业务外包对企业竞争优势的动态作用(精)

第一篇：业务外包对企业竞争优势的动态作用(精)

业务外包对企业竞争优势的动态作用

内容摘要：业务外包被看作是提高企业竞争优势的一种有效方式。本文在业务外包经济学分析的基础上，探讨了业务外包对企业竞争优势的动态作用，包括正向作用和负面影响，基本结论是业务外包能为企业带来降低直接成本、专注于核心业务等正向作用，同时也带来额外的交易成本和风险。最后，针对不同的业务外包专业市场对企业竞争优势的影响进行了分析。

关键词：业务外包 竞争优势 成本 风险

目前，业务外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。业务外包可协助企业提高绩效并降低成本，同时可提升整个经济实体的生产力。本文就此展开详细分析。

业务外包的经济学分析

分工是业务外包的经济学基础。斯密的《国富论》里面说到：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果，分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。这是一种很简单的增进效率的机制，却能发挥出巨大的效力。业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式，其本质与最为简单的分工无异。事实上，生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。现代经济的不断发展，不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势，而在更多的方面显出一般化或者失去优势。市场越是发展，分工就会越细密越完善。一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的，只不过是分工已经上升到了更高层次。接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面，这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。

业务外包即分工基础上的协调。分工是业务外包出现的经济学基础，但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础，它与分工相对应。这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。分工本身不是目的，生产出最终产品才是目的，因此还需要对各个分工步骤进行协调。而这就会带来协调成本。企业内部的分工会带来协调成本，企业间的分工也会带来协调成本。在绝大多数情况下，后者大于前者。因此，企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。

经济学上实现业务外包的条件。消费者一般关心的是能否以更低的价格得到最终的消费品，而很少关心消费品是如何生产出来的。因此，只要某种机制能够降低产品的成本而又使生产参与者获益不下降或者上升，这种机制就会出现。业务外包作为一种机制，是否被企业采用，取决于业务外包能否为企业降低成本或者带来更多的收益。进一步来说，只有企业间分工带来的生产成本的降低大于企业间分工带来的协调成本的上升，业务外包才有可能出现。值得注意的是，这里的生产成本是广义的，而不单单指具体物质产品的生产成本，也可以指企业内部某项工作的内部完成所需的直接成本。而协调成本主要体现为企业实行业务外包后在管理上相关成本的上升。

业务外包对企业竞争优势的正向作用

降低企业直接成本。当今的市场中，业务外包服务企业都是专注于某一领域的专业性企业，立足于整个产品价值链条的一个环节。业务外包前，企业在该环节的成本势必高于业务外包服务企业，因此该项业务一旦外包出去，将降低直接成本。但是，业务外包并不一定降低企业在该业务上的总成本。因为业务外包服务企业要同时代理不止一家企业所委托的某项业务，在服务上只能开出相近乃至相同的单位服务价格。那么，对于那些原来业务内部化成本较高的企业来说，业务外包能给它们带来更大的好处；业务内部化时成本较低的企业有可能因为业务外包的兴起而丧失一定的成本优势。因此，业务外包以后，企业之间的相对成本优势格局有可能发生改变。

赢得市场反应速度优势。由于外包服务企业在该业务领域具有专业优势，并且聚集了该专业领域最优秀的人才，在外包业务上往往能比委托企业具有更快的发展和应变能力。一旦企业将业务成功外包给外包服务企业，并且两者之间达到良好的沟通互动，该业务就会取得比以前更好的市场应变能力，形成企业新的竞争优势。竞争优势提高的程度，取决于两方面的因素：原来业务内化时的反应速度与业务外包后业务反应速度的差距；企业与业务外包承接方之间的沟通效率。第一个差距越大，竞争优势就有可能提高越快；第二个因素的存在是因为企业需要将业务外包出去的业务与企业其他业务整合起来，使得它们对整个市场环境变化做出一致反应，所以会带来业务外包优势的缩小。

分散和降低业务风险。企业将一项业务外包出去，通常就是将业务风险进行转移和分散，业务外包承接方都要承担不同程度的业务失败风险。如果企业将该项业务内化完成，风险就完全要自己承担。业务外包出去后，由于外包服务企业具有专业化的优势，它们在该业务上失败的风险会比原企业小。尽管企业可以通过业务外包在一定程度上转移该业务的风险，却可能承担由于该业务失败而整体业务受损的风险，在业务外包过程难以监督而业务外包效果需要执行的时候风险更大。

