跨国经营与走出去战略 结课测试题

第一篇：跨国经营与走出去战略 结课测试题

《跨国经营与走出去战略》结课测试题

一、作为一位咨询顾问，你应如何向国外客户介绍中国作为目标投资国的制度环境。

答：当今，没有哪个国家的对外开放政策像中国这样引人注目，也没有哪个国家吸收外商投资的业绩如中国这样令人津津乐道。中国的对外开放以及外商投资政策改变了中国自身，也改变了世界。中国经济逐步深深地融入世界经济体系之中，世界经济格局和资本流动方向发生着深刻的变化，中国正发展为全球制造业基地，成为吸引外资的巨大磁场。是什么原因使中国对外商投资产生如此巨大的吸引力？无论是成本论、市场规模论，还是区位优势理论、国际生产折衷理论，或是企业价值链理论，都无法全面解读中国的利用外资实践。外商青睐中国市场是综合因素共同作用的结果。

这里主要从制度、政策环境介绍中国是如何吸引国外客户来中国投资的：

（一）、外商投资的法律框架

外商投资企业法律法规，是指我国制定的调整外商投资企业在设立、变更，终止和经营管理过程中产生的经济关系的法律规范的总和。

外商投资企业法律、法规主要包括《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》三部基本法及其实施细则。外商投资的有限责任公司，适用《中华人民共和国公司法》，但上述法律另有规定的，适用其规定。中外投资者设立外商投资企业的合同是一种涉外经济合同，受我国《合同法》的约束。

除此之外，针对外商投资企业的设立、经营、终止、清算，我国还相应制订了一系列法律、法规、条例、办法等，形成了一整套较为完备的法律法规体系，有效地保护了国内外投资者的合法权益。

为了增强外国投资者的投资安全感，保护企业合法权益，中国政府已与相关国家签订了鼓励与相互保护投资协定及避免双重征税协定。

（二）、外商直接投资的基本形式

我国吸收外商投资，一般分为直接投资方式和其他投资方式。采用最多的直接投资方式是中外合资经营企业、中外合作经营企业、外商独资经营企业和合作开发。其他投资方式包括补偿贸易、加工装配等。

1、中外合资经营企业

中外合资经营企业亦称股权式合营企业。它是外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。其特点是合营各方共同投资、共同经营、按各自的出资比例共担风险、共负盈亏。各方出资折算成一定的出资比例，外国合营者的出资比例一般不低于25%。

中外合资经营企业是中国利用外商直接投资各种方式最早兴办和数量最多的一种。目前在吸收外资中还占有相当比重。

2、中外合作经营企业

中外合作经营企业亦称契约式合营企业。它是由外国公司、企业和其他经济组织或个人同中国的公司、企业或其他经济组织在中国境内共同投资或提供合作条件举办的企业。各方的权利和义务，在各方签订的合同中确定。举办中外合作经营企业一般由外国合作者提供全部或大部分资金，中方提供土地、厂房、可利用的设备、设施，有的也提供一定量的资金。

3、外商独资经营企业

外商独资企业指外国的公司、企业、其他经济组织或者个人，依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。根据外资企业法的规定，设立外资企业必须有利于我国国民经济的发展，并应至少符合下列一项条件，即采用国际先进技术和设备的；产品全部或者大部分出口的。外资企业的组织形式一般为有限责任公司。

4、合作开发

合作开发是海上和陆上石油合作勘探开发的简称。它是目前国际上在自然资源领域广泛使用的一种经济合作方式，其最大的特点虽高风险、高投入、高收益。合作开发一般分为三个阶段，即勘探、开发和生产阶段。合作开发比较以上三种方式，所占比重很小。

5、新的投资方式

在不断扩大投资领域，进一步开放国内市场的同时，我们还在积极探索和拓展利用外资的新方式。

1）、BOT：在基础设施领域的BOT项目已开始尝试，如广西来宾电厂的BOT项目已获得批准。

2）、投资性公司：1995年4月，外经贸部发布了《关于外商投资举办投资性公司的暂行规定》，以鼓励境外大公司开展其系列投资计划。目前已设立了160多家投资性公司，这些公司的投资活动正在不断扩大。

3）、外商投资股份公司：股份公司可以发起方式或募集方式设立，现有的外商投资有限责任公司也可申请改制为股份有限公司。

4）、购并：跨国购并已成为国际直接投资的主要方式之一，目前我国正在研究制定相关政策。

（三）、外商投资企业管理程序：

1、设立程序：

根据国家现行法规规定，外商投资企业的设立实行政府逐项审批登记制度。申请设立中外合资经营企业、合作经营企业一般经过四个步骤：

1）、呈报设立企业的项目建议书，经有关部门（计划部门或技术改造管理部门）批准后，投资各方才能进行以项目可行性研究为中心的各项工作；

2）、呈报项目可行性研究报告，经批准后投资各方可商签设立企业的合同、章程等法律文件；

3）、呈报设立企业的合同、章程，经外经贸部门批准后由审批机关颁发外商投资企业批准证书；

4）、投资者凭审批机关颁发的批准证书到工商行政管理机关办理企业登记注册手续。

外资企业的设立程序较为简单，在项目初步申请报告经政府审批机关书面答复同意后，即可呈报正式申请书、公司章程等有关文件，经批准后，凭批准证书办理登记注册手续。

2、经营期限及企业终止：

1）、经营期限：外商投资企业的经营期限，根据不同行业和项目的具体情况，由投资者按国家有关规定协商确定，一般为10-30年，最长可为50年，经国务院特殊批准可不规定年限。对约定经营期限的外商投资企业，经营期满时，企业终止；如其投资各方意延长经营期限，可在距经营期满180天前向审批机关申请，取得批准。

