绩效管理培训课---准备的讲义[模版]

第一篇：绩效管理培训课---准备的讲义[模版]

泉州**服装有限公司文件

泉**［2006］绩字第2号

签 发：

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

根据公司2006年人力资源管理战略规划，今年我们将导入绩效管理系统，在过去，我想在座的各位对绩效管理都有所耳闻或接受过绩效管理培训，对绩效管理都有一个模糊的概念，那么今天利用这样的一个机会组织大家共同来学习什么是绩效管理，以及如何运作这套管理体系。同时也很高兴有这样的机会和大家一起共同讨论与学习，那么今晚将由我来为大家讲述什么是绩效管理以及目前公司将要导入的考核体系是如何建立的。

首先，在课程开始之前我想先让大家看一个关于《绩效管理实务》的VCD，这套VCD是时代光华商学院的一个课程，是全国知名人力资源管理高级讲师张晓彤老师的课程。张晓彤曾服务于大型的跨国企业在人力资源管理与理论有相当的经验与理论水平。接下来让我们一起来共同学习一下他是如何定义与运行绩效管理的。（大约30分）。

一、绩效管理

通过刚才的短片，我想大家对片中提到的一些问题一定也有遇见过，特别是有时感觉大家事情没少做，但就是见不到可观的成绩，如此一来老板看了心急，业绩上不去，利润出不来。那么员工呢，因为出不了成绩没法向老板交差，心里也不好受，一方面自已的待遇提不去，另一方面工作压力大。那么这些问题是不是就我们公司才遇见的呢，不是，全国多数的企业都有这样的情况。随着中国民营企业的发展，竞争的日异激烈，如果不能从管理与产品服务上有所突破，企业将面临着很大困境。那么如何转变管理模式与管理方法，在企业的发展中起到至关重要的作用。因此为改变这样的情况，公司呢今年将导入绩效管理，提高公司在市场上的竞争的能力，加强内部管理，为建立现代化的企业打下良好的基础。

（一）什么是绩效管理？

通常大家都听说过绩效考核，很大一部份人在没有了解绩效管理是怎么一回事的之前，常常会说绩效管理不就是绩效考核吗，在一定的意义上没错，但是在概念上这两个名词是两回事，并不等同。那么什么是绩效管理，绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效考核是绩效管理的一个环节，是组织用来衡量、测评、影响人员行为和工作的结果的单位。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应付的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

（二）绩效考核目的1、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

2、创造共赢局面。

（三）绩效考核体系设计的原则

1、透明原则；

2、具体可衡量原则

3、反馈原则

4、客观公正原则

5、定期化与制度化

泉州**服装有限公司

主要内容

*绩效考核的由来

*什么是绩效

*什么叫绩效管理

绩效考核的由来

* 在父系氏族社会后期对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”。* 后来绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员成绩的考核，有“考课：、“考成”、“考绩”、“稽考”、“大考”等。

* 现代考核主要有“德”、“能”、“勤”、“绩”。如平衡计分卡，360° 考核

* 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

* 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

为什么要进行绩效管理

*绩效管理的目的*绩效管理要解决的问题

*绩效管理的主要内容

绩效管理的目的* 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

* 创造共赢局面。

绩效管理要解决的问题

* 就目标及如何达到目标需要达成共识。

* 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

* 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的主要内容

* 如何确定有效的目标？

* 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

* 如何引导员工朝着正确的目标发展？

* 如何对实现目标的过程进行监控？

* 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

绩效管理的主要内容

* 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

* 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

绩效管理责权分工

* 管理部责权：

* 部门责权：

* 评估人职责与权利：

管理部责权

* 管理部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度。

* 监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料。

* 对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。部门责权

* 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行。

* 部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

评估人职责与权利

* 职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

* 权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。*组织架构

*部门职责

*职位说明书

*工作流程

*绩效合约

公司组织架构

部门组织架构

部门职责

* 在总经理/行政总监的领导下，负责公司人力资源的战略规划、职位评价与分析、招聘与培训、员工考核、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、制度建设、企业文化建设、员工档案管理等工作。

* 负责公司组织架构与职位管理，拟定公司年度、季度用工计划并实施。

* 负责指导公司所有员工的招聘及其入厂手续的办理工作。

* 负责公司员工的培训计划的拟定、实施及考核、评估工作。

职位说明书

工作流程

绩效合约（业绩指标）

绩效管理类别

* 组织绩效

* 个人绩效

* 业绩指标

* 行为指标

*企业目标

*

1、企业目标有可控目标和可影响目标

* 1.1 可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；

* 1.2 可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。

*

2、分解企业目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑要素。

组织绩效

* 部门目标

1、部门可控影响目标分解：从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门。

2、部门可影响目标分解：首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。然后确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重