业务外包对企业竞争优势的负面影响

（一）事前准备过程中的交易成本

在实施业务外包之前，企业必须做一系列的准备工作，比如搜集相关信息、寻找合适的合作对象以及与有关合作对象进行沟通谈判等，这些都会产生额外的成本。而这些成本并不一定能被业务外包所带来的成本节约所补偿。因为业务外包策略在将来可能根本就不会被执行。这个阶段的成本不会对企业的竞争优势带来太大的影响，因为它只是一次性的成本投入。决策过程必须认真听取民主人士和社会各方面的意见。“社会讨论就是指国家体制之外的个人及社会组织和团体，就国家的重大决策问题进行分析论证，交换意见，而后提出各自政见供决策者决策时参考，且必要时与之商议的民主决策形式。实质上是社会公众自上而下的传达决策信息的参与行为，是对代议制和公民投票的一种有益的补充。它充分显现了‘公民自由’和‘多数统治’的民主特征。”[10]社会讨论是在充分肯定政府在决策中占主导地位的同时，将大众的角色定位在辅助决策的地位上，它使社会公众可以通过多种方式直接参与政府决定，为政府提供了大量的信息；它是一种合法的参与，受法律保护的同时要在法定范围和权限内行动。社会讨论拓宽了公民参与的渠道，包括多种方式，如座谈会、听证会、对话会、专家评议会、组织民意测验等。在将社会讨论模型引入的过程中应形成一系列制度化渠道，如公共政策决策听证制度，决策公示制度与审计制度。听证制度是将社会讨论过程制度化的一系列规定，适用于与公众利益密切相关的重大决策；决策公示制度适用于职能部门的一般决策，一项政策在决策方案确定后，就其目标、主要内容、制定依据、政策的可行性、预期效果、不同意见等通过媒体向社会公示；决策审计制度是对决策从开始制定到实施完毕后所消耗的成本的全面审核，重点在决策实施阶段，通过投入与产出的比较，让公众判断决策的得失。

2.明确公共政策主体的职能，增强民间主体特别是弱势群体的参与地位

中国共产党作为执政党在公共政策制定中居于领导地位，发挥政策的政治规范作用，引导政策的方向，如制定总政策、规定政策的价值目标等。人民代表大会以立法权和审议权为依托监督政府，保证政策运行符合人民的意志，如把执政党的主张通过立法的程序变为国家意志，审议批准政府公共政策方案，把成熟的政策方案上升为法律等。政府居于公共政策实际操作中心的地位，主要发挥政策的社会设计作用。政治协商会议是共产党领导的多党合作和政治协商制度的组织形式，它容纳各党派、各人民团体、各界爱国人士等参与公共政策的讨论、咨询、评论，是政策的民主协商机构。参政党、人民团体、法人组织、民间思想库和公民等，既是政策的主体之一，又是政策的客体。他们的参与方式主要是以民间主体和政策对象的双重身份发挥利益表达和智力支持作用。此外，还应当积极鼓励和引导在政策参与中处于劣势的民间主体，切实采取措施培养和提高他们的政治参与意识和参与能力，为他们的政治参与创造有利的社会环境。同时结合不同地区的实际情况有效发挥他们的社会监督作用也是完善政策参与的关键。

3.发挥社会团体的积极作用，建立科学有效的管理监督体系

社会团体的主要职能：一是运用其专业知识为社会提供公益性服务，二是为自身所代表的特定的利益群体服务，并通过这两项服务使自身也获得发展。而社会团体职能的实现是在实行社团自治的前提下进行的。我国政治生活民主化为社会团体的发展提供了日益宽松的氛围，社会团体的发展意味着社会治理结构从单一的政府统治走向多元的民主治理模式，社会团体向独立、自治主体的转型过程，也是社会领域从国家中分离和公民社会的构建过程。

长期以来，在我国传统的政治体制模式中，政府采取直接管理的形式，直接面对民众，但是由于缺少把政府和民众这一对立面联系起来的中间媒体，表现出大众的政治参与缺乏合理的渠道。社会团体处于普通公民和政府决策者之间，具有与双方方便接触的有利位置，通过同双方的经常联系和对话，有效地缩短了决策者和公民之间的距离，减少了误解和隔阂，从而经过自己的转换功能，有效地沟通了政府决策者和公民社会之间的关系，增加了政府决策的社会影响和公民参与政府决策的能力。社会团体在政府与社会之间充当了“缓冲器”、“过滤器”和“调节器”的角色，它的建立和发展有利于形成“参与社会”和“和谐社会”，使得大众的意愿能够有顺畅的渠道向政府表达出来，有利于促进大众广泛而理性地参与政治，保证社会的稳定和发展。因此，政府应该正确认识社会团体的作用，建立对公民自组织的信心，明确自身在多元治理模式中的角色定位并且通过政策的调整和制度的重建来营造一个有利于社会团体发展的法律政策环境。

目前，我国社团管理法律体系已初步建立，但是法制化建设任务仍十分艰巨。在社团法规方面，基于“宪法”规定的基本原则，目前我国社团管理的主要法律依据是国务院修订颁布的《社会团体登记管理条例》，1988年颁布的《基金会管理办法》，以及民政部制定的几十个规章、文件。相对于发达国家完善而严密的法律体系，应该说我国立法的层次还不高，管理较为粗放，与其他法规衔接性差，在具体问题上缺乏可操作性。例如，不同类型的社会团体有着不同的组织形式和功能，对于不同类型的社会团体应由不同的单行法规来调整，不可一刀切，而我国目前还需要在建立健全相应的法律法规方面多做工作。政府应进一步加强研究社团布局以及发展的长远规划，从经济发展和社会需要出发，有意识地引导和扶持社团。同时，还要进一步充实和加强社团管理力量，建立管理民间组织的科学有效的管理监督体系。

注释：

[1]蒲岛郁夫.政治参与[M].北京：经济日报出版社,1989，4.[2]格林斯坦.政治学手册[M].北京：商务印书馆，1996(下)：293.[3]亨廷顿.难以抉择[M].北京：华夏出版社，1989，79.[4]戴维·赫尔德.民主的模式[M].北京：中央编译出版社，1998，32.[5]密尔.代议制政府[M].北京：商务印书馆，1982，38.[6]2002年：中国社会形势分析与预测[M].北京：社会科学文献出版社，2002，1.[7]赵成根.民主与公共决策研究[M].哈尔滨：黑龙江人民出版社，2002，220.[8]宋维强.当代中国农民的政治参与[J].长白学刊，2001（6）.[9]王学杰.改善我国公共政策参与方式的思考[J].中国行政管理，2001（2）.[10]龚培兴、陈洪生.社会讨论：民主决策的第三条路径[J].中国行政管理，2001（4）.

