重视双方企业现有的业务的相关性、企业规模及文化宽容度等因素对并购整合的影响，将企业所面临的双重文化差异变成一种稀缺资源，并使其对并购绩效产生正面影响。

三、中国企业跨国并购的文化整合近年来，我国企业掀起了一股海外并购的浪潮，中国企业通过跨国并购拓展市场，这些并购事件时间密集、金额巨大、涉及众多行业。由于并购双方企业所在国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。跨国并购之后的文化整合是企业并购中的关键一环，文化整合的成败直接关系到并购目标的实现与否。跨国并购文化整合就是在整合过程中最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，增加文化差异带来的文化价值，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，从而在跨国企业中形成多元化和整体化的统一，增强跨国公司的全球竞争优势。

实施跨国并购的企业在充分考虑企业各种情况下，必须重视所面临的企业文化和国家文化的双重文化差异，尽量避免文化差异造成的文化冲突，根据并购双方所能接受的文化改变程度，采取相应的文化整合模式。跨国并购文化整合的模

式大致分为以下五种：吸收型、分隔型、融合型、引进型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方企业规模比较小，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下的被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方企业的文化。思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采取这种文化模式。中国企业需要充分考虑自身的并购整合能力，因为可能会因为文化差异产生文化冲突。

（二）分隔型

一般是并购方企业和被并购方企业不在同一行业，双方的企业文化都在本企业内根深蒂固，并都在企业经营方面取得了成功，并购只是母公司多元化的战略行为，并购后双方企业保留各自的文化。

（三）融合型

当双方并购企业都比较优秀，又属于同一行业，这种文化整合模式有助于新企业真正整合双方文化的精华而形成新文化。在文化融合过程中，并购双方都要承担一定的风险。中国企业在实施这种文化模式时要注意：

1、真正理解文化融合是要融合双方文化的精华，剔除双方文化中的不合理部分；

2、必须系统地了解被并购企业领导团队的核心能力和行为风格；

3、并购整合过程中要重视双方的沟通和交流，制定合理的激励制度。

（四）引进型

这种策略防的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化发生转变。当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有积极促进的作用时，需要采取这种文化整合模式。

当中国企业通过资金优势或者运用某种谋略而并购了一家外国企业时，中国企业文化可能还处于不完善的水平，而外国企业虽然被并购但可能其企业文化是强势完善的文化。在这种情况下，中国企业应从整体企业的发展考虑，充分重视和吸收外国企业的优秀文化资源。中国采取这种模式也能够赢来外国企业员工的满意和支持，避免双方出现许多文化冲突。

（五）全面革新型

这种模式适用于企业并购后不保留任何一家企业的名称，而是建立一个全新的企业和构建一个全新的企业文化。并购双方的协调不再与重新确定事业领域，而注重于重塑一个企业。文化整合涉及到并购企业双方一体化的过程，需要双方互动地做出一体化的合作决定。

中国企业在实施跨国并购得文化整合过程中需要注意，上述五种跨国并购的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。在实践中，往往将其组合起来混合使用，形成各种组合模式，以完成单个模式无法完成的使命。在中国企业跨国并购文化整合过程中，要根据中外双方企业的特征采取相应的模式，有效利用文化差异，尽量避免文化冲突，实现文化创新，进而达到预期的整合效果。

四、总结

文化差异对跨国经营的负面影响不容忽视，我国企业在进入国际市场时需要充分考虑到文化差异这个隐形的杀手。通过合作企业之间的沟通交流，进行文化整合，使合作企业在共同经营目标驱动下，最大效率的为企业创造财富。中国企

业跨国经营的文化整合没有捷径可走，只有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，采取恰当的文化整合模式，避免文化差异可能造成的文化冲突，吸收不同国家文化中的精华，从而在跨国企业中形成多元化和整体性的统一，增强中国企业的全球竞争力，实现跨国经营的战略目标。

参考文献：

[1].蔡雯，蔡斌，略论企业跨国经营中的跨文化管理问题，经济与管理，2002

年第1期

[2].何超华，跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用，商业研究，2005

年第1期

[3].刘丽霞，中外文化差异与文化冲突初探，中国高教研究，1999年第5期

[4].庄恩平，跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究，上海大学学报，2003年第3期

[5].李拓晨，许辉，跨国并购的文化整合分析，中国科技信息，2006年第3期

第三篇：中国企业跨国经营战略研究

高等教育自学考试

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

1：国际投资学【M】杨大楷，上海财大出版社，1998.8 2：国际贸易【M】陈同仇，薛荣久，对外经贸大学出版社，1997.5 3：跨国经营：中国经济加入WTO的必然选择【N】.中国信息报，2001.2.9 4：王关义，等。编著。现代企业管理【M】.2版。清华大学出版社，20（08）。

第四篇：中国企业有没有核心竞争力专题

中国企业到底有没有核心竞争力?