个人绩效

* 人员可控目标分解

主管需要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少。目标分解必须把握人员能够控制的范围。

* 人员可影响目标分解

根据职责确定相关责任人的分解过程。

业绩指标

* 关键绩效指标（KPI）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。平衡计分卡

平衡计分卡的四个方面

行为指标

* 指怎样做

*

1、团队合作

*

2、协作沟通

*

3、工作态度

*

4、客户服务导向（含内外部客户）

*

5、质量保证

绩效管理的过程

* 绩效管理系统及程序

* 绩效管理的过程

* 设定绩效目标及实施计划

* 绩效反馈与辅导

绩效管理

绩效管理过程

* 绩效目标对话

* 业绩辅导对话

* 业绩评价对话

绩效目标对话

* 目标+沟通

* 确立绩效目标

* 制定目标的原则(SMART)

绩效目标对话

如何确定绩效目标

*

1、员工本年度的主要职责是什么？

*

2、员工为什么要从事他做的那份工作？

*

3、员工完成任务时有哪些权力？

*

4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

*

5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

绩效目标对话

*

6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。*

7、经理如何判断员工是否取得了成功？

*

8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？

*

9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

*

10、员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

业绩辅导对话

* 业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？

*

1、了解员工的工作进展情况；

*

2、了解员工所遇到的障碍；

*

3、帮助员工清除工作的障碍；

*

4、提供员工所需要的培训；

*

5、提供必要的领导支持和智慧帮助；

*

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

业绩辅导对话

* 做绩效辅导时，经理应做到：

*

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

*

2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

*

3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；

*

4、非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

*

5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通）。制定目标确定的原则(SMART)

* S：明确具体的（反映阶段的比较详细的目标）

* M：可衡量的（量化的）

* A：可接受的（可以实现的）

* R：现实可行的（与公司、部门目标的一致性）

* T：有时间限制的（阶段时间内）

业绩评价对话

* 绩效循环图

* 为什么要做绩效评估

* 绩效考核结果分配比例

绩效循环图

为什么要做绩效评估

* “当事人”一:公司

* “当事人”二:职业经理

* “当事人”三:下属

三个“当事人”各自的目的绩效评估—公司的目的* —对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况。

* —为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据。

* —改善和提升员工个人的绩效。

* —为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据。

* —阐述组织对全体员工的绩效期望。

* —了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议。

三个“当事人”各自的目的绩效评估—职业经理的目的* —借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望；

* —了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；

* —给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；

* —了解下属对自已、对公司的看法和建议；

* —与下属共同探讨绩效改进的方法和途径；

* —向下属提供有效的建议；

三个“当事人”各自的目的绩效评估—下属的目的希望了解上司对自己的看法和对工作的评估；

希望获得说明困难或解释误会的机会；

* —希望了解自己在公司的发展前景；

* —希望获得上司的帮助；

* —加深了解自己的职责和工作目标；

* —希望了解对自己评估的事实和依据；

绩效考核结果应用

绩效考核结果分配比例

绩效考核修订与申诉

* 绩效考核体系修订

* 绩效考核结果申诉

在明确什么是绩效管理以后，那我们接下来讲绩效考核体系设计。

绩效管理是一个系统的管理，不是单一的，所以说在体系设计的时候，应从企业的实际情况出发，寻求适合企业管理的一套管理方法。在明确设计体系原则的前提下，1、编制绩效考核计划。

2、编制绩效考核设计方案及确定绩效考核原则。

3、明确绩效考核目的。

4、确定绩效考核对象。

5、确定绩效考核指标，同时收集绩效指标数据。

6、确定绩效考核者。

7、选择绩效考核方法。

8、明确绩效考核结果应用。

第二篇：绩效管理前期工作准备

绩效管理前期工作准备

一、目的：

为建立有效的绩效管理机制，对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力，特制定好绩效管理的前期准备方案，以保证绩效工作的顺利开展。

二、准备程序：

 高管领导的前期工作准备

1、制定出组织的战略发展目标和计划、的公司经营计划

组织公司上层高管领导进行制定战略目标和计划的培训，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系，熟练掌握OGSM、平衡积分卡和目标管理的操作方法。

