第一篇：3---绩效考核及其发展的4个阶段
绩效考核的重要性和发展的四个阶段
在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。”由此可见，绩效考核对企业管理的重要性不言而喻。
一、绩效考核的重要性
企业绩效考核的重要性体现在以下3点：
（一）、绩效考核是管理导向的指挥棒
一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。
（二）、绩效考核是员工业绩评价的基础
很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。
（三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。
二、绩效考核的四个阶段
如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段：
（一）、绩效考核评价体系形成阶段
这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。
由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
（二）、绩效考核评价体系完善阶段
这是第二阶段，即完善提高阶段，其目标是：通过对行业内外先进的大、中型企业绩效考核体系的了解和学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，编成绩效考核评价体系程序，争取在3年至5年左右达到国内先进企业的管理水平，建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。
（三）、绩效考核向绩效管理转换阶段
员工不仅仅是靠工资来调动积极性的“经济人”，而是有尊严的“社会人”。因此，绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现“绩效考核向绩效管理的转换”。这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。
这一阶段是对第二阶段的升华。我们的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由“事后监督”向“事前管理”转变，从“行为管理”向“思想管理”转变。因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据，更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据，在沟通中了解员工的态度、个性、人格、动机和动力，并有重点的辅导，有针对性的培训，从而提高员工的认识，改变员工的行动，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，进而
3推动企业的快速发展。
这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行，制定详细的推进计划，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。
（四）战略绩效管理阶段
绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程，最终确保企业发展战略的实现。
但是，绩效考核不应该仅仅是“作用于企业管理”，它的最高阶段应该是“反作用于企业管理”，即：通过绩效考核推动企业战略管理的提升，即战略绩效管理阶段。这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性的推动企业“流程优化、流程再造及战略升级”，从而推动企业在更高层次、更高水平上运行。
这一阶段完全不同于前三阶段，它超越了考核的范畴，升华了考核的内涵，使绩效考核由过去对流程的规范运作、战略的实现，转化到“反作用”于企业流程及发展战略，推动企业流程优化、流程再造以及战略升级。因此，在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源，分清楚是员工素质问题，还是制度问题或流程问题。同时，要关注企业发展战略的进程，重点是“权衡考核导向与企业发展战略是否一致”，在促进企业发展战略实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当
