美能达210进入维修模式（精选5篇）

第一篇：美能达210进入维修模式

进入维修模式

1、按效用键；

2、按照如下顺序按下列键；

3、停止 → 0 → 0 → 停止 → 0 → 1；

4、将出现维修模式菜单屏幕（Service Mode）。退出维修模式

按面板复原键多次，直到原来的屏幕重新出现为止。修改维修模式功能设定值步骤

1、用 [ ▲/▼ ] 键选择所需的项目；

2、用 [▲/▼ ] 键、[ ] 键、或数字键盘选择设定值；

3、确认选择，按 [Yes] 键；

4、返回前面的屏幕，按 [No] 键。柯尼卡美能达162/210技术维修模式（Service Mode）菜单

编号

英文项目

中文项目

内容

  

SHIPMENT DESTINATION（市场地区）MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）IU LIFE STOP MODE（IU 寿命终止模式）

 

  

SERVICE'S CHOICE

技术维修选择

ID ADJUST（ID 调整）VG ADJUST（VG 调整）

FUSER TEMP.Ad(PLAIN)（定影温度调整（普通纸））FUSER TEMP.Ad(THICK)（定影温度调整（厚纸））FUSER TEMP.Ad(OHP)（定影温度调整(OHP)）



LEADING EDGE ERAGE（前边缘消除）TRAILING EDGE ERAGE（后边缘消除）VERTICAL EDGE ERAGE（上下边缘消除）

   

LOOP ADJUST(TRAY1)（波幅调整（第 1 纸盒））

第 5 纸盒）*）

LOOP ADJUST(TRAY2 TO TRAY5)*（波幅调整（第 2 纸盒 到

 

LOOP ADJUST(DUPLEX)（波幅调整（双面））LOOP ADJUST(BYPASS)（波幅调整（手送进纸））

 

FLS PAPER SIZE（FLS 纸张尺寸）CCD APS SIZE（CCD APS 尺寸）

     

ADJUST

调整

GDI TIMEOUT（GDI 超时）

PRN MAIN REGIST（打印主对位）PRN SUB REGIST（打印次对位）CCD MAIN ZOOM（CCD 主缩放）CCD SUB ZOOM（CCD 次缩放）CCD MAIN REGIST（CCD 主对位）CCD SUB REGIST（CCD 次对位）ADF SUB ZOOM（ADF 次缩放）ADF MAIN REGIST（ADF 主对位）

      

ADF SUB REGIST1（ADF 次对位 1）ADF SUB REGIST2（ADF 次对位 2）ADF REG.LOOP 1（ADF 对位 波幅 1）ADF REG.LOOP 2（ADF 对位 波幅 2）

      

COUNTER

计数器

ATDC GAIN（ATDC 增益）MODEL SETTING（模式设定）TOTAL COUNTER（总计数器）SIZE COUNTER（尺寸计数器）PM COUNTER（PM 计数器）

MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用寿命计数）APPLICATION COUNTER（应用计数器）