在企业经营期间，企业具有其经营自主权。政府对外商投资企业不实行国有化和征收。在特殊情况下，根据社会公共利益需要实行征收的，要依照法律程序进行，并给予相应的补偿。

2）、终止：外商投资企业出现终止条件时，应由企业提出终止申请，报审批机关核准，核准日期即为企业终止的日期。

3、审批权限：

国家对外商投资实行分级管理，各省、市、自治区、计划单列市有投资总额3,000万美元以下的审批权限，地方政府可在此权限内自行审批设立非限制性项目；限制类及限额以上的项目，由对外贸易经济合作部审批。

（四）、中国吸收外资的基本政策

1、产业政策

1）、《暂行规定》和《指导目录》

为了使外商投资更符合国家的产业发展方向，避免盲目投资现象，1995年6月，我国制订并颁布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，以法规形式将吸收外商投资的产业政策公布于众，提高了政策的透明度。这个规定和目录将产业项目分为鼓励、允许、限制和禁止4大类，令投资者一目了然。

根据国家经济发展的状况，1997年12月，国家计委、国家经贸委、对外贸易经济合作部对《外商投资产业指导目录》进行了修订。修订后的《外商投资产业指导目录》扩大了国家鼓励外商投资的范围，突出了产业重点，更加适应产业结构调整的要求和有利于引进先进技术的原则，同时充分体现了鼓励外商向中西部地区投资的政策。修订后的《外商投资产业指导目录》鼓励外商举办出口型企业，将产品100%外销的允许类项目列入鼓励类目录。

2）、鼓励外商投资的项目

目前鼓励外商投资的项目主要包括：农业新技术、农业综合开发和能源、交通、重要原材料工业项目；高新技术项目；出口创汇项目；综合利用资源和再生资源、防治环境污染的项目；能够发挥中西部地区优势的项目等。积极引导外资投向传统产业和老工业基地的技术改造，继续发展符合产业政策的劳动密集型项目。

3）、对服务贸易领域利用外资采取先行试点，在试点基础上总结经验，制订法律法规，规范发展，逐步扩大。

目前，商业、对外贸易领域、金融、保险、运输、国际货运代理、法律服务、旅游、广告、医疗卫生、会计、资产评估、教育、租赁、工程设计、咨询、房地产等领域已不同程度地向外商开放，服务业对外开放已由过去的个别部门发展到了多行业、多部门，已初步建立了整体格局。

2、地区政策

在继续发挥东部地区对外开放、利用外资的优势，支持东部地区积极发展资金、技术密集型产业和出口型产业的同时，采取有力措施积极引导和鼓励外资投向中西部地区。

目前鼓励外商到中西部地区投资的政策主要有：

1）、中西部地区可选择确有优势的产业和项目，经国家批准后，享受《指导目录》中鼓励类项目政策，对限制类和限定外商股权比例项目的设立条件和市场开放度，可比东部地区适当放宽；

2）、适当增加对中西部地区吸收外商投资的国内配套资金贷款，外国政府贷款和国际金融机构的优惠贷款主要用于该地区的重大基础设施，环保建设项目；

3）、设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，在现行税收优惠政策执行期满后三年内，可减按15％的税率征收企业所得税；

4）、鼓励东部地区的外商投资企业到中西部地区再投资，外商投资比例超过25%的项目，视同外商投资企业，享受相应待遇；

5）、允许沿海地区的外商投资企业到中西部地区承包经营管理外商投资企业和内资企业；

6）、允许中西部各省、自治区、直辖市在其省会或首府城市选择一个已建成的开发区，申办国家级经济技术开发区。

7）、国家将优先安排一批农业、水利、交通、能源、原材料和环保项目在中西部地区吸引外资，并加大对项目配套资金及相关措施的支持。

3、税收政策

中国对外商投资企业实行低税收政策，并对国家鼓励投资的行业、地区实行税收优惠。目前，适用于外商投资企业及外籍个人（包括港、澳、台胞）的税种有：企业所得税、个人所得税、流转环节税（包括增值税、消费税、营业税）、关税、土地增值税、资源税、城市房地产税等。

1）、所得税

①所得税税率：对外商投资企业所得按33%的税率征收企业所得税，但对在经济特区、国家高新技术产业区、国家级经济技术开发区设立的企业按15%的税率征收企业所得税；对在沿海开放地带和各省的省会城市设立的企业按24%的税率征收企业所得税。

②减免税政策：外商投资企业可享受从获利年度起二年免征三年减半征收企业所得税的待遇；对设在中西部地区的国家鼓励的外商投资企业，在5年的减免税期满后，还可延长3年减半征收所得税。对外商投资设立的先进技术型企业，可享受二年免税六年减半征收企业所得税待遇；对出口型企业，除享受上述两免三减所得税优惠外，只要企业年出口额占企业总销售额的70%以上，则均可享受减半征收企业所得税的优惠；对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属进口免税目录范围，可按规定抵免企业所得税。