2、对绩效管理的工作的理解和大力支持，做好全公司的绩效动员工作，指出一名高管领导全面负责绩效管理工作，成立绩效管理工作小组，明确绩效管理参与人员的职责权限，指导人力资源部拟定绩效管理的方案、制度、流程以及有关绩效考核操作方法的培训，负责绩效管理计划、组织、实施和改进。 部门主管的前期工作准备

1、配合人力资源部完善各部门岗位工作说明书：按照人力资源部要求和指导，以部门主管为主导，使部门主管高度重视职务说明书的完善工作，它是绩效管理的基础，也是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理工作的基本点。

2、以公司各项制度和文件为依托，完善和健全各部门管理规章制度部门职责，报总经理审核，人力资源部备案。

3、建立和优化各部门和各部门之间的业务流程，明确岗位责任人和流程说明，这是绩效管理的关键环节，由人力资源部培训指导，各部门负责人制定，报总经理审批，交人力资源部备案。

4、根据公司战略计划和目标制定部门工作计划和分解指标，以OGSM、和平衡积分卡的管理工具分解公司战略和目标，和上级领导沟通建立本部门的绩效指标体系，制定部门各岗位的绩效考核标准。

5、做好本部门的绩效管理内部培训工作，让本部门员工了解本岗位的工作说明

书、部门职责、工作内容和部门管理规章制度，做好绩效考核的宣传，引起部门员工的高度重视。

 各岗位员工的前期工作准备

1、根据各部门工作计划做出个人工作计划，制定完成工作的关键点和对工作目标的期望值，了解KPI绩效考核工具，关于对绩效考核能与部门领导积极主动的沟通。

2、在部门主管的培训下，熟悉个人岗位工作说明书，了解部门规章制度，熟悉本部门的业务工作流程和工作内容，明确自己的岗位责任以及在业务流程中自己应当承担的职责。

 财务部的前期工作准备

1、在公司制定战略目标时、部门制定计划时，根据工作总结和预算由财务部分类统计提供各方面的数据支持，保证绩效管理的真实性，客观性。 人力资源部的前期工作准备

1、在人力资源部的推动下，完善各部门的岗位职位说明书、部门岗位职责、部门内部管理制度和业务工作流程，此项工作难度很大、任务也很艰巨，在上层领导的指示下，由人力资源部与各部门主管持续的进行沟通，不断的进行培训，让部门主管了解此项工作的重要作用，人力资源部有计划的分部门逐步落实。

2、在上层领导的指导下，根据公司目前状况选择合适的绩效考核方法，设计合理的绩效管理体系、管理流程、管理制度，制定各项考核表格，做出切实可行绩效管理方案。

3、为各部门的绩效管理前期准备工作提供技术支持，提供有关绩效管理的咨询和各方面的培训如：制定业务流程的培训、制定职务说明书的培训等。

4、由人力资源部明确绩效管理流程的职责权限，责任到人，特别明确的是：在绩效管理中，一定要建立正确的管理模式，让部门主管明白，部门主管应对绩效结果负责，人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。部门主管必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

5、在上层领导的指导下，人力资源部设计出合理的薪酬、晋升和福利体系，考

虑怎样实现绩效管理的有效激励，此项工作是一个反复、复杂和渐进的过程，这需要人力资源部的有效沟通和协调，特别需要总经理的大力支持。

6、在公司指定复杂绩效高管的指示下。组建绩效管理团队、明确绩效管理岗位职责，培训绩效管理团队。

三、总 结

公司应组织召开绩效管理会议，建议总经理做好绩效管理动员工作，使各部门领导按计划和人力资源部的引导和协调，逐步落实绩效管理的准备工作，每个环节都应落实到位，只有做好做实前期的准备工作，才能保证绩效管理的有效实施，如果工作落实不到位，应付前期的准备工作，就有可能使后期的绩效管理工作陷入形式化，引发内部矛盾，很不利于管理，更谈不上绩效管理能起什么作用了。

绩效管理工作开展几点建议：

1、人力资源部绩效管理工作的开展，应做到分步实施，把每一项工作都扎扎实实的落实到位，工作开展前应设计好详细的实施方案和程序。

2、保证人力资源管理工作开展的“安全性”，在绩效管理工作中，我们可以只有“苦劳”没有“功劳”，但一定要避免所有部门的冲突矛头指向人力资源部，在实际操作过程中，一旦遇到困难，我们应迅速调整策略，预测即将发生的矛盾和冲突，做到提前准备。

3、每一项资料的收集我们都告诉部门主管都申请总经理审核和审批，制订成册，以总经理的名义引起他们的高度重视，只有这样他们才不会有应付的态度，他们可以胡能人力资源部，但我相信他们不敢胡能总经理。