 4

DISPLAY

FUNCTION 67

REPORT

FIXED ZOOM CHANGE

 SCAN COUNTER（扫描计数器）

PAPER SIZE COUNTER（纸张尺寸计数器）

 MISFEED COUNTER（卡纸计数器） TROUBLE COUNTER（故障计数器）



TONER DENSITY LEVEL（碳粉浓度水平）

 PROCESS CONTROL（过程控制） MAIN F/W VER.（主机固件版本） ENGINE F/W VER.（引擎固件版本）

PCL F/W VER.*（PCL 固件版本 *）显示

 NIC F/W VER.*（网卡固件版本 *） ADF F/W VER.*（ADF 固件版本 *）



MAIN RAM SIZE（主内存大小）

 PCL RAM SIZE*（PCL 内存大小 *）

 SERIAL NO.（序列号）

 CUSTOMER ID（用户识别码） PAPER FEED TEST（送纸测试） PROCESS CHECK（过程检查）

 ATDC AUTO ADJUST（ATDC 自动调整） PRINT TEST PATTERN（打印测试图案）

ADF FEED TEST（ADF 输稿测试）

功能

 COPY ADF GLASS AREA（复印 ADF 玻璃区域）

 CCD MOVE TO HOME（CCD 移到原位）

 SCAN TEST（扫描测试）

 ADF WIDTH ADJ.(MAX)（ADF 宽度调整（最大）*）

ADF WIDTH ADJ.(MIN)（ADF 宽度调整（最小）*）

ADF SENSOR ADJUST（ADF 感应器调整 *）

软开关

报告



维修数据列表、错误代码列表、T30协议列表

固定缩

REDUCTION2（缩小 2）、REDUCTION1（缩小 1）、放修改

EXPANSION1（放大 1、EXPANSION2（放大 2）

工厂测试

 信号测试、中继测试、拔号测试、音量测试

   CLEAR DATA

清除数据

MEMORY CLEAR（清除内存数据）PM COUNTER（PM 计数器）

MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用寿命计数）APPLICATION COUNTER（应用计数器）

 

   

SCAN COUNTER（扫描计数器）MISFEED COUNTER（卡纸计数器）TROUBLE COUNTER（故障计数器）

PAPER SIZE COUNTER（纸张尺寸计数器）

ADF BACKUP CLEAR*（ADF 备份数据清除 *）

柯美210故障代码及维修 c0000 主马达故障。

c0045 定影冷却风扇马达故障。c004e 电源冷却风扇马达故障。c0070 主加粉马达故障。c0210 图像转印电压不正常。c03ff 调整模式11非适当设置。c0500 预热故障。c0510 定影温度过低。c0520 定影温度过高。c0650 扫描原位传感器故障。c0b60 分页格切换马达故障。c0b80 移动马达故障。c0f32 adtc传感故障。c0f33 adtc感应器调整不当。c1038 引擎连接故障。c1200 asic/内存故障。c1300 棱镜马达故障。c13f0 hsync检测故障。c1468 eeprom出错。c14a3 ir 曝光灯故障

c0f32书中说明是 adtc传感故障，造成出代码的原因有以下几种可能，如有不同看法请跟贴。

1，使用了劣质代用碳粉 2，载体老化 3，下粉量过大

4，粉检测传感器自身问题

5，维修时对机器进行了总清而未正确设定

6，这是发生此故障遇到可能最多的，即搅拌杆上刮粉传感器的小装置磨损了，导致不能正常检测供粉

进入维修模式方法：效用键--停止--0--0--停止--0--1进入后选择5，functton（功能模式）按yes键进入选择，atdc auto adjust按复印键，自己运行5分钟左右，就可以了，出现m2的清理办法：依次按计数器停00停01进入维修模式后选择第9项clear data（数据清除）按yes进入，选择pm counter（保养计数器）按yes确定就ok了，还有一个方法就是我前面介绍的啦，关了pm计数器，方法是进入维修模式后选择第一项services choice技术维修模式按yes确定，选择iu life stop mode（iu寿命终止模式）选择stop退出就ok了

第二篇：进入打印机的维修模式（写写帮推荐）

進入打印機的維修模式

[如果你跟兄弟公司詢問如何進入維修模式，官方的說法將會是：維修模式屬於內部技術資料，不能對外公佈。。。真是無言] 以下是進入維修模式的方式 1.先按功能鍵(MENU)2.緊接著按「啟用黑白」(MONO START)3.緊接著在螢幕變成空白的時間內，按 “+” 鍵 四 下 進入維修模式。

4.選76（按向上箭頭到7，按「OK或SET」再按向上箭頭到6再摟「OK或SET」鍵。）PS.選號碼的方法是利用 “+” 跟 “-” 選擇數字之後按確定(SET)。5.然後選3，按「啟用黑白」開始清洗。（選3為強力清潔打印頭）6.清洗完後選99(確認退出)