2）、流转环节税

①自1994年1月1日起，对外商投资企业实行与国内企业统一的增值税、消费税、营业税。对外国企业及外商投资企业技术转让免征营业税。对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属进口免税目录范围，可全额退还国产设备增值税。

3）、进口环节税

①关税税率：中国政府自91年起8次降低进口关税税率。目前平均关税税率已降至16.5%。

②进口设备免税：目前对国家鼓励和支持发展的外商投资和国内投资项目进口设备，免征关税和进口环节增值税。

（五）、当前进一步鼓励外商投资的政策

为扩大吸收外资，鼓励引进先进技术、设备，提高利用外资工作水平，促进产业结构调整和技术进步，保持国民经济持续快速健康发展，1999年8月，外经贸部、国家计委、国家经贸委、财政部、中国人民银行、海关总署、国家税务总局、国家外汇管理局和国家出入境检验局等部门就进一步鼓励外商投资制定了有关政策措施。主要内容如下：

1、鼓励外商投资企业技术开发和创新

1）、对已设立的鼓励类和限制乙类外商投资企业、外商投资研究开发中心、先进技术型和产品出口型外商投资企业技术改造，在原批准的生产经营范围内进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，可按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

2）、对属于鼓励类和限制乙类的外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属免征进口税收范围，可全额退还国产设备增值税。外商投资企业进行符合国家产业政策的技术改造以及生产高新技术产品，其采购的国产设备按有关规定抵免企业所得税。

3）、外商投资设立的研究开发中心，在投资总额内进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，可按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

4）、外国企业向我境内转让技术免征营业税；凡属技术先进或者条件优惠的，经国务院税务主管部门批准，免征企业所得税。外商投资企业（包括外商投资设立的研究开发中心）取得的技术转让收入免征营业税。

5）、外商投资企业技术开发费比上年增长10%及以上的，经税务机关批准，允许再按技术开发费实际发生额的50%，抵扣当年度的应纳税所得额。具体比照国家税务总局制定的《企业技术开发费税前扣除管理办法》执行。

6）、为进一步扩大外商投资企业的出口，经税务机关批准，可允许1993年底前成立的老外商投资企业出口货物，在2000年底前，选择执行“不征不退”或“免抵退”政策（只能选择一次）。

2、加大对外商投资企业的金融支持力度

1）、外商投资企业境内融资时，允许中资商业银行接受外方股东担保。允许外商投资企业以外汇质押方式向境内中资外汇指定银行申请人民币贷款。外商投资企业所有外汇资金均可作质押；对外汇担保项下人民币贷款可由境外金融机构或境内外资金融机构提供信用保证；取消外汇质押、外汇担保项下的登记手续和对提供外汇担保的外资银行信用等级的特别限制。外方股东担保和外汇担保人民币贷款应符合产业政策，可用于满足固定资产投资和流动资金需求，但不得用于购汇。

2）、设立专项产业投资基金缓解现有外商投资企业增资时中方股本金不足问题，同时允许境内中资商业银行在中外合资、合作企业外方股东应增加的股本金同步到位的前提下，对中方股东发放一定比例的股本贷款。

3）、允许境内外商投资企业以其外方投资者海外资产向境内中资银行的海外分行提供抵押，由中资商业银行的海外分行或国内分行向其发放贷款。

4）、符合条件的外商投资企业可申请发行A股或B股。

5）、按照积极稳妥的原则，向在国家重点鼓励的能源、交通等领域投资的外国投资者提供政治风险保险、履约保险、保证保险等保险服务。

3、鼓励外商向中西部地区投资

1）、中西部地区各省、自治区、直辖市制定的利用外资优势产业和优势项目目录，报经国家批准后实施。目录内项目可享受《外商投资产业指导目录》中鼓励类项目政策，对其进口国内不能生产或性能不能满足需要的自用设备及其配套的技术、配件、备件，按《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》的规定免征进口关税和进口环节税。

2）、放宽中西部地区吸收外商投资领域和设立外商投资企业条件，放宽中西部地区设立外商投资企业外商持股比例限制。

3）、对设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，在现行税收优惠政策执行期满后的三年内，可以减按15%的税率征收企业所得税。

4）、外商投资企业到中西部地区再投资的项目，凡外资比例达到25％以上的，均可享受外商投资企业待遇。

5）、允许沿海地区的外商投资企业到中西部地区承包经营管理外商投资企业和内资企业。

6）、允许中西部各省、自治区、直辖市在其省会或首府城市选择一个已建成的开发区，申办国家级经济技术开发区。

4、进一步改善对外商投资企业的管理和服务

1）、根据经济发展情况适时对《外商投资产业指导目录》进行调整。为适应进一步扩大对外开放和吸引外资的需要，应适当减少《外商投资产业指导目录》中要求中方控股和不允许外商独资等限制项目。

2）、凡属鼓励类且不需要国家综合平衡的外商投资项目，均由省级人民政府审批，报国家计委、国家经贸委、外经贸部备案。国家计委、国家经贸委、外经贸部收到备案报告后，如有不同意见要在一个月内予以答复。国务院有关部门和各地人民政府要进一步简化外商投资项目及企业设立的审批手续，加快审批进度。

