第一篇：跨国作业 中国五矿集团公司跨国经营战略
中国五矿集团公司
一、目标
以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团。
二、任务
原材料:从传统的原材料贸易商发展成为世界上最大的原材料供应系统集成商。
有色金属:以市场为中心，以客户为导向，通过积极有效地开发有色金属资源，提供有色金属及相关的产品和增值服务，努力发展成为具有国际竞争力和可持续发展能力的资源型企业。综合贸易:以机电产品经营为主业，欧美市场为重点，海外分销中心为依托，电子商务为辅助，树立品牌观念，加强服务意识，发展成为全国最大的机电贸易企业。
金融:吸引国际优秀人才，建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取市场领先地位，通过十年努力，成为中国著名金融控股公司。
房地产:以房地产开发和经营为主业，挖掘现有资源，争取在三至五年内发展成为同行业内有力的竞争者
运输:立足五矿，面向社会，加强口岸公司网络信息化建设，在做好传统运输、保险、货代业务及仓储、配送、加工等增值服务的基础上，不断创新，成为专业化的具有竞争实力的优秀第三方
综合物流服务商。
招标:以市场和客户为导向，以“公平、公开、公正”为原则，为客户提供优质的服务，努力成为世界招标行业的领先企业之一。
三、手段
1.坚定不移地实施资源控制战略；
2.发挥五矿遍布海内外营销网络的优势，同国内业界同行积极合作，为客户提供营销和增值服务。中国五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，控股香港“五矿资源”和“五矿建设”两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。
3.积极开展资本运营。中国五矿集团公司与国内外各大商业银行保持密切的合作关系，从1996年开始，集团公司连续数年在美国成功发行和续发了共计6亿美元的商业票据，获国际权威信用评级机构好评；2001年，集团公司首获国际银团1亿美元3年期贷款。
4.集团走内涵式发展道路，谋求以经济效益不断提高为核心的规模扩大。中国五矿集团公司拥有一支高素质的员工队伍，他们知识全面、勤奋努力、富有朝气。
四、方式
从2002年开始分别建设各大业务板块和海外业务管理信息
系统，这些系统目前已经投入运行；2003年建设完成五矿物流和集团预算管理信息系统。架构在信息标准化体系之上的管理信息系统优化了业务流程，实现了行为的规范和标准。在所有的业务风险控制点设计了审核制度，实现了业务全过程的层层把关，道道预警。为防范经营风险，全面提高集团公司的现代企业管理水平提供了技术保障。
按照钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产及服务六大板块，运输、招标二大单元，以及黑色冶金采选业务进行专业化经营，促进了各项业务的持续健康发展，实现了国有资产不断增值的目标。
李永召
英语09-3
09111318
第二篇：华为跨国经营战略
目录
公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为发展历程概述
华为国际化经营战略分析
国际市场的开拓原则
公司简介
华为发展历程概述
华为发展历程概述
华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景
华为进军国际市场路径图
华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析
——进入国家的选择
进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”
——贸易进入的方式
华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
进入国际市场的方式
——贸易进入的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择
“先易后难”的跨国发展道路
“ 全盘西化” 跨国发展战略
华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。
国际市场的开拓原则
华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点:
（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;
（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区:
（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;
（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;
（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。
第三篇：中国跨国企业经营战略分析
上海外国语大学学士学位论文 分数
中国跨国企业经营战略分析
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Mltinationals
姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：
上海外国语大学国际工商管理学院
2010年12月
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Multinationals
Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:
Chinese multinationals
The Internationalized Business Strategy
Haier Group Internationalization Business
Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1
What is a Chinese mltinational 1.2
The history of Chinese mltinationals 1.3
Forms of Chinese mltinationals 1.4
How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1
Legend Holdings Ltd 2.2
Midea Group Co Ltd.2.3
Sinopec Group 2.4
Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1
Business strategy of Haier Group
3.2
Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3
The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending
第一章 跨国公司的概况
1.1 什么是跨国公司
1.邓宁对跨国公司的定义：
“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。
2.按所有权标准对跨国公司的界定：
是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：
