最新华为公司跨国经营模式研究分析[5篇范例]

第一篇：最新华为公司跨国经营模式研究分析

最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)

初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

二、华为公司的市场进入模式

华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间;在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟;随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

三、华为公司的市场竞争模式

价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20 世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。

随着国际化进程加快，研发投入的逐渐提高使华为从成本领先向技术领先转移。华为之所以在技术竞争上一直保持竞争力，主要是因为华为一直注重自主创新和自主研发。华为基本上每年能拿出销售收入的10%以上投入研发。截至2017 年年底，华为累计获得专利授权74307 件，其获得的专利数量90%以上是发明专利。华为对研发的大力投入使华为建立起了自己的国际化研发体系，研发体系化是支持华为创新和提高产业地位的关键因素。华为的研发中心遍布全球，汇聚了全球优秀人才和研发资源，同时积极培养本国人才，通过人才在研发过程中的相互交流，使得华为在技术竞争上保持着不断进步的状态。(该段文字来源于华为终端公司官方微博)

跨国经营程度的进一步提高使华为越来越重视品牌竞争。在国内拥有了良好的口碑之后，华为将企业品牌逐渐传播到海外市场，在品牌传播过程中华为除了提高品牌知名度外还侧重于宣传自己的企业文化，华为的管理机制、财务体系等内容也被越来越多的企业所认可，让更多人了解了华为品牌的内涵。

四、华为公司及我国民营企业跨国经营的对策与建议

(一)华为公司跨国经营的对策和建议

对华为公司自身而言，希望本文能为华为公司进一步打开世界市场提供新的发展思路。为增强其在国际市场的核心竞争力，其跨国经营应坚持以下几个方面的策略：

1.坚持农村包围城市战略，坚持走渐进式国际化路径。根据华为的国际化发展历程，要坚持首先在经济水平较为落后的低端市场中稳住根基，之后不断巩固市场地位，进一步开拓发达国家的高端市场。在开拓国际市场中华为应多积累国际化经营的经验，注意先从经济情况相仿的国家或地区开始逐步扩展市场，争取打破贸易壁垒，完善全球化运营模式。另外，在国际化的过程中加速企业转型、产业升级，以应对发达国家在经济不景气情况下的保护主义抬头情况。

2.学会对症下药，合理选择市场进入模式。企业在市场进入方面如果要求控制权越高，那么需要投入的资源要求也越多，扩散风险也会因此加大，所以面对不同的外部环境和内部资源，跨国企业应根据自身市场目标合理选择不同的市场进入模式。建议华为公司在面对发展中国家市场时，优先考虑直接投资进入模式，进而获得更多的控制权;在面对高端发达国家市场时，初期阶段建议采取出口进入或者合同进入，在与目标国主流产品的竞争中减少扩散风险，之后在目标国市场占据一定市场地位后可采取直接投资进入模式提升服务质量，逐步打开欧美国家等高端市场，争取在国际化浪潮中获得一席之地。

3.坚持技术领先，塑造国际品牌。华为应继续坚持自主创新自主研发，加强技术人才培养，密切与东道国市场当地的科研机构展开合作，以此获得更优质的技术资源，打造出专属自己的技术优势，构建高精尖的电信服务平台，培养自身的核心竞争力;与此同时加快企业品牌传播，在国际市场树立良好的品牌口碑，注重企业文化培养，大力引进管理型人才，增强企业自身文化软实力，加强品牌文化渗透。

(二)我国民营企业跨国经营的对策和建议

民营企业走向国际化是世界经济一体化的必然趋势，我国本土民营企业在跨国发展时应该采取什么样的国际化战略、如何提高出口产品竞争力等问题需要我们认真思考。通过上文对华为公司跨国经营模式的分析，我们引出了针对我国民营企业的几点建议：

1.制定合适的国际化发展战略。民营企业要找准自己的市场定位，以国际化的眼光审视自己的国际竞争能力，然后根据所处行业市场特性考虑企业在开拓国际市场时是要稳步渐进逐步渗透还是勇于跨越大胆突破。结合自身内外部条件，确定目标市场然后选择合适的市场进入模式，争取做到因时制宜和因地制宜兼得，在国际化进程中既要做到有的放矢又要统筹兼顾。