4、建立正规的部门业务流程交总经理审批，在上次的满意度调查中发现，“工作之间互相推诿、扯皮”“员工工作效率低”的情况很严重，我觉得这都是因为流程不模糊、责任不清晰造成的。所以，在流程中表明责任人和责任说明是非常必要的，这也对以后的绩效考核工作打下基础。

一点感悟：一项工作的开展有成功就有失败，我们知道，绩效管理是一个艰巨的工程，中间环节困难重重，如果后期的绩效管理实施失败，我觉得前期的工作也不会白做，起码我们建立了企业的各项管理制度和流程，完善了公司各个部门岗位的工作说明书，在实施中只要我们不断总结并积累经验，持续改进，我们总会

找到适合我们公司的绩效管理之路。

在我以前的工作经历中，绩效管理也做得不怎么成功，但是公司从中得到了很多，人力资源部建立了完善的岗位职务说明书、部门职责和各部门的管理手册，通过培训建立了有效的业务工作流程，并得到了不断优化，有效的提高了工作效率，提升了部门主管的业务管理能力和理论水平，同时通过部门内部的制度和流程培训，强化了员工的制度化意识，这都有利于企业的正规化和制度化建设。俗话说：“小企业看老板，中型企业看制度、大型企业看文化”，这是不无道理的，我们只有健全了制度和流程管理，并有效执行，才能建立和谐和积极向上的企业文化。我还曾记得在当时的绩效管理工作中为做好各个部门岗位的工作说明书，我与部门领导不厌其烦的沟通协调，一次不行再修改，亲自跑到他们办公室和他们共同商议，按照工作说明书的相关标准给他们一些建议，直到修改到人力资源部领导满意为止，有些部门的职位说明书可能要经过几个星期的反复修改才能完成。在业务流程的建立和优化中，通过培训，人力资源部给他们一些指导和建议，并且进行有效的跟踪，并没有太大难度，部门领导都能做出漂亮的业务工作流程，在今后的工作开展中，一旦工作形成一定的流程模式，肯定能提高工作效率，再定期召开一下流程会议，不断修改优化流程，从而提高工作效率。监督各部门制定各项管理制度，并进行激励比较，由总经理审核后制订成册，定期组织学习部门管理制度，部门也会不由自主的做好新入职员工的各项制度和安全的培训。

人力资源管理没有终点，我们做的就是更细、更精、更有效。

第三篇：微课培训讲义

微课培训讲义

茶棚学区茶棚小学 王国权

本次培训包括以下几项内容：

一.微课的概念 二.微课的类型 三.微课的特点

四、微课标准 五.微课制作流程 六优秀微课展示 七.优秀作品禁忌 八.录制微的课常见方式 九.微课制作硬件设备 十.微课制作软件工具下载 十一.Comtasia的使用方法 一.微课的概念

“微课”概念众说纷纭，但大同小异。

浙江地区微课概念定义为：微课分“微课堂”及“微课程”两类。“微课堂”指以视频为主要载体，针对某一知识点或教学环节，灵活、合理运用教育技术，在较短的时间内实现突破难点、传授技能、培养兴趣、启迪智慧等教育教学目的的数字化资源集合。

“微课程”是指系列化的微课堂，一门微课程不少于3个微课堂。并包括以下材料： 申报书、微设计、微课件、微视频、微资源

教育部教育管理信息中心教育部全国高校教师网络培训中心 “微课”全称“微型视频课程”，它是以教学视频为主要呈现方式，围绕学科知识点、例题习题、疑难问题、实验操作等进行的教学过程及相关资源之有机结合体。

二、微课常见的类型

讲授型微课、解题型微课、答疑型微课、实验型微课、活动型微课

三、微课的特点

微课“位微不卑”。微课虽然短小，比不上一般课程宏大丰富，但是它意义非凡，效果明显，是一个非常重要的教学资源。

微课“课微不小”。微课虽然短小，但它的知识内涵和教学意义非常巨大，有时一个短小微课比几十节课都有用。

微课“步微不慢”。微课都是小步子原则，一个微课讲解一两个知识点，看似很慢，但稳步推进，实际效果并不慢。

微课“效微不薄”。微课有积少成多、聚沙成塔的作用，通过不断的微知识、微学习，从而达到大道理、大智慧。

四、微课标准

1、微课功能理解透彻：解惑而非授业；

即微课的功能是对一些上课没听懂的同学进行课后的解惑辅导，而不是代替课堂教学。微课作者不能以课堂上讲解新知识一样来制作微课，没有听过课的同学来听微课是毫无意义的。

2、时间不超过十分钟； 原因：（1）现在是快节奏时代，好比微博，追求快捷精炼；（2）学生课程多，疑问多，每门课看一个视频的话，微课时间过长，学生没有那么多时间看完想看的微课；（3）十分钟足够讲透一个小知识点，否则要么是讲的太泛，要么是讲的太罗嗦。