是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。
4.定义：
跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
1.2 跨国公司简史 1.缘起
跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展
在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若
发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：
中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略
2.4 海尔集团 1.简介：
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣
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第五章 尾声
跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。
跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。
那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？
首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。
其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。
在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国
外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。
另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。
以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。
参考文献：
（1）《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社（2）《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社（3）《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社
第四篇：跨国经营复习题
1、2、3、4、5、6、《跨国公司经营与管理》复习题 国际经营的含义及形式
国际直接投资、间接投资的含义以及二者之间的主要区别 简述国际经营的环节
全球市场环境分析 国家的选择与评估 跨国经营方式选择
跨国经营管理
跨国公司的特征
a.跨国公司是“国际化”了的企业 b.对外直接投资是主要经营手段 c.全球战略和内部一体化 d 技术内部化
跨国公司按公司决策中心进行分类 a.以民族为中心的跨国公司 b.以多元为中心的跨国公司 c.以全球为中心的跨国公司 d.以提供服务为主的跨国公司
跨国公司按公司内部经营结构进行分类
a.横向型跨国公司 b.垂直型跨国公司 c.混合型跨国公司 d.纵向型跨国公司
7、跨国公司的产生与发展过程中，跨国直接投资迅速发展于
a.一战前 b.二战前
c.二战后-1970年代 d.1970年代
8、经济全球化始于
a.二战前
b.二战后-1980年代 c.1980年代 d.1990年代 9、20世纪90年代以来跨国公司的发展趋势
大型跨国公司在国际投资中占主导地位 战略联盟趋势
企业并购已成为直接投资的重要内涵 跨国公司担当了技术创新的发动机
亚洲发展中国家跨国公司崛起，并成为区内投资的主要力量
10、战略联盟的含义、优点及类型
企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。
优点：它具有灵活、快速、经济等优势，是跨国公司以最快的速度和最低的代价实现全球战略的有效途径。
类型：横向型战略联盟、纵向型战略联盟和混合型战略联盟。
横向型战略联盟、纵向型战略联盟和混合型战略联盟。
11、企业并购的内涵，并与购的区别
12、属于公司的直属分支机构，不具有独立法人资格的是()A．母公司 B．分公司 C．子公司 D．控股公司
13、按照海默的垄断优势理论，垄断优势的种类有：
知识优势
产品差异优势 规模优势 管理优势 资本优势
14、垄断优势理论是由（）创立的a.海默
b.金德尔伯格 c.邓宁
d.佛里德曼
15、产品生命周期理论是由（）创立的
a.费农 b.邓宁 c.科特勒 d.小岛清
15、国际生产折衷理论是由（）创立的
a.邓宁 b.小岛清 c.海默 d.费农
16、国际生产折衷理论认为，一个企业要从事对外直接投资必须同时具有三个优势，即
所有权优势 内部化优势 区位优势。
17、跨国公司全球战略的特征有 ＿＿＿＿
全球性 长远性 抗争性 纲领性 风险性
18、跨国公司全球战略思想的基本观念有：▁全球用户观念、全球竞争观念、全球创新观念、全球时效观念、全球系统观念
19、跨国公司的全球战略目标，一般包括以下几个方面。
：
①生产经营方向
②用户和市场方向。
③自身的发展方向
20、跨国公司对外间接投资的定义通过在市场上购买股票、债券或其他金融资产获得收益。
不包括对海外经营实体的直接管理。
21、股权投资方式有四种类型：
全部控权：股权95%以上
多数控权：股权51-94%
对等控权：股权50%
少数控权：股权49%以下
22、商标权的确立制度有：(1)使用在先制度(2)注册在先制度(3)混合制度
23、专有技术的特点 经济性 秘密性 实用性 可传授性
24、专利权的性质有（1）独占性（2）地域性（3）时间性
25、专利的特征： 新颖性 先进性 实用性
26、申请国际注册商标的意义
可以防止被人抢先注册
实现企业的自我保护
可以为创名牌打下基础
27、商标权的内容(1)使用权(2)转让权
(3)使用许可权
28、合资经营的形式：（1）建立股份有限公司；（2）建立有限责任公司。
29、文化冲突大体可分为以下四种类型(1)显性文化冲突 制度文化的冲突 价值文化
激励机制的冲突
30、收购与兼并的区别：
在兼并中，被兼并企业法人实体不存在；而收购中，被兼并企业法人实体仍然存在，其产权可以是部分转让。所有权和承担风险不一样。
兼并活动一般发生在被兼并企业经营不佳时；收购一般发生在被收购企业经营处于正常状态时。30、并购与合并：
并购一般是以并购企业为主，目标企业处于被动地位，而合并时两个企业的地位相对平等；
并购后，并购企业的名称仍然保持，目标企业的名称有的存在有的不存在，但合并后合并双方原有名称一般不复存在，而出现一个全新名称，通常是合并双方名称合二为一。
31、按并购双方产品或产业的联系划分，并购可分为： 横向并购： 纵向并购 混合并购
32、跨国公司的非股权经营方式 合作经营 技术授权 合同安排 技术咨询
33、按联盟企业的产业合作方向划分，战略联盟的类型有 横向战略联盟 纵向战略联盟 混合战略联盟
34、根据联盟企业之间的依赖程度划分，战略联盟的类型有 股权式战略联盟 契约式战略联盟
35、跨国公司组织结构设置的特有原则 要符合技术与产品的要求 要符合职能与专业的要求 要符合地区与环境的要求
36、跨国公司组织结构的演变大体经历了三个阶段
