华为—契约式进入模式分析

第一篇：华为—契约式进入模式分析

华为——契约式进入模式的分析 1 华为概述

华为技术有限公司于1988年在深圳成立。是目前全球有重要影响的通信设备的供应商，是亚太地区最大的光网络设备供应商,国内最大的电信设备供应商及中国最大的软件供应商，电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

华为是在国家产业政策的支持下和难得的市场契机中迅速崛起。在国内市场发展区域的选择上，华为走的是一条“从农村包围城市”的道路。在市场竞争中，采取以技术进步为基础，建立企业间合作为原则，以灵活多变的营销策略为手段，逐渐成为国内电信设备生产企业的佼佼者。华为国际化发展历程

总的来说，华为的国际化道路是“先易后难”的市场选择原则，即先从发展中国家做起，之后转战于发达国家。在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式中，华为同时注重与投资方式相结合，多种模式结合的灵活战略。

2.1 进入国际市场的初期阶段（1996-1999年）

1995年，以任正非为首的华为决策层看准了整个电信行业的全球发展趋势，即：“电信业将来不会再有仅仅依靠区域市场而存活的设备商，所有的电信设备商都必须是国际化标准的”。华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程时，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

华为在国际市场的初期阶段走了很多弯路。这个阶段可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破。1998年，由于华为在开拓海外市场的道路上锲而不舍的精神，终于成功拿到了在俄罗斯的合作项目订单。之后，在越南，老挝的中标使华为的国际化道路逐渐拓宽。

在华为的国际化初级阶段，华为最大的兴奋就是能够见到客户，能够拿到标书，做标书，让客户读标书，从而了解华为，了解华为的产品。并且市场开拓主要集中在发展中国家，而且海外经营规模也是少之甚少。

2.2 国际化快速发展阶段（2000-2004年）

在经历了几年国际市场的发展成功后，从2000年起，华为的海外市场拓展

迅速发展。在国际市场地域方面，华为的海外市场由俄罗斯，中东，非洲逐渐向欧盟和美国扩展。但最初进入欧美市场时，也是从一些边缘城市开始做起。 2000年，华为首次在全球电信市场的最前沿的美国设立了研发中心（分别在美国硅谷和达拉斯）；

 2001年，华为开始进入欧盟市场；

 2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同；

 2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单；  2003年，在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录；  2003年，与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备；

 2003年底，为阿联酋电信公司(Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS

服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商；

 2004年，在全球电信第二前沿的英国市场设立欧洲地区总部；

 2004年，华为中标荷兰Telfort,马来西亚TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G

合同；

可以说，2004年是华为的国际化取得重大发展的一年。这一年华为实现全球销售额462亿元人民币。其中国内销售额273亿元人民币，海外销售额22.3亿美元，占总销售额的41%。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，欧美发达国家中，华为已经进入14个，包括德，法，英，美，加拿大等国。

2.3 全球化发展阶段（2005年至今）

经过短短几年的国际化发展，华为承接了许多国际合作项目。在这个阶段，蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球布网以后，在欧美以外全面突破，同时大力拓展欧美市场。

截止2006年，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，服务300多家运营商，在世界电信运营商50强中，已有28家使用华为的产品和服务。在全球建立了8各地区部，85个代表处及技术服务中心。华为契约模式下进入国际市场的主要特点

3.1 契约模式为主多种模式相结合在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式当中，华为同时注重与投资方式的结合。在资金实力不断强大的过程中，华为的投资方式推动契约方式的做法有两种：一是在海外进行收购，新建或共同研发等活动；二是引进外资，在国内与西方跨国企业成立合资企业，为他们进行贴牌生产。

3.2 先难后易的市场进入原则

华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场的跳板。之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国市场，并逐步发展壮大。

3.3 低价竞争策略

华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举中标。

3.4 建立客户服务体系

在交钥匙合同模式下，承包企业方按照合同要求完成工程建设后，只要经委托企业验收合格就行，并不涉及售后服务，而且获利往往是短期的，风险也是契约模式中风险最高的。但是，华为为树立企业品牌，获得更多的市场资源，赢得客户的信任并没有在“交钥匙”后一走了之，而是继续向客户提供服务，建有一整套售后服务体系。

3.5 技术领先优势

华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。华为每年都要重金投入到技术的研发上。而这一优势恰恰成为了华为进入国际市场的基本。启示

 从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时，要充分对

环境及企业内部情况进行分析。即使选择了契约模式进入国际市场，也应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方方面面的因素进行综合的而细致考量，以保证能通过运用这一模式获得最理想的跨国经营业绩。