訊息狀態：unable to clean 解決方法：進入維修模式後輸入號碼01為底板清零.輸入99退出維修模式,完成清零.※如果再01清零之後出現ERROR 4F的話這表示為打印頭損壞,那就沒得救了.訊息狀態：unable to printer 或 unable to init 解決方法：進入維修模式後輸入號碼80可以進入打印機所有打印記錄模式，可以選擇到“Purge count”或“Purge”.在Purge 000XXXX的功能表情況之下輸入“2783”進行清零(歸零).#在80模式裡面的所有記錄功能都可以用2783進行歸零.輸入99退出維修模式,完成清零.※非傳真機的BROTHER打印機系列,由於沒數字件可以直接輸入,只可以靠+-按鍵進行數字選擇, 所以是比較麻煩的機種, 尤其是再80模式方面再選擇紀錄項目的時候非常麻煩!

wfc-210一体机清零方法

Post By：2007-7-2 09:09:05

出现第一行提示；Unable to init 第二行提示：See Troubleshooting and routine maintenance chapter in user's ghide 另外，此机按住菜单键（menu/set)不放插电源，液晶屏则显示 Machine error 46, 且此时面板上四个按钮灯同时闪烁。即：photo capture灯 copy灯 Fax灯 Scan灯 此机器我想应该是报废墨满的错误，按住菜单键插电源即显示“Machine error 46”，方法：按Menu * 2 8 6 4(２秒內按完)進入維修模式(按住菜单键插电源)按 8 0 然后按Black start 數次 ,直至清墨數目(Purge count)出現之后再按2783后置零，后按STOP，按99退出即可。其他兄弟一体机也可参考!

第三篇：贸易进入模式

一般来说，从事国际化经营的企业可以采取三种基本方式进入到全球市场的每个国家或地区：（1）贸易式，即以间接或直接出口的方式向目标国家出口商品而进入该市场；（2）契约式，即企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。主要进入方式有许可协议和特许经营等；（3）投资式，通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。其主要进入模式有合资企业和独资子公司等。

企业进入模式的划分有多种方式，这里参考的是Root（1994）的划分。

贸易式进入：国外中间商；国外办事处；销售分支机构。

契约式进入：许可经营；特许专营；技术协议；管理合同；交钥匙工程；合同制造；国际分包合同 投资式进入：合资经营；独资企业；合作企业；新建与兼并

贸易式进入主要出口渠道可以分为两大类，即直接出口和间接出口。间接出口通过本国的中间商经销或代销其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，严格意义上讲，间接出口并不属于国际市场进入的方式之一，而只有直接出口才是企业国际化经营的起点。直接出口可分为三种形式，一是利用国外中间商，即将产品直接卖给国外中间商或由国外中间商代理。这种行为，就企业而言已经是自己在从事国际经营活动。国外中间商又可细分为国外代理商和国外经销商两种。国外代理商的任务就是促使其委托人（卖方）与第三方（买方）达成销售合同；而国外经销商则是先从企业将产品买入，然后再转售给本国的各类客户，经销商通过贱买贵卖获得利润。代理商与经销商有许多相同之处，也有不同之处。两者都为供货方经销产品，不同是前者不拥有货物的所有权，与供货方只是代理委托关系，而后者拥有货物的所有权，与供货方是买卖关系。因此，代理商的利润来自代理佣金，而经销商的利润来自买卖差价。

问题1 国外设立办事处与建立国外销售分支机构的区别。

办事处主要搜集信息、推销产品、负责分销、提供服务、维修、零部件等。可以集中精力经营本企业的产品，不必像一些代理商和经销商那样，经营若干家企业的产品。需要最初投资，和持续的间接费用，如销售额不大潜力不大时，不值得专设办事处。销售分支机构和其职能相似，不同的是，子公司是作为一个独立的当地公司来建立，在法律上和赋税方面有其独立性。

