PPP发展的五个阶段

第一篇：PPP发展的五个阶段

PPP（公商合作）发展的五个阶段

一、探索阶段

从上世纪八十年代中期到1993年是我国PPP发展的第一个阶段—探索阶段。在这个阶段还没有PPP概念，主要模式是后来归结为PPP的BOT。

探索阶段有两个背景：第一，从1978年开始的改革开放吸引了很多境外资金进入我国经济建设的各个领域，随着改革的推进有一部分资金尝试性的进入了基础设施领域。第二，80年代中期中等发达国家出现了债务危机，为了推动经济继续发展，在土耳其首先出现了BOT模式，然后被其它发展中国家效仿，香港商人也把这个概念带入了我国。

在探索阶段，我国没有与BOT直接相关的法规，当时对这种方式是否合法地方心里没底，审批时地方领导往往直接向中央主要领导汇报，中央首肯后地方才批准项目。探索阶段的代表项目有深圳沙角B电厂BOT项目、广州白天鹅饭店和北京国际饭店等，沙角B项目作为BOT受到了国内外广泛认可，饭店项目由于所处行业的原因是否属于BOT项目存在争议。沙角B电厂已经在15年特许经营期限结束后于2000年成功移交给当地政府，为项目画上了圆满句号。由于项目较早，项目文件较简单，项目协议只有几页纸。外商是广东华侨，项目除了商业因素外有回报家乡的意思，这也是项目顺利执行的原因。沙角B项目也留下了一些教训，比如，由于特许经营期限较短，很多设施的设计寿命较短在移交给政府机构后需要重新建设，这个经验在1994年北京做BOT研究时被写进了报告，在后期大岳做BOT项目时对移交时项目设施的状态都做出了明确且严格的规定。

探索阶段的项目都是投资人发起的，通过谈判方式和政府达成了一致，没有招标的过程。这些项目也是地方政府自发进行的，没有受到中央政府的关注、总结和大规模推广。

二、试点阶段

1994年到2002年是我国PPP发展的第二阶段—试点阶段。我是在这个阶段开始研究和从事PPP工作的，到现在整整20年了。国内学术界较早研究PPP也是从这个阶段开始的，清华王守清教授说他是在这期间到新加坡留学师从著名PPP专家进入PPP领域的。

PPP试点阶段的工作是国家计委推动的，是有组织的，这点不同于探索阶段各地摸石头过河的做法。1992年初邓小平南巡以及1992年底召开的十四大确立了社会主义市场经济体制，为基础设施市场化投融资改革提供了理论依据。1993年新一届政府成立后国家计委开始研究投融资体制改革问题包括BOT可行性问题。1993年底国家计委官员下海成立了博拓投资公司，博拓的英文就是BOT，其目的非常强就是要做BOT业务。博拓公司成立后开始运作北京的京通快速路BOT项目，由于某种原因未能成功，最后还是首创公司代表政府投资建设。1994年国家计委选择了五个BOT试点项目—广西来宾B电厂项目、成都第六水厂项目、广东电白高速公路项目、武汉军山长江大桥项目和长沙望城电厂项目。1994年底又有一批国家计委官员下海成立了大地桥基础设施投资咨询公司，英文名Bridge Of Trust的缩写也是BOT，目的同样非常明确要做BOT业务。大地桥成立后开始为来宾B电厂项目做准备，1995年5月来宾B获得了国家计委的批准。由此可以确定1994年是BOT试点项目的起点，可以称为中国PPP元年。

1995年8月国家计委、电力部、交通部联合下发了《关于试办外商投资特许权项目审批管理有关问题的通知》，为试点项目的实施提供了法律依据。这个通知是试点项目启动之后颁布的，从通知中可以看出，第一电力部和交通部参与意味着BOT试点的重点是电力和交通项目，第二外商投资意味着以外资为主。尽管如此，后来地方政府推出自己的BOT项目时，水务、燃气和区域开发等领域的项目，包括内资参与的项目，也以这个《通知》为法律依据。在试点期间，联合国工业发展组织曾帮助国家计委和国务院法制办准备了一份《BOT法》草案但由于某种原因不了了之。