 面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易

放弃，要有信心，要持之以恒。

 要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

参考文献

（1）鲁桐.《中国企业海外市场进入模式研究》图书馆目录[F].经济管理

出版社，2007年6月；

（2）百度百科——华为.http://baike.baidu.com/view/14877.htm

（3）华为国际化艰辛历程的反思

http://finance.sina.com.cn/x/2004082

第二篇：麦当劳国外市场进入模式分析

麦当劳国外市场进入模式分析

2011级P3班 刘瑞 201122030194

麦当劳企业背景：

1940年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球快餐业霸主麦当劳的原型。1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界上第一家麦当劳餐厅。1967年麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，正式开始了它的国际化征程。如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一，在世界 120多个国家中共拥有 32000多家餐厅，年营业额约 270亿美元，象征麦当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、清洁和优质服务的代名词。麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、美国生活方式甚至是美国文化的象征。

特许经营模式： 麦当劳的快速扩张和它采用的直营加特许经营模式有关。所谓特许经营即是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。所授予的权利可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。特许经营模式中，授权商一般不对特许企业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付年金。加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。

特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。同时特许经营模式也在很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到品牌运营、产品研发和特许经营管理中。

餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市场广阔。餐饮业提供的产品和服务相对容易标准化，因此也就更容易复制。根据美国中小企业局调查显示： 同样是经过 5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的成功率高达 80%，而自行开店的成功率仅为 20%。因此，无论是加盟者还是急于扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就毫不奇怪了。

麦当劳独特的特许经营模式： 采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了如此巨大的成功呢？麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。

麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。在授权加盟的过程中，麦当劳更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。麦当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润。

麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）：

1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业；

2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长；

3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；

4、申请人本人愿意花

9-10个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许经营前训练和评估；

5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守；

6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：个人至少拥有 200万现金或等同现金的股 票、债券、房屋等可以变现的资产。

可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立相互制约、共存共荣的合作关系。

麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的 18%，减轻了各分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式来牟取暴利。麦当劳通过与专业供货商签订合同，由它们向各个分店直接送货。麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱，连锁盟主再赚钱”的服务理念。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者在 1996年创立、后被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的经营之道： 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建筑费用，通常也无力争取贷款。麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者的管理。资料表明，至上个世纪 80年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中，有 60%的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房主承租的。因此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的 1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90%。

麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大的成功。

麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。麦当劳吸收了现代化工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高品质。麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮企业难以企及的巨大利润。

简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来的对经营的影响。连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。将各个系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。

专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。

标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。麦当劳强调提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC&V原则。QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的一种灵活性改变。这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业的产物。

麦当劳的全球化 麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公司的分店像播种一样撒向全世界。但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。麦当劳国际化进程首先是从和美国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。欧洲市场与美国国内市场大体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。在波兰，麦当劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措施被称为“日落计划”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用至今。

在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。

麦当劳在中国的发展 1990年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手肯德基的北京餐厅晚了两年。1992年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。进入中国十余年后，麦当劳终于在 2003年 8月于天津首先开展特许经营业务。随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。如今麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争更为激烈的一线城市则大多以直营为主。现在，麦当劳共有 670家餐厅遍布在跨越中国 25个省市和直辖市的 108个次级行政区域。

小结： 麦当劳在全球市场的大肆扩张靠的就是它自己独特的特许经营模式。这种特许经营模式巧妙的将投资人的资金和创业热情的与麦当劳成熟的品牌，产品，服务体系以及经营模式进行了结合。从而在全球各地开出了一间间的麦当劳特色餐厅，为麦当劳争取到了利润的最大化。麦当劳特许经营模式是一种创新的融资模式。麦当劳虽然购置或租赁了开办店面所需的物业，但是这都可以视为投资，可以通过对加盟者征收租金来获利。开店所需的其它风险性投资比如产品，设备却由加盟者来负担。麦当劳从来没有放任加盟商自生自灭，而是牢牢掌握了这种特许经营模式的主动权。首先麦当劳对加盟店物业的所有权就可以很好控制加盟商。其次麦当劳从一开始就指导加盟商的经营管理和销售甚至对经营者进行直接培训。在麦当劳的特许经营模式下，麦当劳，加盟商以及供货商一起组成了有机的生态圈。互相促进，共同发展。麦当劳在其中只起到指导和监督的作用，而不会以大欺小，自损商誉。麦当劳也从来没有放弃自主经营的直营模式。首先这样可以起到示范作用，其次可以保证一部分最稳定的收入来源。麦当劳的特许经营模式也促使麦当劳迅速扩张，打开广阔的市场，规避了自主开店的经营风险。将最大的精力投放在品牌维护，产品研发等核心竞争力的发展上来。6

第三篇：天然橡胶进入疯狂模式

天然橡胶价格进入“疯狂模式”