问题2 许可经营和特许经营的区别。

许可经营，又称技术授权，是指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签订许可协议，授权对方使用本企业的专利权、版权、商标权以及产品或工艺方面的专有技术等从事生产和销售，然后向对方收取许可费用。美大型香烟生产企业飞利浦.莫里斯公司（Philips Morris）为了占领市场，采用这种方式，授权对方企业使用配方工艺和品牌进行香烟的生产和销售。许多跨国公司以此方式进入中国市场，如可口可乐、百事可乐最初进入就是这种方式。特许专营基本上是一种专业化的许可协议。许可人不仅将无形资产（通常是商标）销售给被许可人，而且被许可人要遵守严格的经营规则。许可人经常为被许可人的连续经营提供帮助。与许可方式一样，在特许专营协议下，许可人通常按照被许可人经营收入的一定比例收取特许费。所不同的是，许可协议一般主要为生产型企业所采用，而特许专营则主要为服务型企业所采用。遍布全球的麦当劳快餐（McDonald’s）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）、意大利馅饼（Pizza Hut）等都是特许专营的典型例子。特许经营是对外授权向深层经营领域的延伸和扩展。优点可以免去独自打开外国市场的成本和风险，通常情况下，由被许可人承担。

问题3 投资式进入有一种契约式合营（Contractual Joint Venture），即我们通常说的合作经营，它与合资经营的区别。

合资经营是本企业在目标国家与当地某家或少数几家企业或第三国企业各出部分投资，分享股权，利益共享，风险共担。合作经营是投资企业与当地合伙企业共同出资，展开经营活动。其与严格意义上的合资经营（即股权式合资经营（Equity Joint Venture））的区别主要亮点：一是合资双方的权利和义务建立在合同的基础之上，双方对利润的分享和风险的分担不一定以各自的出资比例为基础；二是不一定设立法人企业。

第四篇：天然橡胶进入疯狂模式

天然橡胶价格进入“疯狂模式”

导读：疯狂的橡胶价格从2013年2月的最高点27040元/吨，跌破17000元/吨一线，每吨价格下跌超过10000元。2013年，天然橡胶的走势也着实让不少业内人士大跌眼镜。天然橡胶价格进入“疯狂模式”

传统橡胶贸易商（指仅单边做现货）叫苦连连。而橡胶生产上却坦言尽管利润率有所下降，但利润总的来说还不错，影响不大，因为胶价低，他们收货价格也低。

上海贸易公司人士表示，对于天然橡胶的上中下游来说，橡胶价格上涨时，中间贸易商获利最大，下游轮胎等制造企业压力大增，而橡胶价格下跌时，受伤最严重的也是中间的传统贸易商。

据了解，每年春节前的一两个月是国内轮胎制造企业备货期，需求会出现明显升温。于是许多传统贸易商在2013年年底加大进口力度，期望在年底备货行情中赚上一笔，这种做法直接导致我国2013年四季度天然橡胶进口量陡增。

可是令贸易商想不到的是，2013年年底的备货行情异常惨淡，轮胎生产企业对原材料采购意愿跌入谷底，青岛保税区库存大幅上升。

“去年整年，在融资套利贸易的压制下，传统贸易商依靠渠道和进销差价盈利的模式失效，每进每亏，但出于拉低成本和维持资金运转的目的，又不得不继续进口，这既推高了库存，又使得传统贸易商已被融资套利贸易全面击溃，处于生死存亡的边缘。”青岛国际橡胶交易市场有限公司董事长李翔欧指出。

同时，李世强提醒，当前要关注产地新开割季开始后胶农的反应，云南胶农已经发出强烈不满呼声，要联合抵制卖空橡胶行为，虽无效但需思考目前价格对胶农生活的影响；另外，需关注海外橡胶生产商在随后几个月是否会出现降低开工率的现象。

李世强也持同样的观点。他说，传统橡胶贸易商在当前贸易环境面临的是生存问题，市场法则优胜劣汰，如何在残酷的洗礼中实现自身存在价值保持生命力是根本，同时提示当前与小贸易商的交易风险，谨防其在破产前的极端行为。

第五篇：麦当劳国外市场进入模式分析

麦当劳国外市场进入模式分析

2011级P3班 刘瑞 201122030194

麦当劳企业背景：

1940年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球快餐业霸主麦当劳的原型。1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界上第一家麦当劳餐厅。1967年麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，正式开始了它的国际化征程。如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一，在世界 120多个国家中共拥有 32000多家餐厅，年营业额约 270亿美元，象征麦当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、清洁和优质服务的代名词。麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、美国生活方式甚至是美国文化的象征。