4前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
这才是绩效考核向绩效管理转变的真正需要。
第二篇：坚定信心 发展个险
坚定信心
发展个险
为公司全面均衡发展作出贡献
安徽分公司个险工作，在总部发展战略指引下，在总公司个险部的精心指导下，自2008年7月开始组建个险销售队伍以来的三年间，在公司各级领导班子的领导和带领下，全体员工共同努力，面对困难不后退，经受挫折不气馁。坚信人保健康必定有辉煌的明天；坚信公司的专业化建设和健康管理特色必将推动各渠道业务的发展；坚信社保补充业务的主渠道地位和银保业务的大发展必将为个险渠道业务的发展创造有利条件；坚信个险业务的滚动发展会为公司的全面均衡、持续健康的发展作出贡献。
三年来，安徽分公司的个险工作也经历了许多艰难曲折，个险销售队伍的建设有起有落，由2008年底580余人发展到2010年6月份的2500余人，经历了一个快速发展阶段，但由于我们合规意识的不强和同业公司的竞争等其他因素，为了满足监管要求，依法合规开展各项业务。2010年8、9月份，我们坚决撤销了具有互动形式的20余个县域营销团队，导致了个险营销队伍1500余人的减员，严重影响了队伍的稳定和增员积极性。紧接着今年一季度，为了迎接保监会的检查，贯彻落实《安徽保监局一号文件》精神，又进行了一次彻底的自查自纠工作，纠正了一切不合规的行为，保证了100%的“双证”齐全有效，赢得了安徽保监局及保监委检查组的充分肯定，但队伍进一步萎缩到目前的1200余人。尽管个险队伍建设受到了挫折，但个险业务还是得到了快速发展，2009年实现个险保费3128万元，率先超额完成了全年任务。2010年实现了97%的增长速度，全年保费达6373万元，2011年1—6月，实现规模保费5655.8万元，完成了全年任务，续期保费1214.85万元，两项指标均列全系统第一。在少儿产品专项销售竞赛活动中，收取保费2700余万元，占总竞赛业绩的1/4.从数字上看，安徽分公司个险工作基本满足了任务需求，但从发展的角度看，还面临着很多的困难和挑战，存在着很大的危机和不足。如：队伍不稳定，人均保费低，人均收入不理想，业务结构不理想。特别是传统险长期期缴业务不理想，机构发展不平衡，发展信心有所减弱，专业化优势和健管特色还未真正融入个险渠道建设中，如何走出一条具有人保健康特色的个险发展道路还未能得到突破，等等。
总结过去，为了明天。回顾安徽分公司三年来的个险工作，其体会和认识概括起来主要有以下“坚持六个不动摇”：
一、坚持发展个险不动摇。安徽分公司在2008年筹
建开业之初，经过充分的调研和讨论，并认真学习先行开业的兄弟公司的发展经验，结合公司的发展要求，分公司总经理室一班人与各级管理者对各条业务渠道的发展形成共识；团队渠道全力拓展与国家医疗保障制度配套，受政府委托的社保补充业务的同时拓展法人业务和意外险业务；银保渠道全力行口开拓，做好网点经营，推进规模保费上平台；个险渠道经营发展好团队，努力做期缴业务，积蓄滚动发展力量。争取各渠道“各司其职、均衡发展、互相协同、整体推进”。明确了个险渠道是公司业务发展的重要渠道之一，不能放弃。只要坚持正确的发展方向，坚持做长期期缴业务，获取续期保费，将会成为公司的一个稳定的创费渠道。尽管个险渠道前期需要一定的投入且见效较慢，会增加公司的费用开支，还有可能影响公司或个人的考核，但只要我们统筹谋划，合理有效投入，加强预算和成本管控，发展个险是功在当代，利在未来。各级领导和管理者思想认识的统一，使行动更加积极坚决，各机构克服困难，精打细算，推进个险队伍建设，促进个险业务发展。不论碰到何种困难，从未动摇发展个险的决心和信心。因此，挺住了去年下半年以来个险队伍建设的困难阶段，并取得了业务发展。简单测算2010年个险渠道业务创费300万元，短期意外险和健康险创费100万元，获取总部财务支持费用130万元，基本满足各县渠道的业务推动，教育培训，个险管理人员工资，职场租赁费用。通过渠道成本控制，进一步坚定了发展个险的决心和信心。我们的体会是：只有坚持发展个险不动摇，才能使个险渠道建设有规划。明确各阶段的目标和任务，不至于起伏不定，浪费精力和财力。只有坚持发展个险不动摇，才能凝聚员工，鼓舞士气，增强克服困难的勇气，在发展中求生存，在发展中求创新，最终走出一条具有人保健康特色的个险发展模式的道路。