导读：疯狂的橡胶价格从2013年2月的最高点27040元/吨，跌破17000元/吨一线，每吨价格下跌超过10000元。2013年，天然橡胶的走势也着实让不少业内人士大跌眼镜。天然橡胶价格进入“疯狂模式”

传统橡胶贸易商（指仅单边做现货）叫苦连连。而橡胶生产上却坦言尽管利润率有所下降，但利润总的来说还不错，影响不大，因为胶价低，他们收货价格也低。

上海贸易公司人士表示，对于天然橡胶的上中下游来说，橡胶价格上涨时，中间贸易商获利最大，下游轮胎等制造企业压力大增，而橡胶价格下跌时，受伤最严重的也是中间的传统贸易商。

据了解，每年春节前的一两个月是国内轮胎制造企业备货期，需求会出现明显升温。于是许多传统贸易商在2013年年底加大进口力度，期望在年底备货行情中赚上一笔，这种做法直接导致我国2013年四季度天然橡胶进口量陡增。

可是令贸易商想不到的是，2013年年底的备货行情异常惨淡，轮胎生产企业对原材料采购意愿跌入谷底，青岛保税区库存大幅上升。

“去年整年，在融资套利贸易的压制下，传统贸易商依靠渠道和进销差价盈利的模式失效，每进每亏，但出于拉低成本和维持资金运转的目的，又不得不继续进口，这既推高了库存，又使得传统贸易商已被融资套利贸易全面击溃，处于生死存亡的边缘。”青岛国际橡胶交易市场有限公司董事长李翔欧指出。

同时，李世强提醒，当前要关注产地新开割季开始后胶农的反应，云南胶农已经发出强烈不满呼声，要联合抵制卖空橡胶行为，虽无效但需思考目前价格对胶农生活的影响；另外，需关注海外橡胶生产商在随后几个月是否会出现降低开工率的现象。

李世强也持同样的观点。他说，传统橡胶贸易商在当前贸易环境面临的是生存问题，市场法则优胜劣汰，如何在残酷的洗礼中实现自身存在价值保持生命力是根本，同时提示当前与小贸易商的交易风险，谨防其在破产前的极端行为。

第四篇：贸易进入模式

一般来说，从事国际化经营的企业可以采取三种基本方式进入到全球市场的每个国家或地区：（1）贸易式，即以间接或直接出口的方式向目标国家出口商品而进入该市场；（2）契约式，即企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。主要进入方式有许可协议和特许经营等；（3）投资式，通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。其主要进入模式有合资企业和独资子公司等。

企业进入模式的划分有多种方式，这里参考的是Root（1994）的划分。

贸易式进入：国外中间商；国外办事处；销售分支机构。

契约式进入：许可经营；特许专营；技术协议；管理合同；交钥匙工程；合同制造；国际分包合同 投资式进入：合资经营；独资企业；合作企业；新建与兼并

贸易式进入主要出口渠道可以分为两大类，即直接出口和间接出口。间接出口通过本国的中间商经销或代销其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，严格意义上讲，间接出口并不属于国际市场进入的方式之一，而只有直接出口才是企业国际化经营的起点。直接出口可分为三种形式，一是利用国外中间商，即将产品直接卖给国外中间商或由国外中间商代理。这种行为，就企业而言已经是自己在从事国际经营活动。国外中间商又可细分为国外代理商和国外经销商两种。国外代理商的任务就是促使其委托人（卖方）与第三方（买方）达成销售合同；而国外经销商则是先从企业将产品买入，然后再转售给本国的各类客户，经销商通过贱买贵卖获得利润。代理商与经销商有许多相同之处，也有不同之处。两者都为供货方经销产品，不同是前者不拥有货物的所有权，与供货方只是代理委托关系，而后者拥有货物的所有权，与供货方是买卖关系。因此，代理商的利润来自代理佣金，而经销商的利润来自买卖差价。

问题1 国外设立办事处与建立国外销售分支机构的区别。

办事处主要搜集信息、推销产品、负责分销、提供服务、维修、零部件等。可以集中精力经营本企业的产品，不必像一些代理商和经销商那样，经营若干家企业的产品。需要最初投资，和持续的间接费用，如销售额不大潜力不大时，不值得专设办事处。销售分支机构和其职能相似，不同的是，子公司是作为一个独立的当地公司来建立，在法律上和赋税方面有其独立性。