在国家计委研究BOT期间，1994年北京市计委也立了一个课题研究BOT，我有幸担任了这个课题组的组长。当时的研究经费有限，国内缺少BOT专家，获取资料的途径也较少，但研究还是取得了较好成果，使我们对BOT有了轮廓性认识，根据研究成果出版了《BOT项目指南》一书。应该说，当时取得的认识非常重要，对北京市投融资体制改革有启发和参考作用。在做研究课题期间，课题组和大地桥人员有过接触交流。1996年我到大地桥公司担任了半年时间的顾问，当时正是来宾B电厂BOT项目的谈判期间，我参与了来宾项目全部谈判过程，在和项目国际顾问及国际投资人接触过程中，我做课题研究期间的很多谜团逐步解开了。

除了国家计委推出试点项目外，各地政府也推出了一些BOT项目，比较典型的有沈阳水厂TOT项目、上海黄浦江大桥BOT项目、北京第十水厂BOT项目、北京西红门经济适用房PPP项目、新疆托克逊电厂项目、北京肖家河污水项目、北京房山大学城项目等。大岳咨询公司成立于1996年底，作为英国泰晤士水务和日本三井物产联合体的投标顾问参加了成都第六水厂BOT项目的竞标但未中标，后来较多参与了地方BOT项目的咨询工作。严格讲，这期间的地方BOT项目也是试点项目，有的项目在政府批文里就叫试点项目，不叫试点项目的BOT项目在当地即是开创性的也没有太多其它BOT项目出现，BOT没有成为地方常规投融资方式。1997年大岳咨询公司联合国家计委投资司副司长戴公兴结合北京BOT课题研究成果和国家计委BOT试点项目经验编写出版了《BOT项目运作手册》，时任国家计委副主任郭树言担任名誉主编并题词。国家计委和地方的BOT试点项目涉及的行业是很多的，包括电力、自来水、污水、燃气、大桥、区域开发等。这些试点项目有的成功了，不仅签订了合同，而且合同得到了执行。有的失败了，部分没有签约就夭折了，部分签了合同但在执行期间终止了。无论是成功的还是失败的，这些项目为后来的BOT项目运作积累了重要的知识，基本脉络是：来宾Ｂ电厂—成都第六水厂—北京第十水厂—肖家河污水处理厂—西红门经济适用房，其中前两个项目侧重的是国际经验的引进，后三个项目的重点是国际经验的消化和本土化，其中第十水厂项目相当于从引进向消化的过度项目，这些本土化的合同文本一直到现在仍被国内广泛参考，起到了标准文本的作用。

值得一提的是北京第十水厂ＢＯＴ项目。尽管这个项目后来经历了工业企业外迁、密云水库没水、申奥成功引致使水管道改线、南水北调上马、欧盟成立导致英国企业回防、法律变更等历史事件，但这个项目在我国BOT发展史上是改变历史的支点项目。该项目是汪光焘副市长主持的，前期非常规范顺利，招标效果非常好，水价只有预测水价的三分之一，深深的影响了汪市长的观念，使他意识到公用事业改革势在必行。在第十水厂草签协议后，他主张对第九水厂进行市场化改革，大岳继续担任项目顾问。在第九水厂项目方案完成但没有实施时，汪市长调任建设部担任部长并很快启动了市政公用市场化改革工作，我们协助建设部城建司完成了《大力推进市政公用市场化指导意见》，该文件于2002年底发布后使BOT从2003年进入了一个新的阶段。