什么是核心竞争力：国内大多数著名企业有的是优势而不是能力

————姜汝祥博士

什么是核心竞争能力？我觉得在中国的管理学界,没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中,定义不下五十种。

我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力？真的是感到有些莫名其妙！

在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念：比较竞争优势与持续竞争能力；其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力！

为什么会这样？在他们的讨论中论据也很清楚,因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力！或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。

把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。

所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系，或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”！

也许有人会问，怎么可能呢？如果没有能力哪来的优势？

核心竞争能力的构成：国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争

那么，核心竞争能力是什么？我的看法是，核心竞争能力需要从两个层面来定义才能比较充分地揭示它的含义。第一个方面是从结构上定义。从结构上核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合，第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力，这非常清楚地说明了，第一，一切与人无关的能力都不是核心竞争力，第二，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。

第二种是企业对资源要素的使用与协调能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一种技术，水平也都可能差不多，但有些公司却拥有在技术上的核心竞争能力而另一些却没有，差别就在于应用或协调上，有技术核心能力的公司是将自己的重点放在应用这种技术为消费者创造的价值上，强调的是技术与其它能力的协调，而另一些公司却放在产品上，强调这种技术本身。

这表明，第一，核心竞争能力是优秀业绩的源泉而不是某一种要素本身，第二，一切只与单个要素有关，但与价值链上的其它要素无关的能力都不是核心竞争力，比如专利就不是核心竞争力，管理也不是核心竞争力。

在这里，我建议大家重温一下管理大师波特关于价值链的思想，我认为波特对于企业战略思想最大的贡献，就在于指出了两点：第一，消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value

activities）与利润（margin）所构成，第二，企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。

由此你就可以懂得，所谓核心竞争能力是集体学习能力与要素组合能力的有机化，无非是说为客户创造价值的活动首先是要涉及到价值链上一系列的活动或活动的协调，其次是这种活动或协调是一种组织能力，是企业上下一致集体努力的结果，这之中当然包含了企业领导人，管理，企业文化以及团队合作等等因素的综合作用（所以企业领导，企业文化或团队合作等单个因都构不成核心竞争力），这是核心竞争能力难以被模仿或抄袭的真正原因！

从价值链出发，我们就可以更完整地从功能上定义核心竞争力。既然核心竞争力无非是价值链上为客户创造“独特价值（别人没有或者有但不够强大的价值）”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两大能力构成：第一种是对价值链上客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现，第二种是从组织，实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。

所以，我觉得核心竞争力又是企业家能力与企业能力的融合体，企业能力是一种制度化组织化的能力，中国大多数著名企业之所以能够成功但却普遍的缺乏核心竞争力，为什么？根本的原因就在于，每一个著名企业背后都有一个“强人型”企业家，但却没有一个“强大的”制度化组织化的企业能力，或者说，“强人型”的企业家与“弱小型”的企业能力不过是一个问题的两面，人治的企业，必然导致了企业组织化制度化能力的弱小。

核心竞争力有什么用？中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张

核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争能力？

核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。

企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。

既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。

我认为一切扩张只有建立在竞争能力的基础上，才是一种可能持续的增长，不然就是简单的挣钱行为，与企业的持续增长无关。比如目前家电企业在计算机通讯业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面作好了对未来的准备：要么从此开始培育核心竞争力以支撑这一扩张的持续，要么早就想好只是赚一笔钱而已，见好就收。

我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张是很危险的。

个人不可能持续企业：企业家为什么不是企业的核心竞争力？

企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

道理很简单，核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力,两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之