第二篇：信息系统对企业战略和竞争优势的作用

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

—《管理信息系统》结课论文

学 院： 专业班级： 学 号： 姓 名： 日 期：

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

摘要

随着社会的发展，行业竞争日趋激烈，如何提高工作效率、降低管理成本、提高服务水平和企业的竞争能力，是每一个企业管理者最为关注的问题。越来越多的管理者认为实行计算机科学化管理是解决这一问题。以管理技术和计算机技术为基础的管理信息系统已经被应用到中国工业企业的经营生产活动中。因此，我们有必要全面探讨现代管理信息系统在市场经济竞争中的战略地位和目标以及它对企业战略和竞争优势产生的深刻的影响。

本文从信息系统对企业生产与运作影响的等方面入手，分别从企业战略和竞争优势这二个层面来探讨信息系统是如何影响企业的战略和竞争优势的。

关键词：管理信息系统 企业战略 竞争优势 信息化

I

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

The information system of the enterprise strategy and the competitive advantage

Abstract With the development of society, industry competition is becoming increasingly fierce, how to raise the working efficiency, reduce management costs, improve service level and enterprise's competitive ability, is each enterprise managers is the most concern.An increasing number of managers think computer science management is to solve this problem.Management techniques and computer technology as the foundation of the management information system has been applied to Chinese industrial enterprise management production activity.Therefore, it is necessary for us to fully explore the modern information management system in market economy competition strategic position and the target and its impact on the enterprise strategy and the competitive advantage produced profound effect.This article from the information system on enterprise production and the operation influence to wait for respect proceed with, respectively, from the enterprise strategy and the competitive advantage of the two level of the information system is how to affect the enterprise strategy and the competitive advantage.Key words: management information system enterprise informatization strategy competitive advantage.II

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

目录

中文摘要............................................-Ⅰ-英文摘要............................................-Ⅱ-

一、引言........................................二、信息系统概述.................................（一）信息系统定义............................（二）企业信息系统的特点.......................（三）信息系统对企业战略作用的影响分析.........三、企业竞争优势分析.............................（一）竞争优势的定义..........................（二）信息系统对企业竞争优势的影响分析.........四、信息系统的风险与对策分析......................（一）企业信息化过程中风险问题的提出...........（二）应对企业信息化中风险对策................五、结束语.....................................参考文献.......................................信息系统对企业战略和竞争优势的作用

二、信息系统概述

（一）信息系统定义

信息系统，是与信息加工，信息传递，信息存贮以及信息利用等有关的系统。信息系统可以不涉及计算机等现代技术，甚至可以是纯人工的。但是，现代通信与计算机技术的发展，使信息系统的处理能力得到很大的提高。在现在各种信息系统中已经离不开现代通信与计算机技术，所以现在所说的信息系统一般均指人、机共存的系统。信息系统一般包括数据处理系统，管理信息系统、决策支持系统和办公自动化系统。

数据处理系统是由设备、方法、过程以及人所组成并完成特定的数据处理功能的系统。它包括对数据进行收集、存储、传输或变换等过程。例如，在数据变换这一范围内就有一系列操作都属于数据处理，像数据的识别、复制、比较、分类、压缩、变形及计算活动等。一个数据处理系统可能包含几个子系统，其中有些子系统本身就是数据处理系统。

管理信息系统是收集、存储和分析信息，并向组织中的管理人员提供有用信息的系统。它的特点是面向管理工作，提供管理所需要的各种信息。管理信息系统一般都是以电子计算机为基础的。按照它所面向的管理工作的级别，可以分为面向高层管理、面向中层管理和面各操作级管理的三种类型。按其组织和存取数据的方式，可以分为使用文件的系统和使用数据库的系统两种类型。管理信息系统的基本特征是具有协助各级管理者的一个信息中心，具有结构化的信息组织和信息流动，可以按职能统一集中电子数据处理作业，通常拥有数据库，具有较强的询问和报告生成能力。管理信息系统的广泛建立，有效地改善了各种组织管理，提高了电子计算机的应用水平。

决策支持系统是把数据处理的功能和各种模型等决策工具结合起来，以帮助决策的电子计算机信息处理系统。它能够在复杂的迅速变化的外部环境中，给各级管理人员或决策者提供有关的信息资料，并协助决策者制定和分析决策。决策支持系统使用的电子计算机技术是数据库、模型库以及可能进行实时处理的计算机网络系统。其基本特征是能够协助管理者或决策者，特别是协助高层管理者制定决策；系统的重点在于易变性、适应性以及快速的响应和回答；系统允许用户

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

4、与现代管理方法和手段相结合的系统

只简单地采用计算机技术提高处理速度，而不采用先进的管理方法，管理信息系统的应用仅仅是用计算机系统仿真原手工管理系统，充其量只是减轻了管理人员的劳动，其作用的发挥十分有限。管理信息系统要发挥其在管理中的作用，就必须与先进的管理手段和方法结合起来，在开发管理信息系统时，融进现代化的管理思想和方法。