2.提高产品市场竞争力，培养企业形象。在产品竞争方面，民营企业要意识到低价策略只能追求短期利益，而坚持创新才能永葆竞争优势。在产品研发以及市场运营方面要坚持自主创新，注重培养自身产品的核心竞争力，追求研发高技术含量的差异化产品，以此来满足不同消费者的消费需求。在培养企业形象方面，要拥有品牌意识、实施品牌战略，注重培养自己的企业文化，提高企业软实力，兼顾人才、品牌、营销、品质等多方面，使企业自身赢得海内外消费者的认可。

3.跨国经营过程中注重合作共赢。企业在走出去的过程中，注重与东道国市场企业合作，积极建立起与东道国的利益关系，实现产业本土化，在合作过程中做到既要利益共享也要风险共担。通过合作了解东道国的发展需求，主动学习东道国当地文化，积极构建融洽的文化环境。民营企业在合作中要注重自己的形象，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，争取通过合作做到逐个击破，保证自己在目标市场中的行业地位。

最新华为公司跨国经营模式研究分析(二)

从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

1、华为概况

华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。

华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

2、跨国战略分析

在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

(一)华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。

第一招：借船出海

华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。

第二招：自主研发+拿来主义

华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。

华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

第三招：与竞争对手“手拉手”

华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。

为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

(2)在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

1、直接出口

这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。

2、OEM和国际间的战略合作(合资)

在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

3、海外投资与并购(独资)

在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。

(三)华为跨国战略的优劣势分析

1、低成本优势

华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

2、后发优势

华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

3、不断增强的技术研发能力

华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

4、国际化标准的企业文化和管理

华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

5、品牌国际化

华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。

然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：

一是国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司;

二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠;

三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机;

四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。

3、机遇与挑战

(1)机遇

企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。

转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。

华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

(2)挑战

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。

第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民**等企业发展产生不利影响的因素。

4、对中小企业的启示

通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。

作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。

中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。

我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略;更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

最新华为公司跨国经营模式研究分析(三)

一、华为公司创业环境分析与国际投资概况

近年来，中国通信设备制造业的成就是显而易见的。以中兴通讯为首的中国企业在国际市场上的份额不可低估，但很大一部分市场仍在发达国家的一些行业巨头手中。在这场竞争中，中国通信设备制造业不仅依靠价格优势，还依靠先进的技术研发能力。华为在国际市场上的份额不断增长，无疑给各国通信行业巨头带来了巨大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，外国企业也瞄准了具有巨大发展潜力的市场中国。这些企业正在不断调整策略，并加快创新以开拓新市场。华为需要采取积极有效的国际战略，以保护当地市场并扩大其国际市场份额。

从2000年开始，华为在亚洲，中东，非洲等地区不断发展。在包括马来西亚，新加坡，泰国和其他国家的亚洲，泰国市场取得了相对成功。由于华人在泰国的覆盖面很大，华为的销售额持续增长。在南非和沙特阿拉伯等相对发达的国家取得成功之后，华为将其目标转向了渴望已久的欧洲市场，该市场与发展中国家市场不同，并已成为通信领域的领先市场。华为的第一个战略是与欧洲知名代理商建立合作关系，并通过委托代理的方式将产品推向市场。经过近十年的努力，华为已实现了在欧洲的发展，成为仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。华为的目标不仅限于此。华为在欧洲采取了本地化策略。目前，华为在欧洲市场拥有5000多名员工，其中65%为本地员工，这使华为的产品和服务更加深入人心。