二、坚持发展目标不动摇。个险渠道的目标制定 要立足当前，着眼诶来，不能仅仅为了完成目标任务而忽略了持续发展能力，一定要走内涵或发展道路，不断累计续期业务，增加创费额度，缩短尹奎平衡周期，尽快为公司创造费用，才能得到持续支持和重视。为此，安徽分公司在决心发展个险的同时就制定了个险渠道明确的发展目标和思路，那就是在持续建设队伍的同时，一是要坚决完成总公司下达的目标任务，并适度超前。二是要着力调整险种结构，推动个险意外险销售，不断提高创费能力，尽早达到盈亏平衡并为公司创费。三是争取用五年时间积累8000万力争1个亿的续期业务。各营业机构要围绕首年新单保费1000万元以上，续期保费1000万元以上，短期意外险100万元以上的业务开展个险渠道的各项工作。在这目标牵引下，安徽分公司三年来均提前超额完成了总公司下达的目标任务，创费能力不断增强。2010年创费额度列全系统第二，续期业务逐年增强，到目前暂列全系统第一。2011年上半年，八个营业机构中蚌埠中支、芜湖中支个险规模保费暂列全系统第2、第5位。芜湖、蚌埠、亳州、黄山就上半年的续期业务均超200万元。其中芜湖中支上半年续期业务接近300万元，全年预计达450万以上。尽管现在个险渠道创费能力和续期业务的累积仍不理想但我们仍将不懈努力，不论有多少困难，不放弃既定目标。
只要思想不滑坡，办法总比困难多。
第三篇：绩效考核的起源和发展
绩效考核的起源和发展
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目标得到确定之后，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的正负价值所在。
传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法，因此具有一定的强制性、被动性，也因此常常会导致员工的抵触情绪。自文化诊断学诞生以来，绩效考核与目标管理、企业文化建设有机结合起来了。文化诊断学导师曹政钧认为：绩效考核目的不在于对绩效的考核，而在于绩效的提高——即通过对过去的绩效考核，获得未来的绩效提高。因此绩效考核的关键不在于考核绩效的准确性，而在于绩效考核机制能够产生的效果。文化诊断学以绩效考核为着力点，以目标管理为导向，使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制，使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过负绩效考核和绩效沟通机制，引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思。通过潜移默化作用逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上，使企业文化和绩效的自我管理具体体现在员工的行为方式和思维方式上。
第四篇：绩效考核、现场管理试运行阶段工作汇报
绩效考核、现场管理试运行阶段工作汇报2009年11月下旬，我公司为加强对远景规划和战略目标的保障，为建立有效的激励、约束机制，在公司各级领导的大力支持下，特将绩效考核和现场管理作为我公司2009重要的改进方案进行推行，绩效考核、现场管理试运行阶段工作汇报。绩效考核小组通过一个多月的试运行工作，在取得了一定成效的同时也发现了一些不足，现就将试运行工作进展情况做一阶段性总结汇报。
一、绩效考核工作本次在各部室车间推行的绩效考核内容包括：部门 KpI指标（关键业绩指标）考核、岗位工作职责、部门自我评价、相关部门评价、安全卫生五个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该体系在各部室车间的运行是有效的、可行的，初步达到了量化管理的目标。现就绩效考核试运行阶段发现的问题汇集如下：
1、部门绩效考核本身的难度较高，再加上本次KpI指标的设计还不是十分完善，所以本次只能收集到部分数据，这些数据也只能从侧面反映各部室车间的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次KpI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验，工作汇报《绩效考核、现场管理试运行阶段工作汇报》。下一步的考核工作重点之一就是继续完善与优化各部室车间的KpI指标。