问题2 许可经营和特许经营的区别。

许可经营，又称技术授权，是指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签订许可协议，授权对方使用本企业的专利权、版权、商标权以及产品或工艺方面的专有技术等从事生产和销售，然后向对方收取许可费用。美大型香烟生产企业飞利浦.莫里斯公司（Philips Morris）为了占领市场，采用这种方式，授权对方企业使用配方工艺和品牌进行香烟的生产和销售。许多跨国公司以此方式进入中国市场，如可口可乐、百事可乐最初进入就是这种方式。特许专营基本上是一种专业化的许可协议。许可人不仅将无形资产（通常是商标）销售给被许可人，而且被许可人要遵守严格的经营规则。许可人经常为被许可人的连续经营提供帮助。与许可方式一样，在特许专营协议下，许可人通常按照被许可人经营收入的一定比例收取特许费。所不同的是，许可协议一般主要为生产型企业所采用，而特许专营则主要为服务型企业所采用。遍布全球的麦当劳快餐（McDonald’s）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）、意大利馅饼（Pizza Hut）等都是特许专营的典型例子。特许经营是对外授权向深层经营领域的延伸和扩展。优点可以免去独自打开外国市场的成本和风险，通常情况下，由被许可人承担。

问题3 投资式进入有一种契约式合营（Contractual Joint Venture），即我们通常说的合作经营，它与合资经营的区别。

合资经营是本企业在目标国家与当地某家或少数几家企业或第三国企业各出部分投资，分享股权，利益共享，风险共担。合作经营是投资企业与当地合伙企业共同出资，展开经营活动。其与严格意义上的合资经营（即股权式合资经营（Equity Joint Venture））的区别主要亮点：一是合资双方的权利和义务建立在合同的基础之上，双方对利润的分享和风险的分担不一定以各自的出资比例为基础；二是不一定设立法人企业。

第五篇：华为swot分析

华为战略发展分析

华为简介：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)最多的公司，结束了菲利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。

华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现在：

1．业务排名

美国市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第一季度占33%的市场份额，第二季度32%；诺基亚西门子第一季度占21%的市场份额，第二季度20%；华为第一季度占15%的市场份额，第二季度17%）。

2．技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

3．成本优势

在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4．优质服务

对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

5．领导优秀

华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。

二、W分析

华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面：

1．领导个人色彩浓烈

这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

2．财力相对较弱

相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

3．历史影响

由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4．低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

三、O分析

通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

四、T分析

华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1．同跨国公司的竞争也越来越激烈

与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移动业务资费降低

要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

4．国内电信市场的开放

国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。

二．外部环境分析

（一）政治与法律环境

（1）政府

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。（2）国外科技立法趋势

电信立法适应融合新技术、新业务发展；注重互联网监管与发展增强监管主体监管能力；电信监管目标趋向相同；降低市场准入门槛

（3）企业的法律意识

2003年春节前夕，世界著名的IT公司——思科起诉华为多项侵权事件发生。

（二）经济环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机

（三）社会环境

在梳理华为今年来的海外路径时发现，华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是华为却病没有因此而收缩战线，时至今日，华为仍然有无法打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

（四）技术环境

在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡

二、产业环境分析

1．行业新进入者威胁

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。

2．竞争对手分析

国外有爱立信，诺基亚，摩托罗拉，国内中兴，在需求持续下滑、竞争日益激烈的全球通信设备市场，各大厂商都在寻求新的发展战略，并购已成为谋取战略市场、获取竞争优势的重要手段。例如；阿尔卡特与朗讯的合并、诺基亚与西门子的联手、爱立信收购马可尼，都是整个产业降低成本、提高市场集中度的体现。在中国国内3G项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3G竞争格局的历史性转变。中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设备供应商优势日益明显；华为在WCDMA领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵营，同时在CDMA2000领域也处于领先地位，因此在中国，华为面临的最大竞争者就是中兴了。中兴与华为的成长都很迅猛，只是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低价格、人海战术著称并迅速打开了市场，且在最近几年自身的技术和服务实力都有一个飞跃式的提升。目前，华为已经远远领先于中兴，这来源于华为在海外的更为成功，或者说大跃进。华为的海外市场收入已经超过其全部收入的75%，投入更已达到95%以上，而中兴的海外收入仅占据一半。在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。

3．替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器，Quidway® 交换机，Quidway® Eudemon 系列安全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由 器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。

4．购买者的讨价还价能力

购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小的。这得益于华为的技术上的创新优势。

但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。5．供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。

华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

二． 内部环境分析

（一）华为的经营能力

2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)最多的公司，结束了菲利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。

华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

（二）华为的营销能力

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力

（三）华为的生产能力

生产能力不足，由于订单通常期限短，定量大，华为的生产线需要24小时运转，另外由于物流能力的不足，常常是华为的产品供应跟不上。

同时，财力相对较弱，生长线建设无法跟上发展脚步，相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

评价

发展策略:

技术———宣传———售后

1.坚持技术研发和创新

创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根本目的。

2.加大宣传力度

培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员

多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名。

3.售后服务

在产品质量过硬的基础上提高售后服务质量，一个企业的售后服务，可以在极大程度上影响一个企业的品牌。