间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业核心竞争力。

核心竞争力这一概念在中国的混乱，有其时代背景的意义,因为所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成就作解释，有的干脆就是急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的。也正因为这样，我们才为不少中国著名的企业担忧：核心竞争能力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关，如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。

没有战略就没有未来：走出“500强”的光环潜心修炼核心竞争能力

所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。

比如格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。

不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就象一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国至少有不下一百种定义，每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。

这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力。像“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都可以造就企业的比

较竞争优势，但却不是企业的核心竞争能力。

比如“大规模制造成本低”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作能力，沃尔玛的核心竞争能力是它出色的物流配送能力与客户沟通能力，这与“规模”本身没有必然的联系。

同样，“质量” 意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔是榜样，而海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然的联系。

用同样的方法，你可以发现类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力，因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。

从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱其它什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”，成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？而“与主管部门的关系”就更不用说了。

懂得这种区别对那些热衷于从外在规模上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。

所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。

第五篇：中国企业如何提高核心竞争力

中国企业如何提高核心竞争力

江振岳 09级法律事务7班20号

【摘 要】 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文通过对核心竞争力的分析，提出了提高核心竞争力的具体对策。

【关键词】 核心竞争力

现状

对策

中国成为国际竞争国内化、种复杂环境中，企业核心竞争力是一定制度框架下企业所拥有的、竞争力。

一、企业的核心竞争力

（一）企业核心竞争力的涵义所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。争力表现在多个方面，有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

（二）企业核心竞争力的特征1．价值性。核心竞争力富有战略价值献, 能为顾客带来长期性的关键性利益创造超过同业平均利润水平的超值利润。2．独特性一帜。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的于企业内质之中3．整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素它的功能不会仅仅局限于某个部门企业经营的一切方面。要标准就是一个企业所拥有的核心竞争力是否覆盖了企业的各个部门和所有产品, 它是否能够抵御不可预期的市场风险标。

4．延展性。核心竞争力必须能够不断推出一系列的新产品的生命力;力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。5．资源集中性。企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争力WTO正式成员国之后，企业面临的国内外环境发生了巨大变化。国内竞争国际化，中国企业能否占有一席之地，但对于具体企业来说，也称核心能力。(或竞争差异化, 为该企业员工所共同拥有在企业多样化经营的今天, 就是这种环境变化的一个显著特点。

明显优于且不易被竞争对手模仿的，核心竞争能力的特点是以企业技术能力为 , ,为企业创造长期的竞争主动权)。企业核心竞争力为企业独自拥有,难以被其他企业所模仿和替代。, 它会渗入企业拥有的全部资源之中, 它在多大程度上实现了企业的预期目,是一个坚实的关键在于是否具有核心竞争力。基于独特知识技术积累的一种, 蕴含于企业文化, 衡量企业核心竞争力的一个重平台，能够不断, , 使竞争力独树,深深融合, ,具有旺盛和持久在这而只 , 是企,但

企业竞并非每种竞争力都同等重要，获取稳定超额利润的，它对顾客所重视的价值有关键性贡为企业体现在它是一种基础性的能力是企业其他各种能最终保持持续竞争优势。6．动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关, 随着彼此相关的变化, 核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的, 曾经是核心能力可能演变为企业的一般能力。

7．非均衡性。创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中, 既有继承性的技术渐进发展, 又有突破性的技术革命。式,较强的已有资源重组或者融合的能力、稳定的客户资源等。

二、我国企业竞争能力的现状

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，企业集团相比，我国企业无论在规模上、科技投入上、技术创新上、管理上，还是在企业赢利能力上，市场竞争，与国外大的跨国公司相比，弱势地位。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

三、提高中国企业核心竞争力的要务。

（一）转变政府职能实现政府管理体制创新件。政企不分会带来许多严重后果难以建立起健康有序的竞争性市场体系等。因此,必须转变政府职能型政企关系,国外经验,政府的主要职能是充分尊重市场机制的基础性作用度安排和制度创新正和公开的市场环境。