5、多学科交叉的边缘科学

管理信息系统作为一门新的学科，产生较晚，其理论体系尚处于发展和完善的过程中。研究者从计算机科学与技术、应用数学、管理理论、决策理论、运筹学等相关学科中抽取相应的理论，构成管理信息系统的理论基础，从使其成为一个形成一个有着鲜明特色的边缘科学。

（三）信息系统对企业战略作用的影响分析

今天，在我们的周围已经和正在发生巨大的变化。市场竞争机制正在将信息系统的新的战略作用带入人们关心的焦点。透过那些成功地应用了现代管理信息系统的企业，我们看到了一个事实，信息系统能够影响企业的效益、新的产品、新的市场和获得。尤其重要的是它可能导致机构结构的改变，促进企业革新，极大地改变机构发展的方向和速度。事实上，信息系统正在承担着三个重要的战略作用或目标，即：(1)参与市场竞争的工具；(2)对企业经营运作机制和结构的影响；(3)促进内部革新的催化剂。

现将以上三个战略作用分述如下：

1、参与竞争的工具

许多企业正在考虑如何通过应用管理信息系统改善其在本行业中的竞争地位。通常可供企业采纳的全面竞争战略是：（1）全面的价格领导地位；（2）产品的分异作用；（3）恰当的市场定位。

全面的价格领导地位是低价产品生产经营企业所采用的战略。通过远低于竞争对手的经营费用来扩大市场占有率和增加利润。借助信息系统可以有效地降低各项主要费用，更好地利用现有资源、压缩库存、减少原材料利用中的损耗和浪费，支持这一战略的实现。

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

性”转变为事实。所以，成功的企业强调革新超过强调创造性，它期待获得新思想的人们去实现这个思想。而且，革新通常是一种集团性的活动，它为人们提供了易于共享思想的环境，使得革新可能成为现实。信息系统正是要求高度协调化的和信息交流网络化的企业在不同管理层次实现内部革新的催化剂。

综上所述，正确认识管理信息系统在企业发展中的战略作用，是企业系统目标正确定位的基本前提，而正确的系统目标定位则是系统建设和应用获得成功的根本保证。

三、企业竞争优势分析

（一）竞争优势的定义

竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势主要包括以下几个方面：

1、技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制资金，完备的资料信息。

2、无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。

3、人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

4、组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。

5、竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

（二）信息系统对企业竞争优势的影响分析

企业信息化是企业不断运用信息技术以获取持续竞争优势和改善竞争地位

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

服务的能力。目前，构务的创新创造了大量机会。在这一背景下，信息技术应用为企业提供了超出传统的产业结构框架，重构自身的竞争地位的创新机会。这些机会主要表现为：跨产业的产品与服务创新、跨组织的虚拟联盟和全球性业务扩张等。

（3）目标集聚，即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一局域市场。对于实施目标集聚战略的企业而言，数据挖掘、网络营销等信息技术手段，为它们满足细分的顾客群体的需求创造了前所未有的机会。

3、信息系统的基础架构与核心竞争力。

信息系统的基础架构是实现对企业内部各信息技术应用及相关部门、资源进行集成化管理的业务平台。其使命是要在信息技术应用与企业的战略规划、组织结构和公司文化之间保持紧密的一致性。它具体包括两个方面的工作：一是使各信息系统及其应用数据趋于标准化；一是根据业务流程和日常运营的需要，对各信息技术应用（资源）进行统一分配。

信息系统的基础架构对企业核心竞争力的提升作用主要表现为三种效应：。（1）效用增进效应，即IT基础架构可以大规模地降低信息通讯和处理的成本，并基于此形成特定的规模经济效应。当然，这里的效用增进并不涉及IT对业务流程的改造而产生的更为经济和更高效率的运营成果。

（2）依赖效应。如果IT基础架构成为企业制定竞争战略和业务规划的基础性、支撑性平台，这就意味着，那些缺乏这一IT基础架构的企业，将无法实施某些竞争战略和业务规划。此时，就可以说，企业竞争能力对IT基础架构产生了依赖效应。

（3）使能效应。所谓使能效应，即IT基础架构的建立与实施，可以为企业带来全新的业务运营模式和商业机会。比如，互联网应用的普及化就带来了电子商务。

四、信息系统的风险与对策分析

（一）企业信息化过程中风险问题的提出

从前面的分析中，我们能够清楚地看到企业在信息化过程中的种种好处，特

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

（2）知识综合性强。

（3）涉及的部门广，是一个全员参与的项目。

企业信息化化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是一个内、外互动的系统，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目的组织风险是显然的。

4、技术风险

企业信息化建设中的技术风险在相关的文章中反映得非常的多，本文不想过多的展开，这里需要强调的一点是：所有信息的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产控制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关心的。

5、服务商选择的风险。

企业建设信息化的技术方案确定后，即将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事信息化服务提供商为数很多，但技术水平良莠不齐，因此总体的实施效果很难保障，企业在选择信息化服务商时一定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。

6、合同风险。

企业在选定信息化服务提供商后，在签订相关合同时企业往往只注意到价格等因素，而忽视了其它的如服务等细节问题，如果不注意很有可能在今后的实施过程中带来不必要的纠纷，将会直接影响整合信息化建设的实施效果，企业在签订信息化合同是应注意：