3）、进一步完善对经常项目下售汇真实性审核的报关单联网核查系统，缩短审核时间；对因特殊情况无法使用报关单联网核查系统核查而需以函调方式核查的，应提高核查速度。外商投资企业可凭企业设立时的技术转让协议及批准文件办理其技术引进项下的售付汇手续。外商投资企业可在限额内将外汇结算帐户中的存款转为定期存款。按属地管理原则，下放资本项目外汇收入结汇的审批权限，取消资本项目外汇收入结汇备案登记制度。

4）、逐步缩小对外商投资企业进口设备的强制性价值鉴定范围、改进鉴定办法，对外商独资企业进口设备不再进行强制性价值鉴定。规范海关管理，提高办事效率，加快通关速度。坚决制止对外投资企业的乱收费、乱检查和各种摊派。

5）、以出让方式取得土地使用权的外商投资企业，不再缴纳场地使用费。

6）、对外商投资企业的政策规定进行清理，尽快调整不利于吸引外资的有关政策规定，健全外商投资的法律法规体系。

二、论述跨国公司组织结构的内部选择机制和外部选择机制。

众所周知，组织结构存在不同的类别，不同的组织会根据不同的需要而选择不同的组 织结构。而跨国企业的组织结构因其生产、销售、经营、管理的国际化和复杂化而备受研究者和跨国企业管理者的关注。本文从理论与实践的不同视角，对跨国企业广泛选择与使用的组织结构——事业部制结构进行了论述，并对事业部制组织结构的特征进行了分析。追求单一适用的组织结构无法使跨国企业过的成功，因此也根据现实情况与未来预测，对跨国企业组织结构的变革趋势进行了思考与展望。

（一）组织结构是组织中各工作单元间的分工协作关系和协调运作方式，它决定着一个组织的总体架构和基本功能，一般可以通过专业部门化、控制层级化和运作规范化等维度来进行分析和描述。组织结构存在很多不同的类型，不同的组织也可以根据其实际情况选择不同的组织结构。跨国公司组织结构因其复杂性和特殊性而受到研究者和管理者的关注。跨国公司究竟选择什么样的组织结构？

（二）组织结构的一般形式

如前所述，组织结构会存在多种不同的类型。一般来说，为人所熟知的组织结构类型包括直线式结构、职能式结构、事业部式结构和矩阵式结构，并且这四种组织结构会满足于组织不同发展阶段对于组织结构的要求与需求。除此之外，一些学者也根据自己的研究提出了组织结构的不同类型。

（三）跨国企业可选择的组织结构 从理论上讲，各种传统的组织结构都可以成为跨国企业的组织结构，但由于跨国企业本身业务、资源、人员、市场经营的全球化，使得跨国企业的组织结构与单一国家公司的组织结构有所区别。跨国企业一般采取独立国际分部、产品事业部、地区事业部、职能事业部、矩阵组织和战略矩阵等组织结构形式。

1、独立国际分部

对于那些与国内经营活动相比，国际经营活动不重要的跨国企业，建立一个独立的国际 分部来处理国际活动是一种理想的组织结构。国际分部在一些如人事、技术等关键资源上依赖于国内分部，但其也具有一定的自主权力。由于成立了国际分部，因此国际的专业知识、国外的信息数据和国际决策都集中在了半自主的单元里。同时，主要的制造和相关职能继续留在国内分部以实现规模经济的优势。

2、产品事业部

产品事业部是在不同国家设立产品分部以服务于当地市场。通过集中生产活动以及对客户特殊需求的快速响应，使得产品事业部在成本效率上的优势显而易见。这种组织结构对于生产技术复杂、需要量身定制、资本密集型的产品的跨国企业尤为适合。

3、地区事业部

地区事业部的组织结构适用于有着广阔海外市场的跨国企业。地区事业部的主要动机，是通过根据特定海外用户的特定需求而使产品的生产和营销能够及时响应地区的要求。地区事业部为遥远总部与地区市场之间的联系提供了一种组织和报告系统，这可以确保总部对于地区市场的协调，以更好地应对当地的激烈竞争。

4、职能事业部

在职能事业部的组织结构中，每个职能事业部管理公司在不同国家不同地区的相关业务。这种组织结构给予了各职能部门全球性的职责。职能事业部的组织结构适用于那些母公司制定全球范围内的战略或是已经在全球范围内收集了制定战略所需信息的跨国企业。

5、矩阵组织

矩阵结构是职能、地区和产品结构的集成，其战略决策中充分体现了公司理念、职能和地区的利益。矩阵组织有利于创建一个全球性的组织网络，各个分支机构不但向总部报告，而且也要向其他的分支机构报告。但正是由于矩阵组织的集成性，导致了多头领导的问题，因此矩阵结构的管理人员不仅是组织的协调者，也是沟通的推动者和冲突的解决者。

6、战略矩阵

战略矩阵是将矩阵结构与战略计划统一在一起。这样的组织结构设计，可以以战略计划的长期性超越矩阵管理的短期性，而且范畴也跨越了业务单元，涵盖多业务范畴。现有研究认为，比起单一维度的层级制组织结构，国际战略矩阵更能包容国际管理中的多维度问题。

（四）跨国企业采用事业部制结构的理论依据 从上述的跨国企业能够选择的组织结构来看，事业部制的组织结构已经成为大型跨国企业组织形态的主流形式。一般而言，在实践中，跨国企业会选择事业部制结构（多元结构），这样的实践选择拥有其一定的理论依据。