2、针对各部室车间的岗位职责，要认真学习、切实执行、不断完善。岗位职责的设计本身就是一个不断完善的过程，而且需要全员的参与、认同，只有这样才能起到“以量定岗、以岗定人、以人定责”的效果。请各部室车间针对本部门的岗位职责深入研究，提出合理的完善建议。
3、部门自我评价，是各部室车间对自身月度工作的总结与展望，所以各部门在填写上要侧重“工作中的不足点、工作中的成绩、今后工作的改进”这三方面内容，不能出现过分强调客观原因，指出问题但无改进措施的现象。
4、各部室车间针对日常工作对与其相关部门的评价要落在实处，不要提出过大的、笼统的意见，更不要指出问题而不提出改进建议。如果对相关部门没有意见或建议，请填写“无”，不要出现空填的现象。
5、各部室车间领导要做好带头工作，重视绩效考核工作，领导要对本部门考核表所填的内容负责并且签字。各部室车间要严格按照规定及时上交考核表，考核小组今后不再催交，如有迟交或不交者，对其进行扣分处理。
二、现场管理工作绩效考核小组在为期一个月的时间内，先后三次深入部室车间进行突击检查，对发现的问题及时指出并要求其改正，取得了良好的效果，进一步优化了公司整体工作环境。以下为现场管理检查工作中发现的问题和整改措施：序号存在问题整改措施建议科室1办公桌上物品摆放不整齐随时分类、整理统一购买配置档案盒等2毛巾、衣服等个人物品乱放定位摆放统一购买衣服架3档案柜、办公橱上堆放杂物及时清理，放在橱内4窗台、玻璃不干净清扫、擦净5电源线、电话线等不固定用钢钉线卡等固定6垃圾篓内垃圾过满及时清理7宿舍过挤，物品无处放，卫生差归置物品，清扫卫生宿舍设为三人或两人间，增加物品橱车间1五金库物品无标识卡清点物资，增加标识卡2五金库的安全增设防盗网等防盗措施3
第五篇：个金业务发展经验交流材料
襄阳分行个金业务经验交流
按照会议安排，现将襄阳分行个金业务的主要做法向各位领导与同事汇报如下，不当之处，还请批评指正。
一、整合资源。一是加强个金与零贷的融合。每周组织个金、零贷、网点负责人召开板块例会，制定重点项目、重点客户的推进方案。同时，要求个金部每周一参加零贷部晨会，就实施进度、具体困难等一一落实。此外，组成联合营销小组，专攻高端客户、专业市场、代发工资、大单销售等；二是加强板块之间的联动。通过“对公抓源头、对私抓留存”，我行公私联动在代发工资、襄阳卡、公积金联名卡、网银代收代付等方面取得实质性突破。以代发工资为例，截止2月末，我行代发工资客户4325户，其中，1万元以上有效户比例由年初的15%提升至25%；三是大力开展全员营销。通过储蓄存款、代发、家易通、信用卡等业务的全员营销，“向每一名员工要存款、向每一名员工要发展”，形成“全行都关心个金业务、举全行之力推动个金业务”的良好局面；四是加大财务资源的投入。个金业务既是劳动密集型业务，也是资源密集型业务。对于个金的广告宣传、营销方案、客户活动、激励政策等，我行加大财务资源投入，以提高个金业务产能。
二、回归传统。一是重点拓展基础客户，即资产5-50万元的中端客户。“高端客户靠资源、中端客户靠挖潜、低端客户靠渠道。”因此，我行将目标客户锁定在周边社区、代发单位和营业大厅，组织客户经理充分利用这三大营销阵地，深入挖掘、提升中端客户。截止3月7日，我行交银理财客户增加221户，一 1 季度计划完成率147%；二是重点营销基础产品，即定期存款。营销的对象是理财类客户、代发类客户、公积金客户，营销的方法是柜员坚持“一句话营销”、大堂经理主推定期有礼、客户经理进行“存款+理财”的组合。截止2月末，我行定期存款余额3.5亿元，增量1.1亿元，占比由年初的40%提升至50%。
三、抢抓机遇。一是抓住年终奖发放的时机，切入代发工资业务。面对当地四大行在代发工资业务上“不可撼动”的优势，我行以年终奖为“体验产品”进行营销，即采用“先发年终奖、再转工资”的顺序，增加代发工资客户844户；二是抓住定期存款到期的时机，大力营销定期存款。2011年的春节是在2月2日，意味着在今年的2月有大量的存款到期，我行通过高密度的宣传、高频率的活动、高收益的产品，重点吸引行外客户、行外资金，增加定期存款1.1亿元；三是抓住可用资金宽裕的时机，及早开展销售。春节前后正是客户可用资金较为充裕的时间段，我行通过黄金品鉴会、保险产说会等方式开展个金销售，贵金属、保险销售收入的完成率分别达到195%、140%。