（1）要分开签订软件、实施、培训及服务合同；

（2）合同细则越细越好，尤其是双方在实施过程中的责任和义务；（3）付款方式最好按照阶段性验收结果来实现；（4）项目最终验收标准。

7、实施风险。

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

（二）应对企业信息化中风险对策

从前面我们分析的风险中，我们可以看到它们之中的每一个风险对于企业的信息化来说都是致命性的，为此对于这些风险的存在我们一定要想出好的规避的方法，以避免它对企业信息系统的构建带来灾难性的影响，针对动机风险我们首先应该明晰企业进行信息的目的，它是企业进行信息化建设的风向标，我们建设信息系统目标首先是以信息化提升管理、促进战略目标的实现，而不是什么别的，更不该是领导工程，面子工程，炒作；或是为了向老总或者高层提供的“信息简报”很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，根据这样的动机来实施信息化的结果的风险性是非常大的，因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷。针对管理变革风险，我们必须首先明白企业要上的信息系统，它就一定会给企业的管理带来巨大的冲击，它会影响到原来的利益分配问题，由此我们便可知，其中的困难之大，因为每个既得利益者是不愿放弃他的的利益的，如果企业信息化过程中这一步处理不好，那么它的信息化过程必然以失败收场，这需要企业领导者有非凡的魄力。每件事物都是在发展中前进的，信息系统也不例外，也许我们当初构建的信息系统在当时的情况下是最适应的，但是由于企业内外部环境的变化，特别是企业自身的变化，这种发展中的风险又是我们不得不去面对的，虽然信息化建设风险很大，但是历史的潮流又让企业不得不面对这残酷的现实，知难而上，规避风险的办法只有一个，即对现有管理的突破：

（1）用变革管理和风险管理的思想来指导整个信息化的建设；（2）用发展的眼光来看待信息化所带来的巨大变革；（3）按照项目管理的思路来进行整个信息化项目的管理；（4）借助专业的咨询公司来进行整个企业信息化的规划工作；

（5）提出的项目指标应该具有较强的操作性，最好有一个对内和对外的重要指标体系；

（6）对信息化服务商的选择尽量合理；

（7）在人力、财力和物力等方面确保信息化的实施；（8）引入独立的第三方的监理机制；

信息系统对企业战略和竞争优势的作用

参考文献

[1]、黄梯云．《管理信息系统》．北京：高等教育出版社,2005 [2]、汪晓春．《浅析企业竞争力和竞争优势》．中国企业报,2004.11(3)：9-11 [3]、迈克尔·波特．《竞争战略》．北京：。华夏出版社，1997 [4]、张文松．《企业战略能力研究》．北京：科学出版社，2005。[5]、胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》．北京：经济管理出版社，2005．

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第三篇：企业IT外包优势及注意事项

企业IT外包优势及注意事项 郑州IT外包网欢迎你

(2010-05-25 14:05:24)

转载

企业IT资源外包优势

从管理角度分析，信息技术资源外包是一种战略性的商业创新方案。对许多企业来讲，技术复杂性的增加、对高可用性系统及分布式系统支持的需求，使得企业越来越难以实现既满足商业目标，又控制信息技术费用的愿望。在这种情况下，资源外包开始发挥其固有的优势。纵观企业选择外包策略的内外部推动因素，主要包括以下几方面：

1．业务方面

外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。从理论上讲，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题。据调查，美国有68％的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做会更有利。

2．财务方面

财务方面的考虑是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免“IT黑洞”的现象发生。另外，对于那些没有能力投入大量资金、人力从硬件基础开始构建企业信息框架的企业而言，外包正可以弥补企业自身的欠缺。根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4．2万美元。

3．技术方面

能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。通过外包，企业可以将价值链中的每个环节都由最适合企业情况的专业公司完成。例如，澳洲的Trust银行在1997年与HP签订了一份期限为5年、金额1600万美元的外包合同，由HP负责管理维护Trust银行的IT系统，并帮助银行开拓新型业务--网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务等。可以想象，如果没有HP这样的公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。

4．企业战略

方面外包可以提高服务响应速度与效率，来自外包商的专业技术人员可以将企业信息技术部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，减少系统维护和管理的风险，同时也增强了该部门的信誉。另外，对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。因此，信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。

5．人力资源方面

通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力，节省了培训方面的开支，并增加了人力资源配置的灵活性。企业实施信．息技术资源外包有多方面意义，包括：追求核心竞争优势、保持企业组织弹性、促进市场竞争力、降低风险、改善技术服务、增强成本控制、促进信息技术在企业中的运用及发展等。然而，实施外包并不轻松。如果盲目追随潮流，忽视其间的风险分析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受损失。强调针对信息技术资源外包的风险进行研究，是因为它对外包市场的促进及供求双方都具有特别意义。表现在：一方面，需求方可以借助风险分析，强化管理层的风险意识，正确指导企业信息技术资源外包战略的制定、实施、控制及管理，从而将该战略的积极作用发挥到极致。从大的方面看，还可以通过外包，尽快缩小与国际先进企业在信息技术应用及管理方面的差距，推动信息技术在企业中的发展，加快企业信息化建设的步伐。另一方面，外包服务商可以站在需求方的角度，重视风险分析与控制，从而规范自身的服务，配合服务购买方的需求，双方共同建立起双赢(Win-Win)的合作关系。再者，需要指出的是，在国内能够提供外包服务的企业还有很多，不单单是专业性的服务商、系统集成商，还可以是大企业、大部委闲置的信息技术力量。通过承揽外包可以使企业资源得到充分利用。其间，风险分析对于指导他们的行为也有着不可忽视的作用