1.战略-结构理论

A.D.钱德勒在其著作《战略与结构》（Chandler, 1962）中提出了战略-结构理论。钱 德勒将战略定义为企业的长期目标和目的，以及完成这些目标所采取的路径和配置的资源，并将战略划分为水平战略、垂直战略和多样化战略。钱德勒认为水平战略与单一结构相匹配；垂直战略要求与功能性结构相匹配，即按照不同的任务线划分分部；多样化战略需要与事业部制结构相匹配，企业按照产品多分部组织，每一分部同时包含单一结构。2.交易成本分析理论

交易成本分析理论是由威廉姆森提出的。他认为要理解组织的经济性有赖于三个相关的概念：交易成本、有限理性和机会主义。交易成本是从事一项经济交换所必须支付的成本；有限理性是个体的所知和他们处理知识的能力受到限制的事实；机会主义是指人们做某事不仅出于个人利益，而更是因为某种计谋。由于市场存在高交易成本、有限理性和机会主义，企业需要建立管理层级来处理同样的活动。因此威廉姆森认为，企业倾向于选择事业部制结构，是由于单一结构的持续使用导致内部控制失去了作用，从而带来内部效率问题。随着企业规模的扩大，人们由于有限理性而限制了他们的控制能力，开始寻求机会主义，从而威胁了效率与利润率，事业部制结构正是解决这一问题的方法。

3、组织同质化理论

组织同质化理论由保罗·迪马嘉和沃特·鲍威尔提出。他们认为，大型组织由于竞争对手、供应商和政府的文化期望，环境的不确定性以及管理人员专业化到来的适当行为的特殊世界观这三种环境压力会相互趋同。由于这三方面的压力，大型企业开始相互模仿，采纳事业部制结构，特别是当企业因为采用事业部制结构获得成功的时候，这些企业就为其他企业提供了角色榜样，并逐渐成为大型企业所接受的形式。

（五）事业部制组织结构的特征 一般来说，事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成：第一层次是由董事会和高层管理者组成的总部决策层，这是事业部制组织结构的核心；第二层次由职能部门和相关的支持和服务性部门组成；第三层次是围绕公司的核心业务相互依存又相互独立的子公司，子公司是在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产、经营单位。

事业部制组织结构的特点是部门化和分权化，这样的特征能够保证组织满足稳定的效率、运营响应、战略响应和结构响应的要求。事业部制结构由一系列事业部组成，在拥有战略和运营决策权的事业部经理的领导下负责特定的产品市场。这样的结构能达到稳定的效率和运营响应度，因为每个事业部内部都按其功能进行了部门化，因此也具有良好的战略响应度和结构响应度。跨国企业通过分权使各个事业部的经理致力于运营响应，而高层管理者则致力于总体的战略方向和创业性行为。

明兹伯格曾提出了在事业部制组织结构中5种权力分配形式，分别是垂直和水平集权、有限水品分权、有限垂直分权、有选择的垂直和水平分权以及垂直和水平分权。垂直和水平集权的特点是决策权集中在一人手中，CEO掌握了所有正式和非正式的权力，做出所有的重要决策，通过直接监督协调下属的工作。有限水平分权的特点是权力集中在垂直系统，管理者为其他成员规范行为，运营人员缺乏权力，组织依靠工作流程的标准化进行协调。有限垂直分权的特点是部门经理能够得到与他们的市场有关的决策的权力，但部门经理不需要与其下属分享权力，因此组织在水平维度上仍然是集权的。有选择的垂直和水平分权的特点是在垂直方向，不同类型的决策权下放给了不同管理层级的管理人员，在水平方向，根据决策所包含的不同技术含量选择不同的专家参与不同的决策，整个组织通过互适互调进行协调。垂直和水平分权的特点是决策权主要集中于运营核心，在垂直和水平方向都是高度分权，主要通过技能标准化进行协调。

跨国企业选择事业部制作为其组织结构，因为事业部制结构能够满足跨国企业组织特征发展的需要，符合跨国企业的特征——建立并规范了多种不同的内部管理思想；物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖；发展了一种强大而灵活的内部整合流程。

（六）跨国企业组织结构的变革与思考

跨国企业的成功经营不能仅仅依靠寻找到唯一的、适合的组织结构，或者说，依靠唯一的、适合的组织结构，跨国企业不能获得持续的成功，因为组织结构仅仅确定了一种静态的角色、责任和关系，而环境因素是多维的，这就意味着单一的“普遍适用”的组织结构不能解决大多数跨国公司所面临的驾驭复杂型战略任务的问题。

从理论分析到实践应用，事业部制的组织结构广泛地应用于跨国企业。但为了应对外部环境的迅速变化所带来的挑战，不断获取和保持战略竞争优势，跨国企业也要不断对自己可能已经“适用”的组织结构进行变革。由于未来跨国企业的新形式是以流程为导向、以学习为导向和以变革为导向，因此跨国企业的组织结构变革的趋势包括层级扁平网络化、运作弹性虚拟化和专业部门团队化。