3、知识点够细，十分钟内能够讲解透彻；

一节微课只讲解一个特定的知识点，如果该知识点包含了另一个知识点，需另设一节微课讲解。

4、受众定位明确：是针对什么年级段；

微课作者需清楚本节微课受众的年级段，采用适合该年级段的相关定理、定律、词汇讲解。

5、情景定位明确：一对一的教学而非一对多；

讲解时不出现“你们”、“大家”、“同学们”等词汇。

6、知识准确无误；

在微课里不允许有文字上、语言上、图片上的知识性的错误或有误导性的描述。

7、知识点（考点）、题目（真题、模拟题）讲解不照本宣科；

对现有的知识以及课本上对该知识的表述应有自己的理解，而不是罗列书上的知识，否则微课起不到“解惑”的作用。

8、语言通俗易懂； 口语讲解，尽可能少地使用古板、枯燥的书面语，使讲解通俗易懂。

9、PPT有视觉美感；

多角度地应用PPT现有的功能带来的视觉效果，如自定义动作、PPT切换、颜色搭配、字体搭配等。

提高微课的视觉效果

1、ppt的排版建议

对PPT的总体认识可以看附件《PPT的四重境界》（1）动静结合

充分利用PTT的动作效果，可以给人动态感、空间感的美。（2）图文并茂

图版率在50%-90%；表现亲和力插图要比照片好，表现专业性照片要比插图好。（3）图片合适

表现力最强的图片：脸部图片。适合表现主题，不适合做背景。表现力最弱的图片：云海。适合做背景，不适合做主题。视觉3B原则：Beauty(美女)、Baby(孩童)、Beast(动物)（4）字体搭配

微软雅黑（标题）+宋体（正文），黑体（标题）+楷体（正文），艺术字不乱用。（5）字号搭配

Ppt字体标配：标题字号是44号，一级文本32号，二级文本28号，最好不要有三级文本；（6）颜色搭配

一般来讲，除了黑色和白色外，最多搭配3种颜色。（7）错落有致

行距1.3倍-1.5倍，段间距大于行间距；（8）字数要求

字数越少越好，一页不超过五个要点，页面上下左右要留1CM的空白。

总结：PPT设计十招 1.内置样式不可使 2.高质图片需善用 3.单色体系震且撼 4.排版清晰观点明 5.小心留神主题性

6.无招胜有招，越简单越好 7.符号大瘟疫，尽量要避免 8.重点要突出，主次需分明 9.封面吸引人，大功半告成 10.让观众发笑，演示必走俏

2、鼠标动作

充分利用鼠标的拖、点配合解说 适当使用画笔功能

3、拍摄设置

（1）保持摄像头清洁（2）远离强光刺激（3）不背光

（4）适当打光，确保光线充足（可使用带灯光的摄像头）（5）调整摄像头距离确保至少能看到整个头部

五、讲解

1、口语化；

2、不照本宣科；

3、不将PPT当演讲稿；

4、语调揄扬顿挫有节奏感；

5、适当看镜头，与观众有眼神交流； 附件： PPT的四重境界

第一重境界：PPT是讲稿

对一个未入门选手来说，PPT是大号讲稿，把Word里的文字复制进去就可以了。当然也有很多不那么笨的，知道可以找一个模板把文字放到图表里面，图表里放不下的就放到外面。可是无论多么漂亮，PPT都不过是一个讲稿，只不过所有人都看得见罢了。第二重境界：PPT是一切