思科是全球最大的电信设备制造商，位于美国市场。由于美国信息技术的贸易保护和竞争者的不断压力，华为在美国的市场份额一直停滞不前，仅靠销售低端产品来维持市场。

二、华为的跨国投资区位

(一)华为的基本发展路线

俄罗斯—>亚非拉--> 欧洲---> 美国

由此路线图大致可以看出华为采取的是务实的“先易后难”战略,它的国际化战 略是农村包围城市的“海外”翻版.其先在亚非拉地区进行投资,待时机成熟再进入欧美发达国家市场.与其中许多国家的竞争对手相比,华为存在很大的优势:其自身是一个电信综合解决方案供应商,从无线,固网,数据,终端到软件都已成为全球供应商.因而,先选取不发达的国家进行投资,有利于华为的市场扩张,所以她采取了这种“侧面迂回”的区域选择战略。

华为首选的外国投资地点是俄罗斯。1997年4月，华为与当地企业在“亚洲欧洲边界”乌拉尔西部脚的乌法军事城镇建立了华为合资企业。俄罗斯电信和华为共同建立的。后来，华为在拉丁美洲，非洲，东南亚和其他国家寻求投资机会。1997年华为在巴西投资了超过3000万美元，成立了合资公司。同年，我们进入了非洲市场。2003年至2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签订了交换产品合同，金额超过2000万美元。在亚洲〜华为通过利用中国本地人在电信运营中的优势，积极开拓亚洲市场。

随着华为在国际市场上的知名度的提高，华为开始尝试进入欧美市场。从2001年开始，与当地知名代理商合作成功进入法国，西班牙，英国等发达国家。

(二)区位优势理论及其应用

俄罗斯和欧洲市场在华为成功的国际投资中发挥着关键作用。一方面，英国是华为在欧洲的总部，华为对此非常重视。另一方面，英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。泰国也被选为东南亚市场的代表，因为泰国是华为在东南亚的总部，也是华为在东南亚重要的投资接受国。考虑到每个国家的人口基础，俄罗斯的移动通信设备市场规模较大，与中国相似，而英国的移动通信设备市场规模较大，而美国的市场规模非常大，相对成熟和完善。在东南亚国家，市场规模较小，尚未完全启动，中国是最有潜力的市场。

三、华为公司的经营外部环境分析：

(一)政治与法律环境

在我国紧锣密鼓地起草电信法的同时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。

(二)经济环境

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

(三)社会环境

华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

(四)技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

第二篇：华为跨国经营战略

目录

公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

 华为发展历程概述

 华为国际化经营战略分析

 国际市场的开拓原则

公司简介

华为发展历程概述

华为发展历程概述

华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景

华为进军国际市场路径图

华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析

——进入国家的选择

 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”

——贸易进入的方式

 华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。

 渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

进入国际市场的方式

——贸易进入的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择

“先易后难”的跨国发展道路

“ 全盘西化” 跨国发展战略

 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。

国际市场的开拓原则

华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: 

（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;

（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: 

（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;

（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;

（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。

第三篇：华为跨国化经营战略与管理

华 为 跨 国 化 经 营 战 略 与 管 理

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。

第四篇：联想公司的跨国经营战略分析

课程论文

题目：联想集团的跨国经营战略分析

学院：经济与管理学院 专业：市场营销

课程名称：跨国经营与管理 班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师：

二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。

关键词：联想、跨国战略、效果分析

一、概述

(一)联想简介

1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营范围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

(二)企业跨国经营介绍

1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。

二、进行跨国经营的原因分析

(一)国内与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持，国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切，经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大型的跨国公司是行之有效的手段。(二)增强自身的实力的需要。扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力；可以有效的通过最快速便捷的渠道和方法获得国外先进技术专利，进行资源合理分配，减少成本。从我国企业自身的发展来看，跨国经营是我国企业吸收外资的重要手段，跨国企业通过向国际市场上的其他金融机构、国家和组织筹措资金来丰富我国开办创业的资金来源，来弥补我国企业资金的短缺。通过跨国经营企业寻找新的市场，寻求更多的资源，追求更高的效率来达到盈利的目的，这些都是企业发展的内在动力。