层级扁平网络化的趋势要求跨国企业需要精简高层职能机构，缩减中间管理层级和中层管理人员，向下充分授权，加强横向交流，变传统纵向金字塔式科层结构为横向扁平化结构；同时跨国企业还需要淡化组织边界，并通过环形化组织设计和机构重组，使组织形成网络结构，使组织具有应对复杂环境、灵敏适应环境变化的学习功能，具有以局部功能故障和受损来替代或避免整体系统危机的旺盛生命力。

运作弹性虚拟化的趋势要求跨国企业要从传统规范程式化状态走出来，向弹性虚拟化有机运作状态调整和转变。这一趋势表现为：每个成员、团队和部门都能够敏感觉察外部环境变化情景并灵敏自主地做出反应和调整；知识、信息和资源能够在组织成员间或工作团队和群体中得到共享，并通过试验、交流、修正和整合形成解决问题的机制；组织内外部边界虚拟化，成员能够基于核心价值观形成共同愿景，面对挑战能够进行系统思考，自觉合作、默契配合，灵活地去应对解决组织的战略性挑战问题。

专业部门团队化趋势的基本思路是：沿横向设置事业部，以叠加、改善原来的工作流程和结构，进而围绕问题、项目或任务等组成工作团队，以彻底重组原来的工作流程和结构，从而强化组织横向联系，提高对外部不确定性环境的应变能力。

（七）结论

跨国企业可以结合自身的需要与特点，采用事业部制作为其组织结构，因为事业部制组织结构可以满足跨国企业组织特征发展的需要，符合跨国企业的特征。但在外部环境快速变化而给跨国企业带来巨大挑战的情况下，跨国企业的组织结构不可能一成不变，需要结合变革趋势对其组织结构进行变革，以应对挑战，不断获取和保留跨国企业生存和发展所必需的战略竞争优势。

第二篇：华为跨国经营战略

目录

公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

 华为发展历程概述

 华为国际化经营战略分析

 国际市场的开拓原则

公司简介

华为发展历程概述

华为发展历程概述

华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景

华为进军国际市场路径图

华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析

——进入国家的选择

 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”

——贸易进入的方式

 华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。

 渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

进入国际市场的方式

——贸易进入的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择

“先易后难”的跨国发展道路

“ 全盘西化” 跨国发展战略

 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。

国际市场的开拓原则

华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: 

（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;

（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: 

（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;

（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;

（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。

第三篇：华为跨国化经营战略与管理

华 为 跨 国 化 经 营 战 略 与 管 理

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。

第四篇：中国企业跨国经营的战略选择.

中国企业跨国经营的战略选择

摘 要：经济全球化是一个不以人的意志为转移的客观规律，是一个经济发展的客观事实。随着中国加入WTO，中国经济将不可避免地融入这一洪流。企业国际化是世界经济一体化的必然结果，也是中国经济和企业争取更大发展的必由之路。本文在对中国企业实施“走出去”战略现状进行深入分析的基础上，从政府和企业两方面提出了一些促进我国企业海外经营发展的对策与措施。

关键词：经济全球化；中国企业；跨国经营战略

一、经济全球化与中国加入WTO

经济全球化是指世界各国经济无一例外的参与国际分工和国际交换。其核心是无歧视的公平的自由竞争，是物流、资金流、技术流和信息流的加速运动，实现资源在世界范围内的优化配置；是社会化大生产冲破国界的限制，实现资本全球化和生产全球化；是多边经济贸易规则和惯例的不断发展和健全。经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。

经济全球化要求各国实行开放经济政策。只有这样，才能使世界各国和地区的经济真正连接成一个统一的整体。各国只有参与经济全球化的活动，根据自己面对的客观环境和具体条件，积极采取适当的对策和步骤，逐步开放国内市场，同时，主动打入国际市场，才能在世界经济加速发展和激烈竞争的形式下争取有利的地位。因此，经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

随着中国加入WTO和对外开放步伐的进一步加快，贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。因此，国内市场生存空间的挤压是企业走出去的内在需求。中国加入WTO后企业的跨国经营成为发展的必然。

二、我国发展战略重点的转变，从“引进来”到“走出去”

从改革开放至今，可将中国外向型经济的发展历程分为两个阶段。

1、从改革开放初期到上个世纪末，为中国“引进来”的战略发展时期。这一时期，中国重点引进国外的资本与技术，对经济中的短缺性给予弥补，促进企业在技术和生产能力上更新换代，为经济起飞做好准备。改革开放初期，中国的对外贸易处于出口产品单