.领导夸你的PPT做得好，让你继续努力。你信心暴涨，于是期待把PPT做得更好。然后发现PPT太强大了，绘图、动画、编程无所不能。你不仅在搜集模板，神马3D小人，icon图标，商务图片，PPT动画一个都不肯落下。看到硬盘里的一大堆东西心里很有满足感，可是你的目的还是把PPT做得更炫，以为PPT做得漂亮就一切OK。第三重境界：PPT就是PPT 你终于知道了视觉化的概念，懂得PPT不过是多媒体的一种手段，开始思考为什么要使用PPT这个东西。你知道动画、图片、文字、图表都不过是信息的载体，知道使用这些东西不仅可以减少PPT里的文字还可以让理解变得更容易。你接触到初步的PPT的排版（四大原则、字体的选择、配色方案），你开始抛弃现成的模板形成自己的风格，开始注意改善PPT所承载的信息本身，关系整个PPT的逻辑，注意在排练、语调、举止等方面下功夫，你知道PPT就是PPT，成败关键在自己。第四重境界：一切都是PPT 到达这一境界的人就像打通了任督二脉，你发现自己看到一切都是PPT教材。无论是公交牌，道路上的指示牌，广告牌，书的封面，以至于服装搭配，水杯的造型，手机的外观设计都可以让你学到很多，你会从排版、配色、照片的选择和处理、页面的修饰、视觉化方式等等方面来评价这些设计的好坏。你理解了PPT实际上就是信息的组织方式，一切都可以借鉴，一切都是PPT。

10、视频画质清晰；

影响视频画质的因素有：显卡驱动未更新导致屏幕像素低；导出视频时未设置与屏幕分辨率相一致的视频长宽尺寸导致视频画面变形。

11、外部环境安静无噪音；

12、形象良好；

13、声音响亮，节奏感强；

五、优秀课例展示

微学习http://www.xiexiebang.com/ 优秀微课作品《牵手》 美术学科《沙画》 《小数的加减法》等等。六.微课制作的流程

七、作品禁忌

形式：较为单一，几乎全部为“课堂实录” 选题：普遍偏大，较短时间难以讲清讲透； 片头：太多太长-标题+单位+作者+„„ 制作：过于复杂，门槛太高，需要他人支持； 应用：未能充分考虑。

八、微课常见的录制方式 摄像机拍摄

手机、平板、快拍仪+纸上书写

录屏软件+专用软件（PPT、白板软件、几何画板„„）计算机+写字板（录屏、录音）（可汗学院）使用录课笔

使用iPad制作微课程

九、微课录制常用硬件设备

A.摄像机（有三角架）、七 B.手机（有支架）

C.电脑、手写板、耳麦、电子白板 D.电脑、耳麦、摄像头

九、微课制作软件支持

十、录屏软件camtasia studio 8 简单实用重点推荐 录屏软件screencast-o-matic-v1.2 白板工具smoothdraw-3.2.11 几何画板v5.0中文版

十一、camtasia studio 8使用方法介绍 A.录制整个屏幕包括录制PPT B.推进与拉远效果 C.添加字幕 D.声音编辑 E.剪辑与合成 F.过渡效果 G.制作画中画 H.添加屏幕标注

培训结束，谢谢大家！

第四篇：绩效管理(培训)

绩效管理——企业的多元化培训同等重要

影片《天下无贼》中有一句至理名言：“二十一世纪什么最重要?人才最重要。”企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径：一是从外部高薪招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。

企业重视员工培训有以下几方面的好处：第一，培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。第二，员工培训本身就是对员工的重要激励。第三，员工培训也是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。

一、新员工困惑的问题：

向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么，我们的目标是什么。

目前对新入职的员工没有完善培训机制，新入职员工很难第一时间全部知道上述问题。公司和各个部门之间也没有深入的去剖析，从而导致新员工没有方向感（很迷茫）。而许多大企业就做得很完善，在入职时进行了系统的培训，对公司有所了解，根据实际职位需要形成制度列明上述问题，一目了然。

现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈——过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。

员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。

分析了企业培训无用论调的原因，并对企业培训的几个阶段的条件要求作了深入分析，提出只是达到了基础条件要求的培训还不是成功的培训，只有注重培训课程结束后的实践(模拟实践)环节的有效操作，把培训的内容融入到实际工作生活中来，形成一种理念和行为习惯，才能够把培训真正的转化成生产力，为促进企业的发展作出积极的贡献。

二、培训转化成生产力（创造效益）

企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点：

1、深入调查、分析，制订培训计划。目前许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模

式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激性障碍”，而达到预期效果。

2、针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握（要有一个中心和一种理念），对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。

3、注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。

4、丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。

三、关键因素——模拟实践

一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。

1、制定匹配的考核机制。(1)对所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化为实践目标意识。(3)以月为单位考核员工的完成情况，促进员工工作目标最大化，同时作为整个员工薪酬绩效奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求员工每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。

2、组织匹配的评比活动。(1)开展评比活动：根据具体情况给出标准，作为考核和奖励的一个指标。(2)服务之星评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的服务理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)“问题英雄”评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。