三、SWOT分析

联想集团是我国具代表性的跨国公司之一，在国际市场上有一定的影响力。通过对联想集团的优势、劣势、机会和威胁的分析，分析联想在跨国经营中的竞争优势和弱点，以制定联想集团的长期发展战略。(一)SWOT分析 1.优势：

a)在中国市场上处于行业领导者的地位，其影响力是其他竞争品牌无法超越的； b)联想的经营经验十分充足，能够准确的掌握国内的消费群体的需要，能够根据市场发展迅速调整方向和和策略以顺利适应市场变化；

c)拥有很大的生产基地，年生产量遥遥领先于同行业的其他竞争者，在价格上有很大的竞争优势；

d)研发体系力量庞大，这确保了每台电脑款式新颖，功能齐全； e)高标准的生产和监测过程，这确保了每一台电脑高质量高品质；

f)网络销售系统强大，同时联想集团领先的科技，信息化手段，为消费者提供服务全程化的专业化产品服务； 2.劣势：

a)没有自己的核心科技，只一味跟中随流。联想公司员工众多，但是全体员工的综合素质还有待提高；

b)市场份额低。从国际市场范围上来看，联想集团在重要的国际市场的PC市场所占份额较少，增长困乏；

c)价格优势不明显。联想产品的核心组件多由进口或其他供应商提供，导致在商品价格上没有完全的自主权；

d)收购IBM的业务后，没有进行合理和充分的整合，所以这一举措在实际上对联想集团的整体发展并无多少的促进作用； 3.机会：

a)在生活水平提高的同时人们对电子产品的需求也不断增加，尤其是品牌电脑逐渐成为一种消费时尚；

b)电子办公软件和数码科学技术的应用越来越广泛，加之国内电脑市场的不断发展，越来越多的消费者购买电脑，同时人们对电脑的要求也越来越高，电脑的行业竞争越来越激烈，；

c)联想集团“新农村战略”的发布与实施，必定会使得联想集团在农村的影响力随之扩大，我国农村人口众多，随着农村信息化的深入，对于电子产品的需求量也会不断增长和扩大，这一战略举措必将会为联想集团开辟更广阔的市场空间； 4.威胁：

a)政治经济的发展促进了消费水平的提高，消费者的审美也在不断的提升，人们不仅追求高的电脑配置，更要求产品外观的轻便美观，造型设计等等时尚新潮；

b)对外贸易交流的不断稳固和深化，使人们有更多机会接触到国际市场上的产品，国外著名电脑品牌的流入，如 “苹果”，虽然在价格上可能是联想产品的2倍或者更多，但仍有很多国内消费者倾向于购买外国的品牌； c)像美国“苹果”这种世界级的品牌除了电脑以外的其他产品如手机、平板电脑在国际市场上都有很大的竞争力，而我国的联想集团除了电脑以外的其他产品在国内的销售市场都很难站得住脚，更别提打开国外的市场了； d)在国内，电脑行业的厂商之间经常打价格战，自相残杀，使得国内的电脑市场价格混乱，相互之间都有损伤，更使得消费者倾向于购买国外的产品了。(二)联想的竞争战略

1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势； 2.推出创新产品和技术。在IT行业，创新是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取竞争优势 ；

3.提高全球运营模式。联想借助全球资源配置模式来构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集中到任何能拥有最好的资源、人才的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造出最佳流程，并以IT系统将其固化，以形成创新业务模式，并借此构建出联想独特的竞争优势；

四、联想公司的跨国经营战略

联想集团的跨国经营战略主要有三个，也是这最主要的三个跨国经营战略，使得联想公司在跨国并购与经营中超越了其他同类竞争中，取得了成功。(一)并购战略。

以并购的方式进行海外投资。联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM的PC部门，联想将整和IBM的PC部门成立了新的合资公司，收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利，至此，联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化；(二)差异化战略。

2008年，联想集团启用了消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而“Think”品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。

在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想“Lenovo”在国外知名度比较低，但“Think”在国外是非常知名的产品。所以说，在国外“Lenovo”的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而“Think”品牌建设的中心是提高美誉度。然联想的最终目标是淡化IBM商标，并在全球打响“Lenovo”品牌，(三)市场营销战略。