一、出口市场单

一、出口收入来源单一的脆弱的发展水平。中国产品出口的创汇能力极为有限，靠当时以农产品、初级出口所赚取的外汇远远不能满足中国经济快速发展的需要。面对出口产品结构的不合理，工业制造品的落后，外汇收入低下，国内企业供给不足等困难，政府依据国民经济的状况，实施“引进来”的经济发展战略，将有限的外汇收入集中用于适宜国内发展生产的企业引进适宜的国外先进生产技术和成套设备，提高企业的技术改造水平和生产能力及其生产效益，促进改善国内的整体投资环境。通过一系列措施使中国企业大量地吸收了国外的资金，先进技术和设备，以及先进的经营管理经验和人才，“引进来”发展战略实施的二十年，我国经济建设取得了很大成就，2003年我国吸收外资规模已达到535亿美元的水平，居世界第二位，美国第一（UNCTAD，2003）。同年年底中国贸易进出口总额达8500亿美元。对外贸易的快速发展及其对国民经济各部门发展的带动，使中国的对外创汇能力大大提高。彻底改变了改革开放前国内长期供给不足的短缺经济状态，极大地提高了人民的物质文化生活水平。同时，为中国企业提高附加值的生产和服务创造了条件，带动了国民经济的快速良性循环和国民财富的增加，为中国经济改革开放的深入发展奠定了良好的基础。2、1998年以后中国政府提出并实施“走出去”的对外经济发展战略。1998 年中央提出“要抓紧研究和实施‘走出去’的开放战略，积极开拓国际市场和利用国外资源，以利增加我国经济发展动力和后劲”。“走出去”战略的思路开始形成；2000年中国政府明确提出要将对外经济发展战略从“引进来”为主，调整到“引进来”和“走出去”相结合的战略上来，“鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资，扩大国际经济技术合作的领域、途径和方式”，“走出去”战略正式形成；2002年党的十六大报告明确指出：实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动产品和服务出口，形成一批有实力的跨国企业和知名品牌，积极参与区域经济交流与合作；2003年中共十六届三中全会又明确提出促进中国跨国公司发展的重要措施，并积极提高中国企业的国际化水平，“走出去”战略进一步深化。“走出去”战略的形成和发展，对中国适应经济全球化和加入WTO的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展，进而在21世纪头20年实现全面建立小康社会的宏伟目标，具有重要的现实意义。

三、国际化的发展道路是中国企业的必由之路

中国企业国际化的进程是伴随着改革开放而逐步展开的，中国企业跨国经营具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征：

1、中国企业的对外投资以合资企业为主，海外经营集中在贸易领域。中国企业在海外的投资多数采用了与当地公司或集团合资的方式，独资公司并不多见。这有几个原因，首先，与当地企业合作有利于利用当地企业原有的市场资源和对当地市场的了解，减少进入新市场的风险。其次，可以弥补中方的资金不足。此外，中国企业跨国经营的业务以贸易为主。目前中国贸易型境外企业比重较大，占我国对外投资总额的60%以上，而生产型境外企业、资源开发型境外企业加起来也仅占对外投资总额的30%多。

2、海外投资的范围较广，但以资源开发为主，技术水平有待进一步提高。我国海外企业涉及的部门和领域较广，有林业、渔业、石化、冶金、轻工、电子、机电、房地产、交通运输、建筑工程、金融保险、医药卫生、旅游服务、工艺美术、技术服务等，其中以资源开发为主，技术水平较低。在1990－2000中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。2004年对外投资方面，从行业分布看，主要流向采矿业，投资额为9．94亿美元，占55．12%；商务服务业3．48亿美元，占19．32%；制造业2．7亿美元，占14．92%；批发和零售业0．9亿美元，占5．01%。这说明中国产业的跨国经营以获取东道国当地独有的自然资源为主，属于资源开发利用性的跨国经营；也说明了中国跨国经营的技术含量不高。

3、中国各企业的跨国经营的区域相对集中。在跨国经营的初期，中国企业的投资主要集中在港澳地区。其原因有二：一是地理位置的相临和人文的相近，可以减少文化差异大带来的成本；二是中国企业的跨国经营尚处于不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出，投资于邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。近年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。

4、宏观管理薄弱，企业管理以行政干预为主。我国目前尚没有海外投资企业的高层次的管理机构，宏观管理薄弱。在管理方法上以行政干预为主，主要依据是1985年公布的《关于在国外开设非贸易性合资经营企业的审批程序和管理办法》及后来陆续公布的一些补充规定。经济杠杆调节作用甚微，还没有形成一套鼓励开展海外企业的政策措施。与国际跨国公司相比，中国的大企业无论在管理、营销、技术开发、产品创新方面都不在一个档次上，竞争力的差距十分明显。世界500强大多数都是私营企业、或是家族企业，而中国的大企业绝大部分是国有、甚至是国有独资企业，公司治理结构不完善、内部机制转换不到位仍是尚未解决的问题。

四、促进中国企业跨国经营的几点建议

1、加强政府对跨国企业的宏观管理职能。从宏观管理的角度来看，政府有关部门应站在战略高度，进一步提高对发展我国跨国公司重要意义的认识，将吸引外资和对外投资结合起来统筹考虑，根据我国国民经济发展的实际状况和要求，制定我国对外投资和跨国经营的总体战略规划，制定和完善对外投资方面的宏观产业政策、金融政策和财政政策。对外投资的流向、结构要与国内产业调整、结构优化的过程结合起来，通过关税、外汇、贷款诸种经济手段引导优先、重点发展的海外投资项目。国家金融机构可有选择地对海外企业创业初期的固定资本投入和营运资金给予一定的支持，根据投资规模、类型、风险性情况提供适当的长期信贷或担保。同时，对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制，要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作。