IT外包成功合作法则

为了确保战略IT外包合作成功，客户需要切记两个要素：做出规划以与服务提供商协作，而非对其进行控制；基于持久、独具特色的因素而非表面因素来确定合作伙伴选择标准。

传统上，人们普遍认为IT外包良好的实践方法就是提出一项跨越多年的计划，其中只需要简单地说明外包双方一致赞成的可交付成果和指标就行了。如果服务提供商达到或超过规定的指标，那么就认为该服务提供商的服务优异。然而现在，这种方法不再能满足要求。因为

静态的条款和条件已经无法支持动态的市场和不断变化的各种需求，这也是客户几乎无法获得其外包协议所注明的业务价值或竞争优势的原因。另一方面，外包服务提供商也不得不在设法保证利润的同时，还要尽力满足不断变化的业务和绩效目标的需要。

许多外包关系的破裂可归于三种原因：第一，最初的外包方法处于战术而非战略层面；第二，工作范围没有明确定义或定义得很糟糕；第三，合同管理是按照互不信任而非合作方式开展。

尽管客户的最初目标在本质上具有战略意义，如希望通过外包降低风险或获取增值功能，但是所有外包协议谈判都存在的问题之一是成本主导了整个谈判过程；另一个相关的问题是客户往往把两个自相矛盾的目标强加给服务提供商。例如，客户可能既希望降低IT运营成本又希望使用最新技术，而如果外包合同期限太短，那么这两种目标就互相排斥，因为无法避免的是，为了应对随后遇到的困难而采取的日常紧急措施的优先级将超越最初提高IT价值的目标。

对于寻求增值战略伙伴关系的企业来说，定义业务“价值”的具体标准也非常困难。如果客户只是认为某家外包服务提供商在理解和提供IT价值方面处于领先地位，就与其签订一份协议是非常错误的。另外，某些客户善于根据共同的意图声明签订合同来抓住提高IT价值的机会，却不善于说明具体的工作需求。

除此以外，有些客户往往放弃自己的职责，让服务提供商完全承担所有负担。最好的情况下也就是分配不适当的内部资源来进行项目控制和厂商管理；而在极端的情况下，客户甚至认为外包的IT职能已经不再是自己需要关心的问题了。这样，客户和外包公司之间的关系可能很快退化成一种敌对关系，这种关系使客户以损失服务提供商的利益为代价来追求自身利益，从而导致一种无法调和的“得失”关系。

合作机制的关键：适应变化

外包合作关系新合作模式的重点是看重IT创造新机会和提高竞争优势的作用，而不仅仅是一种降低成本的方法。成功外包关系的最终实现要依靠服务商不断创新来帮助客户达到其目标的能力。

客户和外包公司合作的第一守则是：不惜任何代价避免静态关系。如果战略目标因为业务或环境因素改变后，这时因为没有达到协议指标而去惩罚外包供应商就变得毫无意义。按照当今业务和技术的发展速度，现在的基本需求在6个月后可能就变得无关紧要。因此，外包的关键是创建适应变化的合作关系机制。

客户需要从一开始就建立业务价值的共同基调，其过程通常涉及定义、确认和创建服务提供商应该满足的具体指标。这不是随便的练习，而是需要花费大量的时间并得到富有多种学科知识和经验的专业人员的过硬帮助。如果内部没有富有经验的人员，那么外部咨询顾问就成为一种非常有价值的投资。

在建立优先等级时，切记两个主要的目标：竞争优势（既有正面的又有负面的）和成本节省。指导委员会可以由客户自己的金融、市场营销和IT人员以及负责测试结果和流程的外包合作伙伴的代表组成。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程。通过定期重新评估IT业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，客户和客户的外包合作伙伴将能够共同把IT映射到不断发展的业务需求上。这种观点并非是突然对优先级或方向进行大规模的变化，而是为适应变化的需要提供高效、互惠的框架。

协作的合作伙伴有可能不签署提供外包服务的合同，但是他们仍然会根据影响客户IT业务价值的能力来承担风险和获取回报。客户应该希望自身与外包服务提供商共同实现最终目标，而不是仅仅把工作重点放在狭隘的技术问题上。这将使外包服务提供商能够充分利用其经验和知识来满足客户的业务需求。

选择正确的业务合作伙伴

许多关于如何选择合作伙伴的文献都阐述了一些如技术技能、厂商经验、服务特性、交付及时性、声誉和价位等这样的选择准则。虽然这些基本因素都非常重要，是选择和确定外包关系时所必需重视的先决条件，但却无法短时间内显著增加成功的机会。

为了摆脱这些表面因素，必须建立某一级别的信任关系。通常，很多客户股东要参与每项外包决策。而缺乏任何一名股东的支持都会潜在地削弱外包关系，所以还需要做大量的事情来

防止此类事情的发生。例如，迫切需要与所有的客户股东和外包工作小组建立固定、一致的交流渠道，所有参与各方都应参与交流流程，同时，信息要在各相关经理之间共享。

所有外包关系都面临的一个挑战是应对客户的后见之明和业务变化。在这两种情况下，客户都希望和应该得到外包服务公司的响应。因此，能够响应甚至预测可能的变化或其他情况，并在事件早期就予以解决的服务提供商将能够为外包关系增加价值。