这一战略中最主要的是体育营销。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。

在冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。通过赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。例如，在2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人；同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

五、战略效果分析

(一)有利影响：

1.扩大市场规模。通过这一系列的战略举措，联想不仅仅在中国站稳脚跟，更是在国外开辟了新的销售市场，扩大了市场份额，增加了品牌知名度，提高了其企业效益；

2.促进规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会；

3.充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位；

4.分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险； 5.提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌；(二)不利影响：

1.IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大； 2.是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

3.品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

4.体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销也是才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

六、面临的挑战与困难

在进行跨国经营的道路上，中国的企业还没有进入成熟期，面对国外众多知名品牌，联想的跨国经营道路上还是面临了许多的困难与挑战。(一)国际上力量显得相对单薄。尤其是在成熟市场，联想集团的竞争能力明显不足，而且国际上也有很多如苹果等更强大的一流对手，这更加重了联想国际化的困难程度；(二)国内外文化的冲突。国外的消费者和员工的观念和我们国内的消费者的观念有很大的不同，如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在跨国公司的经营管理上必须要考虑的问题；(三)联想的分销模式带来的挑战。在国外的情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况，而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，就算是在国内实施，对于一家体系庞大的公司来说也是一项不小的挑战，而在国外，这一销售模式的实施与开展就显得更加艰难了；(四)研发能力不足。在国内市场上，联想的研发能力高于其他的同行业竞争者，这也是联想公司立足于电子产品市场的一大优势，但由于我国自主研发能力和科学技术力量本身就远低于众多发达国家，所以这一优势在和国际上的一流对手相比时，就显得十分弱小了；(五)消费人群太过集中。联想产品的消费者集中于PC端消费者，在手机等电子产品的市场领域品牌知名度、消费者的忠诚度都不高，大多数消费者都持有怀疑或观望的态度，所以联想在这些领域占领的市场份额很低，且竞争力较弱，并没有什么绝对优势可以逐渐增加市场份额，占领市场的一席之地，所以如何改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是联想在国际化的中需要慎重考虑的问题。

七、对于其他企业的借鉴意义

随着中国经济技术发展水平的提高，中国企业与国外的交流越来越密切与频繁，怎么在国外市场站稳脚跟，是所有“走出去”的企业都非常关心的问题。二从目前看来，联想公司在跨国经营与管理上，不管是资源的配置，还是文化的整合，都无疑是比较成功，并值得国内其他企业加以借鉴的。(一)立足于中国市场。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际市场。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础，有了强大的背景实力，即使跨国经营失败也不至于一无所有；(二)找准战略突破点。在国内市场成功以后，选择一个正确的转型道路。联想也是在中国市场上站稳脚跟，占据了一定市场份额，并在国内的消费者心中形成了一定的品牌意识之后，才以国际市场作为战略突破点，实施了国际化战略，视图走出国门，在国际上获得更大的影响力；(三)正视企业自身的能力。企业的跨国经营是个很复杂的战略问题，其中涉及了政治、经济、文化等各方各面的问题，而其中最核心的问题就是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。

八、总结

当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

九、参考文献

1.《中国企业跨国经营存在的问题与对策研究》 2.《我国企业跨国经营的战略思考》 3.《我国企业跨国经营的动因和特点》 4.《以联想集团为例谈跨国经营战略》 5.《联想集团跨国经营策略研究》

第五篇：雀巢公司的跨国经营市场进入分析

雀巢公司的跨国经营市场进入分析

摘要

以雀巢公司为分析研究对象，从经营业务范围、战略、产品、人事、市场、管理方面入手进行分析，得出雀巢公司市场进入的成功因素：多元化经营、拓展国际业务范围、本土化策略、质量控制、食品科技研发、科学的用人之道、关注市场需求和统筹管理，并对这些因素做了深入分析。关键字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司创始人，一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生，用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。从此，开创了雀巢公司的百年历程。“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。

雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。

130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。

一、经营多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。勇于竞争，推行多元化经营为雀巢公司开拓了市场，壮大了雀巢公司的规模。如今，其行销全球的产品按保守估计已达3000种，经营范围囊括了食品业、眼科医疗用品业和化妆品行业。

二、拓国际化财源

70年代末和80年代初，世界性的经济危机也使雀巢遭受了巨大灾难，然而在危难之中，公司高层分析形势，看到了广大消费者的口味越来越“世界化”这一发展趋势，做出将食品按各地不同的口味加以调整和改进的果断决策。公司成功的基石是传统的速溶咖啡，目前其生产的速溶咖啡已达200多种，从拉丁美洲国家所喜欢的黑色咖啡到美国所流行的淡色咖啡，应有尽有。雀巢公司一方面根据食品业新需求，大力开发、推销“列克兴”低卡路里速冻餐，一方面收购海外同行，以加强对世界食品市场的控制。通过海外收购、联合和合作，公司不仅增强了实力，降低了经营风险，还借对方的销售网络毫不费力地拓展了自己的市场。

三、本土化策略

雀巢公司充分顺应当今“本土化的跨国经营”大趋势，建立全球性的产销体系，就地取材，推行“当地”政策。公司利用“雀巢”的资金技术设备在当地投资设厂，与该地经济共存共荣，就地进行加工、生产、销售以及外销，从而获取了丰厚的利润。雀巢公司开拓新市场、设立新工厂时，常以分公司的姿态出现，建立工厂慢慢在当地生根，赚的钱和税金一样都投入该地，这样该国政府、公众也会保护、优待公司的利益，该国的市场也就成了“雀巢”公司大展宏图之地。在管理上，雀巢公司给每个公司以充分的自主权，最大限度地调动每一分公司出资者和管理者的潜能。在产品生产上，雀巢公司提供重要技术，原料的加工、各种添加剂的配制，不断发展和利用当地天然资源，有效地降低成本提高了产品的附加值。在商品标牌上，雀巢公司根据当地的不同情况，设计、选择不同的商标，这一做法是对一个世界、一个品牌的营销方式的彻底否定，它使公司尽量减少了冒险，成功地在国际市场上站稳了脚跟。

四、严格的质量控制

雀巢公司全面奉行“品质管理”哲学，同时这也是公司广大员工的工作准则。公司一向注意原料的精选和其化学成分的分析，例如公司为了在我国东莞建立咖啡生产基地，曾特地派专家到云南咖啡豆生产基地考察，了解咖啡豆的质量，并指导当地农民如何科学种植咖啡豆，一确保雀巢咖啡纯正的风味。在生产过程中，公司在每个生产车间都设有高效能的实验室，每天进行质量监控，任何一件产品都决不会在未经专家检查的情况下出厂。针对质量检验的需要，公司设立了各种实验室，有工厂实验室、地区实验室和瑞士维威中央控制实验室，这一套完整的检测结构，确保了雀巢产品每一方面的高质量、高品位和高信誉。

五、开创食品科技

在科研资金投注方面，雀巢公司一直十分大方，随着生产的发展，公司不断增加科研经费的投入。科研一市场为导向，不断调整生产结构和产品结构，重视开发适销对路的新产品。公司在瑞士洛桑设有开展基础应用性研究中心，该中心设备先进、仪器齐全，有来自世界30多个国家的近600名高科技人才，他们熟悉各国、各地的食品原料、人民生活习惯、饮食习俗等，为研究项目提供了良好的条件。这个研究中心以市场导向确定科研课题，研究成果及时转到该公司相应的技术开发中心，进一步开发成产品推向市场。公司还建全了科研体系，在美国、英国、法国、德国、意大利、瑞典、马来西亚、新加坡等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心均专注于适应本地区消费特点的食品开发研究，开发原则是充分利用当地原料，开发高质量适销对路的产品。公司的研究中心一贯坚持了基础研究和应用开发研究紧密结合的科研原则。洛桑基础研究中心主要承担分析研究、创新研究、预防研究和外向型研究四项任务，通过研究适应各种人群的科学营养健康的食品配料、质量安全检验和拓展新的研究领域，在食品界创造出的成果推向新的研究层面，为人类的健康做出了有益的贡献。