在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助员工把培训

内容的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。

3、提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。除了正常的工作任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。

四、结论

培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应做好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。

五、讨论

企业做培训计划的同时要考虑好培训的评估和反馈问题，将培训后的实践环节也应做好周密的计划和安排，作为培训计划的一个必要部分处理，而且要给予这个环节高度重视。只有一体化、精确化、可操作化的培训才是一个完整的有效的培训。

如何实现企业的培训后的实践(模拟实践)环节，要根据培训的内容、本公司的具体情况来设计和操作，切不可完全照搬其他企业的实践模式，要做到有针对性、有时效性，只有这样才能让企业的培训为企业的发展带来积极的动力，而不是漫天的“培训无用”抱怨。

下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。

某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。

但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。

从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定

随着现代企业培训逐渐走向深入，培训项目管理作为一种全新的培训管理模式开始走进企业培训工作。中油集团公司“十一五”员工教育培训规划的部署中，明确提出要用两年时间培养100名培训项目经理，培训项目管理将在中油集团公司各家企业中逐步推进。作为新生事物的企业培训项目管理，必将作为企业培训管理上的创新，在未来企业培训工作中占有重要的一席之地。

一、认识企业培训项目管理

作为现代管理科学的一个重要分支—— 项目管理，是在20世纪80年代进入我国的，在各级政府、部门的大力推动和努力实践下，项目管理迅速与相关产业、行业相结合，并取得了显著的效果。

但是把项目管理与企业的培训工作相结合，在中油企业之中尚属新生事物。所谓培训项目是指由培训项目经理人负责，项目团队共同实施的，有明确的教学目的、明确资源要求和具体操作过程的培训活动组合。每一个培训项目都有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。培训项目管理的过程包括项目启动、项目计划、项目实施、项目督导、项目评估这样五个环节，涉及的管理技术包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理九大知识领域。

一直以来，企业培训工作由教务主任一人负责所有培训的课程设置及相关问题的安排，实行班主任负责制，培训中出现的问题都由班主任负责解决。项目管理则是以一个项目团队来面对和解决这些问题，激发了培训管理者的工作主动性，这对提高培训质量，改善培训效果，无疑具有不可估量的作用。原有的培训组织是一个常设组织，权力主要依赖于上级，而项目团队则是随着项目而产生和消失的，是临时性组织，权力主要依赖自身的影响和说服力，这对企业合理配置人力资源，调动培训管理者的积极性，也具有重要的意义。

推进培训项目管理正是中国石油根据企业多年培训工作实践所做出的一项科学决策，它借鉴了企业工程项目管理的模式和经验，集现代培训的理念、流程、方法于一身，更加符合现代企业发展的需要。

二、企业推进培训项目管理的意义

培训项目管理作为一种培训管理模式上的创新，不仅能使我们的培训工作更加规范化，提高培训质量，而且能够加速培训工作与国际接轨的进程。

1．培训项目管理有助于提高培训针对性。培训项目管理对培训实施全过程监控，动态化管理，以培训团队的形式面对培训，给予培训各环节以及时的关注，更有利于发现培训中出现的问题。比如以前由于培训管理人员有限，有时没有足够的精力进行需求调查，结果造成培训需求“错位”。而项目管理是团队作战，项目团队更加注重了需求导向，根据不同单位、不同学员的不同口味，配置不同的菜单，培训教师可以直接了解到学员的培训需求，学员也能够参与到培训计划的制定上来，增强了学员学习的积极性和主动性。

在培训的实施环节，项目组可以根据事先对培训需求的掌握和了解，有针对性地就培训内容、培训目的与相关事宜和内部培训教师多次沟通，讲清培训意图，组织各位老师进行试讲。因为培训教师的选聘、薪酬都由项目组统一管理，这一点与以往的培训不同，所以由项目组直接与授课教师沟通，有利于教师的授课内容更贴近培训目的和目标，从源头上解决培训内容与学员需求脱节的问题，进而提高培训质量。

在整个培训过程中，项目管理以项目为单位，实施全过程、全方位、多角度监控，并能够做到及时沟通反馈。其间可以由项目组对培训相关内容进行评估、也可以组织学员进行评估，还可以引进第三方评估，确保评估结果的真实、可靠。改变了传统评估环节滞后，评估结果无法及时反馈到培训实践中，以及评估过程敷衍了事、无法反映真实培训效果的情况，使培训工作可以在项目组的监控之中顺利实施，保证了培训质量。