不过，即使在最好的外包关系下，还会出现意想不到的变化或偶然事件。当这些问题成为矛盾的焦点时，各方的自然反应是从自己的角度出发——服务提供商考虑工作范围，而客户会考虑服务水平协议。但是，这两种自然反应都无法卓有成效地解决面临的问题，那么需要服务提供商提供响应能力和更高效的方法来帮助客户及时认识到需求可能发生的变化。

最后，尽管许多服务提供商声称它们是技术的创新者，但事实是他们通常使用相当有限的工具集来解决问题。对服务提供商来说，在其流程和程序中证明自己创新水平的能力是比较重要的，因为外包通常意味着为非常具体的问题提供高度定制的解决方案。因此，能力存在于与解决方案相关的流程和程序中，其中有创造性的思维能够提供最高的价值。不要忽视创新思维的价值，它是客户选择和评估服务提供商的主要鉴别指标。

总之，所有外包关系可能面临的最大挑战是客户业务和技术环境变化的速度，即快速（或缓慢）抛弃陈旧方法或过时流程的速度。保持跟踪变化的最好方式是与所有股东保持正常交流并基于当前数据和以往经验做出快速响应，它们的作用可能比想象的更为重要

第四篇：中国农业竞争优势研究动态综述

学 年 论 文

题目：学号：

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指导教师：

完成日期：中国农业竞争优势研究动态综述

摘要：本文从中国主要农产品的国际竞争力分析出发,分析我国农业的比较优势及竞争优势,发现我国农业发展的新路线：我国农业在产业选择与农产品定位方面应积极培育本国的竞争优势而不是比较优势.并且探讨了如何发挥我国农业比较优势,培育竞争优势,提高国际竞争力的对策。

关键词：农业；比较优势；竞争优势；国际竞争力；比价法；比较利益陷阱；

Abstract: This article just about the international competitiveness of China's major agricultural products' analysis, analyzes the comparative advantages of China's agriculture and competitive advantages, find a new route for agricultural development in China that China's agriculture and agricultural products in the industry choice in location should actively cultivate their own competitive advantage rather than comparative advantage and explored how to play China's agricultural comparative advantage, foster competitive advantage, improve their international competitiveness response.Key Words：agricultural；Comparative Advantage；Competitive；International competitiveness；Parity method；Comparative advantage trap；

中国的农业发展在中国经济发展中占有相当重要的地位，至少在中国城市化步伐还未能加快，加强农业的基础地位，发展农业及与之紧密相关的农产品加工业，仍是发挥中国农业优势的基本保障之一。另一方面，尽管中国农产品在90年代以来的贸易顺差逐渐减少，但并非所有的农产品都已失去对外贸易比较优势，有一些农产品的外贸优势正在加强。因此，通过分析90年代以来我国农产品外贸优势的演进趋势，从而把握农产品竞争优势的变化特征与规律，为入世以后我国农业政策的制定、改进和进行长远规划提供一定的参考与指导价值。

一、我国主要农产品的国际竞争力分析

1、比价法。该法用国内外比价系数来表示，即农产品国际市场价格与国内市场价格水平的比值进行分析，如果比价系数大于1，说明该农产品具有价格优势。而目前我国大米、小麦、玉米、大豆的比价系数分别为0.86、0.68、0.71、0.69，它们的比价系数均小于1，这说明土地密集型农产品已经没有国际竞争力。而水果、蔬菜等农业经济作物、水产品和畜产品等劳动密集型农产品却具有较强的国际竞争优势。

2、显示比较优势法。显示比较优势法是用一国某种商品占其出口总值的份额与世界该类商品占世界出口份额的比值来表示，即RCA值。如果RCA>1,则说明商品具有比较优势，竞争力强；RCA<1，则竞争力弱。中国谷物的显性比较优势出现强劲的下降势头，谷物是中国的大宗农产品, 属于典型的土地密集型产品, 因此相对于美国等土地丰富的国家来说, 其比较劣势显而易见。同样地, 谷物贸易又属于较高程度的产业内贸易, 中国出口与进口的谷物往往属于不同类型的谷物产品。

由此可见中国农业总体上正在失去昔日的外贸竞争优势。但与此同时, 在中国产业内贸易较发达的农产品上, 中国与贸易伙伴国一样也享受到了产业内贸易的利益。中国农业竞争力在两个方面发生了巨大变化：一是农业整体竞争能力下降这与我国特殊的资源禀赋以及人口情况有关；二是农业领域的土地密集型产品的国际竞争力减弱，而劳动密集型产品的竞争优势迅速上升产业内贸易的增加，印证了我国的禀赋特征因此通过产业内贸易学习贸易伙伴国在产业组织、技术进步和追求个性化方面的优点和长处,对我国农产品加工品的生产、促销等方面大有好处；另一方面, 产业内贸易作为交易双方相互需求并相互满足的贸易, 有利于我国与贸易方的相互依存与合作, 有助于改善我国农产品对外贸易的外部环境。