1、出口部阶段
2、国际部阶段
3、跨国性组织结构阶段
37、衡量企业跨国经营程度的二个指标 ①国外销售额占销售总额的百分比；
②国外生产的多样性，即跨国经营的产品品种的数量。
38、组织管理控制的四种控制体系
绩效控制体系 官僚控制体系 决策控制体系 文化控制体系
39、集中决策与分散决策的优缺点
集中决策能充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支的好处；同时，尽可能分散应该分散的权力，以激发各单位的积极性和灵活性。
重要决策的集中，有其积极的一面，但也会对各子公司带来消极的影响。
首先，容易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力，从而听从母公司摆布，失去经营动力。
其次，集中决策要求母公司与国外子公司之间信息完全沟通。
再次，由于国际市场和竞争环境的瞬息万变，应由于公司及时抓住机会，当机立断地作出决策，以避免损失。而集中决策则可能引起延误，坐失良机。40、跨国公司组织体制的演变 三个阶段： 分权制
高度集权制
集中控制与分权相结合体制
41、市场营销组合策略
产品策略、价格策略、销售渠道策略、和促销策略
42、产品的整体概念分为以下层次：
核心产品
形式产品
延伸产品
附加产品
未来可能的产品
43、产品设计5条成功原则： ① 便于使用 ② 买得起
③ 便于零售商销售
④ 良好的售后服务系统 ⑤ 易于被制造商生产
44、影响价格制定的因素(1)成本
市场供求关系(3)企业定价目标
(4)政府干预措施与法规
45、国际市场促销策略
1、人员推销
2、广告
3、营业推广
4、公共关系
46、销售渠道类型(1)直接销售渠道(2)间接销售渠道(3)代理销售渠道 47、4Cs理论取代4Ps
4Ps-精典的营销理论（产品、价格、渠道、促销）
4Cs理论：
1、瞄准消费者需求；
2、消费者所愿意支付的成本；
3、消费者的便利性；
4、与消费者沟通。
48、影响跨国公司制定和实施竞争策略的主要因素：(1)企业的价值观(2)市场机会与威胁(3)企业的优势与劣势(4)社会影响
49、转移价格策略的目的
1、调节子公司的利润
2、灵活转移内部资金
3、增强市场竞争能力
4、绕过关税壁垒，增加产品销售
5、利用转移价格策略来减轻公司所得税的负担 50、利用转移价格合理避税的方法
1）高进低出或低进高出，减少纳税义务 2）低价报关，减少关税
3）提高出口价，多得出口退税
4）通过向母公司或子公司交纳高劳务费达到少纳所得税的目的
5）通过向母公司或子公司交纳高或低的特许权使用费转移收入，达到少纳所得税的目的 51/外汇风险的种类
52/跨国公司人力资源管理模式 母国中心策略 当地中心策略 全球中心策略 53/人才的选拔标准 业务能力 人格特征 身心健康
54/论述跨国公司全球战略思想的基本观念 55/论述集中决策与分散决策的优缺点 56/系统论述并评价跨国公司理论
57/论述跨国公司的几种组织结构形式及其特点
第五篇：浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
摘要:随着我国入世,以及我国零售业对外开放步伐的加快,国际零售巨头快速进军中国并在中国市场展开激烈的竞争。他们的强势同时带给国内零售业巨大的压力和挑战。因而有必要关注其在中国市场营销战略的差异,以及营销成功的共性特征,探索零售企业核心能力与营销战略的关联,使我国零售企业从中得到启示,借鉴改进,从容应对跨国零售业的挑战。
关键词:跨国零售企业 零售业 营销战略
1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。
其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。
一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异
(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。
(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G即现付自运制仓储式会员制商场。他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。
麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。
(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。
家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。
全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。
二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征
跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:
(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。
标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。
(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。
(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。
(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”
等。近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。
(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。
三、对我国零售企业的启示
跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。
(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。
(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久不衰的竞争能力。
(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。
相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。
四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。
(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。
(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。
成熟的理念、严谨的制度、科学的方式,能够使我国零售企业走出慢营运、低效率的误区,摆脱弱势营销的低迷状态,在此基础之上形成自身的营运模式,加快融通资金、扩大规模、塑造品牌的进程,加紧海外市场连锁运作的步伐,加速做大做强,凭借核心竞争能力与跨国零售巨头抗衡。
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