四、拓展源头。一是拓展银行卡客户。通过代缴费等业务扩展卡功能，通过皇冠酒店、万达影城等优质商户丰富卡服务，通过襄阳卡、公积金联名卡、博士蛙儿童卡等增加卡品种，从而增加银行卡用户；二是拓展代发工资客户。继去年10月开展 “襄阳卡”集中营销活动之后，我行在春节前后又成功营销襄阳海关、中石油、供电局、经开区财政局等一批优质代发客户；三是拓展家易通客户。在个金部组建家易通专业团队，对襄阳当地专业市场进行名单式管理，有针对性地开展商户见面会等活动，目前拓 2 展家易通56户；四是拓展厅堂客户。坚持推行厅堂标准化营销流程，充分利用厅堂营销阵地，重点营销信用卡还款客户、他行客户、理财客户等。截止3月7日，我行私人银行、沃德客户、交银客户的计划完成率分别为533%、135%、147%，AUM增加17191万元。
五、营造氛围。一是开展广告宣传。每周一在当地主要报纸投放理财产品、家易通、手机银行、黄金等广告，同时结合小区宣传单、企业展台等方式，重点宣传我行个金产品；二是开展客户活动。通过举办私人银行海南游、沃德客户电影答谢会、风水讲座、春节走访等活动，着力打响交行品牌；三是开展个金开门红活动。参照省分行开门红方案，我行制定了涵盖各项指标、针对全行员工的活动方案，激发各层面人员的积极性，营造红红火火的个金氛围。
六、提升队伍。一是将个金队伍“拉起来”。我行个金队伍曾经历过人员流失、人心涣散的“痛苦期”，后来通过外部引进、内部选拔的方式，我行补充了一批客户经理、大堂经理、大堂引导员和直销团队，形成一支稳定、全新的个金队伍；二是使队伍素养“强起来”。通过专家授课、经验交流、一周一考、持证要求等强化培训，通过项目攻关为客户经理搭建平台，重点提升队伍的自信心与战斗力；三是让个金人员“动起来”。通过客户经理积分排序、大堂经理每月评比、直销人员产品计价等严格考核，通过制定有针对性、有吸引力的竞赛方案强化激励，真正做到“经营人心、凝聚人气、激发人力。”适应角色转变，扎实
开展团的工作
———共青团铁东区委书记的述职报告
2011年是适应角色转变、思想进一步成熟的一年。这一年，自己能够坚持正确的政治方向，紧紧围绕党的中心，立足本职岗位，较好地完成本线的工作任务。自己政治觉悟、理论水平、思想素质、工作作风等各方面有了明显的进步和提高。总的来说，收获很大，感触颇深。
一、以德为先，进一步提升个人思想素质
过去的一年，我以一个共产党员的标准，以一个团干部的标准严格要求自己，在个人的道德修养、党性锻炼、思想素质上有了很大的进步。一是道德修养进一步提高。作为一个团干部，我的一言一行、我的自身形象将直接影响到团委各成员，甚至更广大的青少年。因此，在日常的工作和生活中，我每时每刻提醒自己，从小事做起，注重细节问题，做到干净做人、公正做事，以平常心看待自己的工作，要求自己在工作中诚实、守信、廉洁、自律，起好表率作用。二是党性锻炼得到不断加强。不断加强自己的党性锻炼，我严格按照《党章》和《中国共产党党员纪律处分条例》来要求和约束自己的行为，牢记党的宗旨，在团的工作中，以广大青少年的权益为出发点，务求时效。三是政治思想素质不断提高。一年来，我继续加强学习，积极参加理论中心组学习，经常自发利用休息时间学习，积极参加团省委组织赴井冈山 革命传统与理想信念教育专题培训班、区委区政府组织赴清华大学县域经济培训班，通过“看、听、学、思”，进一步加深了对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想的理解，进一步系统掌握了党在农村的路线、方针、政策以及对共青团工作的要求。特别是党的十七届六中全会以来，我通过学习原文、听专家讲课等，开拓了思想新境界，政治思想素质有了新的飞跃。
二、以能为先，进一步加强组织工作能力
在上级领导的信任和支持下，我本人也自加压力，抓住一切机会学习，注重与同事、与兄弟单位团委书记的交流，虚心请教，不耻下问，使各项工作都有序地开展。一是工作的统筹安排能力不断加强。我尽量做到工作提前一步，有计划、有安排、有预见性，保持思路清晰和决策的科学，力求操作有序，顺利开展。二是工作的协调能力不断加强。在工作中，我注重与上级的及时衔接、汇报，同时也注重与基层的交流沟通，听取多方意见和建议，从大局出发，对上做好配合，对下做好团结。三是有创新地开展工作。在工作中，我注重不断创新，使工作保持生机，使管理不断趋向人性化、合理化。
三、以勤为先，进一步提高团的业务水平