二、比较优势与竞争优势

1、比较优势。根据“两优取重，两劣取轻”的原则，认为资源禀赋决定了生产要素价格差异和商品价格差异。针对我国农产品与国际上农产品所具有的比较优势，上述理论对确定我国农产品优势所在以及我国农产品的发展方向有着重要意义。我国具有较高比较优势的农产品(竞争力指数在0.5与0.8之间)有5类：“活动物”、“肉及食用杂碎”、“谷物、粮食粉、淀粉及乳制品”、“饮料、酒及醋”以及“蚕丝”。而“乳品、蛋品、天然蜂蜜及其他食用动物产品”和“其他植物纺织纤维，纸纱线及其机织物” 则是具有低比较优势的农产品，由比较优势理论可以看出我国要重点发展本国具有较大比较优势的农产品上，在中国农业总体外贸竞争优势下降的同时，部分农产品的外贸比较优势正逐渐增强。加入WTO以后，中国外贸比较劣势的农产品的进口就要增加，但同时中国比较优势的农产品出口也会增加。在中国当前仍占出口额64％的农产品具有外贸竞争优势的情况下，具有比较优势农产品的发展，将有助于降低中国加入WTO后对农业的冲击，从而在不利于我国农产品贸易的情况下取得比较优势所带来的较大利益。

2、竞争优势。竞争优势主要研究的是各国家间或区域间在同一产业的竞争关系，是指在产业内竞争中的有利条件或强项，表现在不同国家、区域和同一产业的竞争中，或同一产业内不同企业的竞争中。竞争优势除了在产品价格、质量、品牌、服务等方面表现出的市场优势外，还包括产业或企业的管理、技术、资本等系统内在优势。中国农产品外贸优势整体减弱的同时，产业内贸易却逐年发达起来。从各类农产品产业内贸易指数的变动趋势看，“农产品纺织原料”的产业内贸易较为发达，而且有逐渐增强的趋势，其中“羊毛类”、“棉花”及“其他植物纤维类”均是如此。因此，我国要着重发展一些在国际农业中具有较大竞争优势的产业。而对于一些缺乏比较优势的农产品，如谷物、油籽、棉花这类以土地密集为特征的大宗农产品，在保证安全供给的基本条件下，可适度减少国内生产，有效利用国际市场调剂供需缺口。对于具有较强竞争优势的农产品，如畜禽、水产品、蔬菜、水果、烟草及其相关加工品，应积极采取措施学习外国先进的管理经营理念，加快其新品种的培育，加大对这些具有较强竞争优势产品的扶持，从而进一步发挥其比较优势，增强外贸竞争力，扩大国际市场份额。

然而比较优势与竞争优势之间还是具有密切联系的：(1)比较优势是竞争优势的基础，具有比较优势的农产业往往易于形成较强的竞争优势。(2)产业的比较优势要通过竞争优势才能体现出来，即使是具有比较优势的农产业，如果没有培育起来竞争优势，也无法实现其比较优势。(3)在时间顺序上，比较优势一般侧重于指某一产品在生产结束时所表现出来的优势，而竞争优势更侧重于生产结束后到在市场上实现价值时所表现出的优势。因而我国要在注重发展比较优势农产业的前提下加大对农产品的深加工，以及其副产品和延伸产品的加工、开发与研制(4)比较优势是竞争力的表现，竞争力是形成比较优势的内部力量。

由此可见，一国的资源禀赋只是竞争优势的重要组成部分。在新型的国际贸易环境中，除了一部分原料生产国，大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源成了一种潜在的、“不可实现”的比较优势，还没有转化为竞争优势。如果我国单纯地根据资源禀赋来确定自己的国际贸易结构，企图以劳动密集型农产品作为出口导向，就容易跌入“比较利益陷阱”。因此，从农业发展的长远角度看，应该有意识地打造本国农产品全方位的竞争优势，创造出属于我国所有的农产品品牌，加大我国农产品的附加值从而提高我国农业产业及产品的竞争优势。

三、提升我国农业国际竞争力的措施

1、突出区域特色，科学规划我国农产业的布局，形成同业经营的区域合力。各地在选择本地农业主导产业时，应该从区域分工的角度讲，各地应把自身融入更大范围的产业分工格局之中，这样才具有长远发展潜力。

2、加快农业经营组织创新，培育适应国际化身求的新型农业主体。我国农业小规模、分散化的农户经营格局，不能适应农业外向型发展和国际化要求，必须加快经营组织创新，培育新型的农业经营主体。这样就要求提高农业生产者的自组织化程度；大力培育农业龙头企业并且把农业龙头企业与农民自组织有机对接起来。

3、建立健全农产品质量安全保障体系，规范生产经营。建立健全农产品质量安全保障体系是一项系统工程，包括产品质量安全标准体系、检测检验体系、质量认证体系、执法监督体系、科技支撑体系、市场信息体系等。

4、通过调整科研投资方向，加强对外向型农业的科技支撑。加快农业科技进步，提高农产品科技含量。

5、大力发展农产品加工业，延长产业链,应发展以国际市场为导向的产品。我国应把农产品加工业作为战略产业，通过延长产业链，实现农产品转化增值和产业结构升级。

6、制定优惠政策，创造宽松环境，吸引战略投资家，吸引外商和国内工商企业介入农业。目前，我国农业和国民经济发展水平已经到了工商资本进军农业的历史阶段，因此应抓住加入世界贸易组织的机遇，吸引工商资本和工商企业介入农业。

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第五篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

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