六、任人惟能，注重人才培训 雀巢公司认为，行政人员和各级雇员的能力和忠心服务，是公司成功的最重要因素之一。公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的2/3却葳蕤世人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过1/3，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司以防被外国人买去。但公司在用人方面不分国界，只要有能力就一律启用，公司还非常注意调动职员的积极性。另外，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略，尤其是公司高层向下属灌输“升迁之道并不是在总公司找个好位置而是在为公司赚钱的第一县证明自己的能力”这一思想，同时公司定期进行检查，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调：这样使企业上下都有一种竞争感，给员工一定的心理冲击，时期在工作中更加努力并充分调动了广大员工的潜能。除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员和世界各地雇员，以提高他们的业务水平和工作能力。公司成立企业领导研究学院，惊颤举办经营、管理战略研究班，研讨企业发展问题，汇集交流经验。在总部还经常举办长、短期的基础知识培训班和理论研究进修班，各地分公司也承担一部分培训任务，目前国外有十多家分公司设有贸易学校，雀巢公司每年培训各类研究人员高达2万人左右。

七、关注市场

密切注视市场变化，及时调整方略是雀巢公司面对风云变幻的市场，能够久居不败之地。雀巢公司的信息反馈系统遍及100多个国家，它及时收集各地市场需求变化情况和消费者的反应，发现问题，及时研究解决。例如，随着世界各地单身职业人士和双职工夫妇日益增多，针对快速、省时之一饮食需求的迫切趋势，雀巢公司对速冻餐产品进行了大量研究和开发，制造了一系列速冻食品。公司还大力介入“宠物”食品的生产和经营，也是根据市场调查作出的成功决策，短短几年时间，雀巢生产和销售的“宠物”食品就占领了75%世界市场。公司还非常重视消费者反馈的信息并迅速解决，例如，据消费者反映市场上出售的西红柿汁纯度不够。考虑到纯西红柿汁是有西红柿压制而成，要减少水分同时保持原营养成分不流失，雀巢科技人员通过改良西红柿品种、改革生产工艺“双管齐下”地方法，提高了西红柿汁的纯度，抓住了消费者。

八、统筹管理

雀巢公司是一个庞大的跨国公司，而且营销范围又十分广大，如何统筹管理，保证这一跨国集团顺利远转是个极富艺术性的问题。雀巢集团的组织结构是随着它的业务发展而变化的，现在，它在瑞士维威市有三家公司负责统筹世界各地200多家经营公司的业务。雀巢有限公司是控股公司，持有联营公司的股权，其责任是检验各公司的盈利状况，确保集团整体利益率，此外控股公司也负责以最佳方式分配财政资源。雀巢产品技术援助有限分两类：进行技术研究和技术援助。为世界各地制造和销售雀巢产品的公司提供工程师、市场推广、生产、组织、管理和人事培训的诀窍。农业服务是雀巢公司提供的一种特别技术援助，由农业专家把实际知识和技术传授给当地农业师和兽医，再由后者根据实际需要协助农民排忧解难，如上面提到公司专家到我国云南咖啡豆生产基地考察和指导种植。雀巢世界贸易公司则负责监督商品在全世界的进出口状况，用以协调生产。最后，再由雀巢在全球拥有的200多家经营公司各自提出工作计划和管理、业务目标赢得各自的细分市场，推动了全球业务。

通过以上八个方面的分析，得出雀巢凭借先进的科技，优质的产品，独到的营销策略，积极的人事管理，不断给公司注入新鲜血液，使其无论在创造力、发展力、机动力上都呈现向上的势力。

参考

《战略管理》

《卓越管理：跨国公司十大管理范式》 《战略柔性》

《国际化企业成功管理案例》 雀巢（中国）公司农业部网站 中国电子商务网 热力兄弟网站

国贸057008班 王晗 057008125

2008.12.18