特许经营模式： 麦当劳的快速扩张和它采用的直营加特许经营模式有关。所谓特许经营即是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。所授予的权利可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。特许经营模式中，授权商一般不对特许企业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付年金。加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。

特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。同时特许经营模式也在很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到品牌运营、产品研发和特许经营管理中。

餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市场广阔。餐饮业提供的产品和服务相对容易标准化，因此也就更容易复制。根据美国中小企业局调查显示： 同样是经过 5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的成功率高达 80%，而自行开店的成功率仅为 20%。因此，无论是加盟者还是急于扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就毫不奇怪了。

麦当劳独特的特许经营模式： 采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了如此巨大的成功呢？麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。

麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。在授权加盟的过程中，麦当劳更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。麦当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润。

麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）：

1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业；

2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长；

3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；

4、申请人本人愿意花

9-10个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许经营前训练和评估；

5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守；

6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：个人至少拥有 200万现金或等同现金的股 票、债券、房屋等可以变现的资产。

可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立相互制约、共存共荣的合作关系。

麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的 18%，减轻了各分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式来牟取暴利。麦当劳通过与专业供货商签订合同，由它们向各个分店直接送货。麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱，连锁盟主再赚钱”的服务理念。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者在 1996年创立、后被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的经营之道： 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建筑费用，通常也无力争取贷款。麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者的管理。资料表明，至上个世纪 80年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中，有 60%的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房主承租的。因此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的 1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90%。

麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大的成功。

麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。麦当劳吸收了现代化工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高品质。麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮企业难以企及的巨大利润。

简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来的对经营的影响。连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。将各个系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。

专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。

标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。麦当劳强调提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC&V原则。QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的一种灵活性改变。这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业的产物。

麦当劳的全球化 麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公司的分店像播种一样撒向全世界。但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。麦当劳国际化进程首先是从和美国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。欧洲市场与美国国内市场大体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。在波兰，麦当劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措施被称为“日落计划”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用至今。

在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。

麦当劳在中国的发展 1990年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手肯德基的北京餐厅晚了两年。1992年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。进入中国十余年后，麦当劳终于在 2003年 8月于天津首先开展特许经营业务。随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。如今麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争更为激烈的一线城市则大多以直营为主。现在，麦当劳共有 670家餐厅遍布在跨越中国 25个省市和直辖市的 108个次级行政区域。

小结： 麦当劳在全球市场的大肆扩张靠的就是它自己独特的特许经营模式。这种特许经营模式巧妙的将投资人的资金和创业热情的与麦当劳成熟的品牌，产品，服务体系以及经营模式进行了结合。从而在全球各地开出了一间间的麦当劳特色餐厅，为麦当劳争取到了利润的最大化。麦当劳特许经营模式是一种创新的融资模式。麦当劳虽然购置或租赁了开办店面所需的物业，但是这都可以视为投资，可以通过对加盟者征收租金来获利。开店所需的其它风险性投资比如产品，设备却由加盟者来负担。麦当劳从来没有放任加盟商自生自灭，而是牢牢掌握了这种特许经营模式的主动权。首先麦当劳对加盟店物业的所有权就可以很好控制加盟商。其次麦当劳从一开始就指导加盟商的经营管理和销售甚至对经营者进行直接培训。在麦当劳的特许经营模式下，麦当劳，加盟商以及供货商一起组成了有机的生态圈。互相促进，共同发展。麦当劳在其中只起到指导和监督的作用，而不会以大欺小，自损商誉。麦当劳也从来没有放弃自主经营的直营模式。首先这样可以起到示范作用，其次可以保证一部分最稳定的收入来源。麦当劳的特许经营模式也促使麦当劳迅速扩张，打开广阔的市场，规避了自主开店的经营风险。将最大的精力投放在品牌维护，产品研发等核心竞争力的发展上来。6