担任团委书记以来，认真了解情况、掌握知识，积极向团委领导、向前任书记学习、请教，了解团情、团史，努力 掌握团的基本运作方式程序，便于更好地开展工作。加强沟通了解，增加感情，深入基层，了解基层团组织和团员青年的有关情况，以“活动”来强化自己的知识和水平。一年来，我立足以活动来促使自己尽快适应角色，迎接挑战。今年五四，团区委以全区人居环境整治为依托，以“五四火炬传承九十二载生生不息，铁东青年投入人居环境立志强区”为引领，积极开展了“共青团路，红领巾街”，“铁东青年林”等一系列活动。在活动中，增长了知识，深化了理解，使自己对团务工作有了全面的、系统的提高，为今后更好地提高团的业务水平打下了坚实的基础。
四、以绩为先，进一步完善团的组织建设
把《关于进一步深化“党建带团建”工作的实施意见》落到实处，把党的要求贯彻落实到团的建设中去，使团的建设纳入党的建设的总体规划。依托党建，从政策层面来解决和落实基层团组织存在的问题和困难。一是基层团干部的待遇问题。积极争取党组织在团干部配备上的重视和支持，基层团干“转业”得到了很好的安排（叶赫的荣威，住建局遇良，卫生局王国宴等）；二是解决好基层团组织活动的经费问题。积极争取专项，今年为每个乡镇街道从团省委争取经费三千元，共计三万六千元；三是团的基层组织格局创新工作。按照“1＋4＋N”模式，通过换届调整选配了大批乡镇（街道）团干部，变原有的“团干部兼职”模式为现在的“兼 职团干部”模式，提升了基层团组织的凝聚力和战斗力。此次工作得到了团市委的充分认可，2011年四平市组织部班工作会议在我区召开。
以服务青年需求为目的，从单一组织青年开展活动转到生产环节，开展就业培训、创业交流、贫富结对；以服务党政中心为目的，发挥团组织自身优势，引导青年树立市场意识和投资意识，强化科技意识和参与意识，投身知识化、信息化和现代化、文明创建、环境整治、植绿护绿、社会治安等活动，把党政思路实践好。突出做好当前新兴的农村、社区和非公经济组织建团工作，延长团的工作手臂，丰富团的组织形式。先后与农联社、吉林银行等多家金融机构积极协调，为青年创业就业提供帮扶支持。特别是吉林银行的“吉青时代”小额贷款项目更得到团省委的无偿贴息。
五、以廉为先，进一步保持清正廉明形象
作为新任职的年轻干部、党员干部，我既感受到了组织的信任与关怀，同时也感受到了责任重大。我区在党委和政府的带领下，励精图治、奋发图强，取得了辉煌的成绩。越是这种时候，就越需要我们这些干部保持清醒的头脑，保持共产党员的先进本色。深知，作为一级干部，应该努力做到“清正廉洁”。古人说“物必自腐而虫生”，腐败现象表现上看来是经济问题、道德问题，但深层次的原因却是理想信念出了问题。要不断加强实践锻炼，要结合党的历史经验、改 革开放和社会主义建设的实践以及自己的工作和思想实际，来刻苦磨炼自己。勇于剖析自己，积极开展自我批评，净化自己的灵魂。不断增强拒腐防变意识。在思想上、在行动上、生活中争作表率。在团区委开展“争做勤廉表率，竭诚服务青年”主题教育,召开机关党风廉政建设宣传教育活动动员会，全面启动党风廉政建设宣教活动。按照学习贯彻区委、区纪委关于党风廉政建设和反腐败工作的部署和要求，学习党的十七届六中精神，强化组织领导，制定工作计划。我们根据2011年党风廉政建设责任制考评要求，为了做好党风廉政建设和反腐败工作，成立了团区委党风廉政建设领导小组，并由我任组长。按照“一岗双责”的责任要求，明确了单位正职领导作为第一责任人，每年约谈团干部一次，就有关廉洁从政个人“不准”和“禁止”行为适时对所管的团干部进行廉政谈话。
在2012年即将到来之际，共青团区委迎来组织部考核组，对共青团区委一年来的工作进的实地测评，感谢组织的帮助与关怀，今后我们更要自觉地接受组织的监督与考核。铁东区的发展已经取得了令人瞩目的成就，而今又开始了新的征途。广大青年有幸成为亲历者，成为追随者，同时我们也是共享发展成果的受益者。我们应该心怀感恩，心存畏惧，“做一个组织和群众信赖的人，做一个同事和朋友敬重的人，做一个亲属子女可以引以为荣的人，做一个回顾人生能 够问心无愧的人”。我们要牢记党的宗旨，全面贯彻党的方针路线，高举中国特色社会主义伟大旗帜，弘扬“攻坚克难、求富图强”的四平精神，坚定不移的实施 “五区”战略的发展规划，为建设富裕和谐新铁东的伟大目标而不懈奋斗。
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