2．培训项目管理使组织更高效。项目管理是由项目经理根据项目内容组建项目组。这样做不仅使培训资源合理配置，提高了工作效率，保证培训工作事事有人负责，时时有人负责，而且用更少的人力在更短的时间内完成更多的工作，从人员上保障组织的高效运行。

培训项目组负责整个培训项目的运作，项目的任何一个环节出现了疏漏，项目组都有不可推脱的责任，无形当中增加了项目组成员的责任感和使命感，避免培训的各环节由不同部门掌握而出现衔接不紧，传达走样或是脱节现象。项目组的每个决定可以直接传达到学员，增加了与学员的互动，密切了同学员之间的关系，从形式上保障了组织的高效运行。

抚顺石化公司教培中心曾对公司中青年骨干培训班实施了项目管理。在培训中，我们注重需求导向，严格监控培训的各个环节，项目组成员全程跟班，融入到学员中去，及时发现问题，及时反馈，及时解决。同时，也十分重视营造培训学员间的沟通氛围，为学员配备了提供茶点的休息室、活动室，为学员建立了良好的交流、研讨的平台。培训结束后，学员及公司领导都对此次培训给予了高度评价，这个培训项目也被评为教培中心的优秀培训项目，这也更加坚定了我们对推进项目管理的信心。

3．培训项目管理使培训费用得到有效控制。项目管理本着确保质量、控制成本的原则，对培训经费进行预算和控制。一直以来，培训投入和培训效果不成正比的现象，是困扰企业管理者的一个难题。高投入、低产出，将会极大损害企业培训的热情。项目管理改变了过去培训经费预算与支出脱节的现象，培训经费由项目组统一管理，避免了不必要的浪费，让有限的资源能够得到最大的利用。

三、企业培训项目管理存在的问题及努力方向

1．现行体制制约问题。有了领导的重视，很容易形成万众一心的局面，开展工作也容易得到各方面的协助。但如果把所有项目的成功与否都系于领导一身，势必不是长久之计。所以应该考虑，如何把项目管理科学化、规范化，按照项目管理的流程对培训的各个环节精心策划，全过程监控并及时反馈，实行动态管理，进行成本控制，以确保培训的质量。因此，项目管理规范化运作是我们当前亟待解决的问题。

2．高素质培训项目管理者缺乏的问题。任何一个成功的项目都离不开团队的合作，项目组成员的群策群力是每个培训项目成功的重要保障，大家互相提醒，凡事想到前面，能避免一些不必要问题的发生，这就要求项目组的成员要具有较高的素质。尤其是项目经理，不仅要是培训方面的行家，有深厚的培训理论、经验，有职业操守，而且要学会授权，懂得授权，善于与人沟通，能够协调各方面的关系，调动项目成员的积极性。因此，提高培训管理者的素质，特别是培养一批有水平、有能力、有操守、有责任感的培训项目经理就成了推进项目管理的当务之急。

3．责、权、利不对等的问题。中油集团公司各家培训中心都有自己的实际情况，在推进项目管理过程中会遇到各种的问题。在短时间内由于方方面面的原因可能会出现诸如责、权、利不对等等一系列问题。培训项目经理承担了培训项目管理中的责、但是权和利却不能如约兑现，非职务的责、权、利挂钩很难。集团公司推行项目管理，没有先例可循，只能在实践中摸索，不断解决实践中出现的问题，现在这个问题大家都意识到了，解决它的时刻就会随之而来，这可能是个时间问题。

4．推进项目管理的范围问题。培训项目管理的推进应该是个循序渐进的过程，不能对所有培训实行“一刀切”。作为一个培训中心，要有精品项目，对这些项目我们可以集中优势资源，引进先进流程，推进项目管理，同时利用它的辐射作用，在其他班次上借鉴这种先进的做法，达到培训质量的提升。但并不是说所有的培训都要用项目管理来做，有些项目还要用运营管理的方法来做。

虽然项目管理目前还存在这样那样的问题，但我们不能因噎废食，拒绝接受新理念，停滞了对培训规律的探索。

项目管理给了我们一种新理念，使我们的培训工作更符合培训规律，但如何使项目管理与国企的培训工作合理碰撞，最终建成具有中国石油特色的新的培训模式，还需要我们进一步的探索和探讨。因为这种项目经理负责制所带来的不仅仅是称谓的变化，而应该是从内容到形式的完全的改变。这还需要我们在工作实践中继续深入的探索、不断的完善

第五篇：绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。

绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）；c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

生产部 ：吴超

2014.01.17篇二：学习绩效管理的心得体会 学习绩效管理的心得体会

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。篇三：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到