2、加强政府在咨询、立法、外交等方面的服务功能。我国跨国经营尚处在初始阶段，不仅需要国家的指导，更需要国家提供各种服务。目前企业最需要的是提供跨国经营信息咨询服务和培养高素质的国际经营管理人才。建议政府组建几家全国性和地方性有权威的海外投资咨询服务公司，以帮助企业对海外投资项目进行评估、可行性研究等。同时应建立全球信息资料中心，与国际信息库、著名咨询机构建立广泛联系和正常业务关系，系统收集国际市场行情和世界各地的投资环境信息，为企业海外投资提供及时、准确、全面的资料。良好的信息咨询服务将有助于减少企业对外投资的盲目性、促进海外投资决策的科学化、规范化。强化法律和制度保障。新的投资方式和跨国经营模式，必须有一定的法律监管和法律保障。因此应建立和完善我国海外投资的法律体系，尽快改变我国企业从事国际化经营无法可依的局面，制定我国《海外投资法》。海外投资法规和政策透明度的提高，将有效鼓励我国企业的海外投资和其它跨国经营活动，保障他们的权益。外交也要为实施“走出去”战略服务。国际政治和经济利益是难以严格区分开来的，以经促政，以政促经，外交为经济战略服务，经济战略的有效实施反过来为外交创造新的条件，二者相辅相成，才是当今国际关系的真谛。所以在国际政治中要善于打经济牌，这是发达国家的普遍做法，值得我国借鉴。在处理双边和多边关系时，不仅要在原则上维护国家利益，而且要在具体事务上、尤其是重大项目的市场开拓上，对企业的跨国经营活动予以促进和支持。

3、企业应努力培养自己的竞争优势，加快企业管理与国际接轨的步伐。根据邓宁提出的“三优势模式”（OIL Paradigm），无论是属于哪种类型的跨国公司，要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。具体地说： 一是所有权优势，主要体现在企业的技术与管理优势、规模经济优势等。企业只需具备这一优势就可进行国际技术转让。二是内部化优势，由于市场的不完全性，企业所拥有的各种优势在外部市场运用会受到削弱甚至丧失，因此对外投资企业具有强烈的内部化倾向，建立内部市场以取代外部市场。企业在拥有所有权优势的基础上，再具备内部化优势就可进行出口贸易。三是区位优势，指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理位置、丰富的自然资源、潜在的市场容量等。企业如果同时具备以上三种优势就可进行对外直接投资。总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，提高自己的核心竞争力，制定符合自己发展需要的国际经营方案，包括对投资模式、投资区位、投资行业等方面的战略选择，从而进入良性循环的发展之路。

成功的企业都对企业的管理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业管理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。加快建立现代企业制度的步伐，在国有大中型企业中实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和鼓励机制，以保证企业所有者和利害相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。目前，我国境外企业内部管理混乱，甚至出现内部人失控的现象，根本原因在于缺乏相应的约束机制和激励机制。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的管理机制，企业才有生命力和竞争力。

4、借鉴发达国家跨国公司的成功经验，有计划地扩大资产经营。所谓资产经营，是指通过运作资产实现其保值增值并创造效益的过程。资产经营是当代市场经济的产物，它是生产经营更为高级的经营方式，已成为企业经营成功的重要方面。资产经营实质上是将产业资本与金融资本融合起来，通过兼并、购买、控股、参股等方式吸纳外部资产，迅速形成新的生产力，以有限的资产调动各类社会资源，扩大资产的辐射范围，促使企业资产成本以几何级数增长。

5、高度警惕和防范跨国经营可能遭遇的各类风险，建立风险评估机制和风险防范预案，通过快速反应机制，应对风险的发生并降低风险带来的损失。除政治风险可以依托我国政府和政策性机构获得相应的规避和赔偿外，合同风险、汇率风险、管理风险等，都需要企业依靠健全的风险防范机制进行规避。

第五篇：上海烟草集团跨国经营战略研究报告.

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团 跨国经营战略研究报告

一、上海烟草集团概况

上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。

集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。

集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。

二、国际化经营现状

1、已开展业务

与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。

2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析

目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。

随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。

3、开展跨国经营的可能性分析

上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。

三、企业经营环境分析

（一）宏观经营环境

1、国际烟草业加速全球化、垄断化

由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流

随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。

3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移

随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。

与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。

4、WTO的影响

虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：

一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。

二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；

四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。

（二）中观经营环境

1、专卖垄断保护下的烟草财税体系

新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

2、法律环境分析

中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。

3、社会文化环境分析

中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。

在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。

随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。

4、技术环境分析

随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。

卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。

四、企业价值链分析

1、原材料采购供应

上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。

2、产品生产

在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。

3、物流配送

上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

五、跨国经营战略

1、战略基于总成本领先

（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。

（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。

（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。

以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。

与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。

2、国内并购重组

实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。

中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。

（1）实现与被收购企业的资源共享与互补

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。

（2）最大限度的降低进入壁垒

兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。

兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。

（3）降低企业运行成本

卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。

兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

3、致力于打造世界级大品牌

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。

（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。

（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。

4、进入印度市场

目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。

上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。

5、对供应商投资

全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。

6、与国际烟草公司合作

建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。

六、风险规避

行业有害的特征导致政府对行业管制越来越严厉。上海烟草集团虽然目前技术创新已达到国际先进水平，但只有更大限度得解决健康和香烟市场需求的矛盾，持续创新，才能最大限度地规避此风险。

另外，国际合作所在国家的政策风险是必须重视的，因为烟草行业的特殊性，上海烟草集团跨国经营战略研究报告

必须取得当地政府的支持才能实现平稳合作。

一个新的历史机遇即将在上海烟草的面前展开，上海烟草集团必须不断提高企业核心竞争力和自主创新能力，这是实现跨国经营竞争致胜的根本。