（二）深化企业改革实现企业制度创新育和提升的重要原因。所以权清晰、权责分明、市场竞争、技术创新的主体。份的企业起着示范作用国有企业机制上从而妨碍其他类型企业核心竞争力的提高。从这个意义上是提升全部企业核心竞争的关键。另一方面要创造良好的环境的企业也具有创新能力和核心竞争力。此外再造等方式更新经营战略1．寻找企业链上的关键点制造、组织、整自己企业的关键点的因素, 决定企业是否会在激烈的竞争环境下取得领先于竞争对手一步的关键。2．独特的专项技术。坚实的竞争力来自执着的专业化。兢兢业业在一个领域做好, 拥有专项技术业化优势而提高效率力。正如经济学家张维迎教授所说当前都处于不利地位。,来创造和维护一种有利于企业竞争、创新和发展的公平、公

制度或一些体制性问题政企分开, 销售、售后服务等链条上随时根据外部环境的变化去寻找和调, 这是一个企业在不同时期决定企业走向趋势的一个重要,形成专利产品, 降低成本中国的企业在规模上不相当，政企分开是政府在市场经济中发挥作用的必要条企业难以建立现代企业制度难以进行有效的宏观调控,构建符合国际惯例,为提升企业核心竞争力提供制度保障。根据 ,有必要深化企业改革、管理科学的要求因为,国有经济是国民经济的主导 的问题,要通过市场细分、资源重组(Focal Piont), 做出品牌,使竞争对手望而却步: 这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷,适应社会主义市场经济要求的新,仍然是制约企业核心竞争力培,特别是国有企业改革,建立现代企业制度,会传染给其他经济成份的企业, 占领一个稳定的市场, ,成为真正的企业 ,并通过一系列制, ,它对其他经济成 ,深化 国有企业改革,使其他经济成份 计划、,按照产 ,、流程 生产、, 形成专从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。与国际大公司大中国入世意味着企业直接进入国际竞争上处在

造成腐败实现政府管理体制创新

使企业成为。在企业的研发、这就是自己的核心竞争不走、拆不开、带不走、溜不掉的。3．知识产权及转化为核心技术的能力。知识产权必须是自己专有的,别人没有的,而且能保住自己专有,这是前提。知识产权能够获得高额利润。知识产权是你的核心技术、核心能力,一定要有自己的价值链体系, 由一个价值链体系来保证, 价值链体系必须包括研发、制造、营销、售后服务。如果企业自己不能在每个环节都有保障, 就需要和别人搞战略联盟。知识产权必须为市场所认同, 企业研发要仔细研究市场需求。

4．培育创新能力。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。对中国的广大企业来说, 首要的是观念创新, 形成创新思维。这是一切其他创新的先导和基础;其次建立符合市场经济要求的现代企业制度续发展的能力;第三,要十分注重技术创新得企业内在的可持续发展的动力。5．学习型组织。学习型组织的形成对于企业核心竞争力的构建是十分重要的。随着知识经济的到来将成为第一资本, 决定着企业面向未来的竞争优势。在这种市场状况下业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。反应, 能否及时调整自己适应新的环境和市场、企业组织的学习能力,不会学习就不会工作就学习型组织。

6．注重知识技能的学习和积累要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，一汽、北京开关厂等，平时注意提高员工知识技能。7．聘用优秀的管理者和员工企业的活动都离不开人，有优秀的人才为其服务，对企业的作用是不言而喻的。至少有五点 ：(1)有社会责任感有学习型的品格；(5)价值目标与企业的目标一致。熟练的专业技能。

当今世界的快速发展由大规模生产向大规模定制转变甚至个性化定制, 这一目标的实现置器智能系统软件的开发和应用是实现大规模定制方式的基石应放在企业战略高度对待,要注重体制创新 ,市场因素更加复杂多变是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

什么样的管理者对企业来说是必须的？我认为 ；,以及客户的个性化需求, 它能够以大规模生产的价格实现产品多样化, , 这样才能应对新的竞争挑战。， 以获得企业同外部环境相适应的可持, 建立起企业内部的科技创新机制,也就无从创新和发展(2)有开拓创新精神, 经验越发的靠不住及时熟悉和解决新问题,其中重要的一点就是 ；(3)有组织能力； 至于优秀的员工，还要加上,促使计算机化企业的生产方式, ,不应错过新趋势 , , 获, 智力资本, 一个企,都要靠 造如长春(4), , 通过对经营机制和管理机制的创新企业能否对市场变化做出快速的 从而培养、能够以较少投入成功进行技术改造，离不开技术创新和管理创新尤其是产品配