三、推广阶段

2003年到2008年是PPP发展的第三个阶段—推广阶段。

2002年十六大提出我国社会主义市场经济体制已经初步建立，市场在资源配置中发挥基础性作用，以公有制为主体多种所有制共同发展，为PPP的推广提供了理论基础。十六大精神是建设部2002年底出台《大力推进市政公用市场化指导意见》的大背景，汪部长个人因素是这个文件由建设部出台而不是其它部委出台的原因，后期经常有部委领导问起他们部门能否也出台一个建设部那样的指导意见。随着PPP项目的推进，建设部又陆续出台了一些文件，包括2004年出台的叫做126号文的《市政公用事业特许经营管理办法》，该办法及各地出台的特许经营条例是这一时期开展PPP项目的基本法律依据。

借《指导意见》东风，2003年全国各主要城市掀起了市政公用市场化（PPP）高潮。2003年春天发生了萨斯，北京等地经济发展受到了严重影响，在萨斯结束后为了完成当年的经济指标各地又临时推出了一批市政公用市场化项目，为PPP火上浇油。这个期间国内有多少PPP项目，我们没有见到官方统计数据，从大岳提供PPP咨询业务的发展情况能够感受到当时市场的火热程度。2003年大岳进入了七八个省会或者副省级城市，同时进行的PPP项目从以前每年三个左右直接超过了10个，项目经理出现短缺，大岳现在的总监有一半是从03年开始担任PPP项目经理并成为中国PPP咨询领域领军人物的。以后年份直到2008年大岳的客户范围每年都会增加三四个中心城市，到2008年同时进行的PPP项目在30个左右。PPP项目所属行业以污水项目为最多，当时正赶上全国各地建设污水厂的高峰，自来水、地铁、新城、开发区、燃气、路桥项目也都有。比较著名的PPP项目有合肥王小郢污水TOT项目、兰州自来水股权转让项目、北京地铁四号线项目、北京亦庄燃气BOT项目、淮南新城项目、北京房山长阳新城项目等。用目前PPP的概念考察当时PPP项目很多，但第一个称PPP的项目是北京地铁四号线项目。

在PPP推广阶段，市场经济特征非常明显：第一，国外公司、民营企业、国有企业、上市公司同台竞争；第二，市政公用行业作为一个传统赔钱行业，多数项目的竞标过程未受到领导干预，竞标过程公开透明，很多项目的竞争达到了白热化程度；第三，企业八仙过海的竞争结果是溢价频出，效率提高的改革效果开始显现；第四，传统企业受到了前所未有的压力，主动改革的积极性提高。尽管多数项目是成功的，但由于PPP项目数量增加很快，有些地区思想不够开放项目运作方法不够科学，出现了一定比例的PPP失败项目。

2007年开始国内出现了一股思潮对几十年的改革进行反思，在意识形态领域出现了很大争论。由于PPP领域出现了失败项目，市政公用行业的个别老同志也开始反思市政公用市场化改革并提出了质疑，在“铁证”面前主管部门也开始犹豫，市政公用市场化改革开始降温，甚至“市场化”这个词汇变得非常敏感，西安自来水市场化改革终止是一个标志性事件。受兰州自来水改制成功的影响，2007年西安自来水公司管理层开始积极谋划市场化改革，主动寻找企业的发展出路，大岳咨询被聘为顾问。业内个别同志注意到了这种趋势，认为应该阻止西安自来水的市场化改革，否则整个自来水行业的国有体制将会受到冲击，他们一方面指责威立雅等国际水务公司，另一方面以供水安全为由影响当地主要领导，最后西安自来水停止了市场化改革。尽管没有人发现威立雅等国际公司在中国有严重违约记录，兰州、深圳等自来水市场化改革的效果非常明显，自西安自来水终止改革以后，市场化在自来水行业被认为是行不通的，甚至有一次在国家发改委开会时一位行业人士提出如果威立雅投毒谁负责的问题。应该说，在PPP推广阶段市场经济取得了胜利，大规模的改革出现几个失败项目是正常的，业内人士反思改革也是可以理解的，不能简单理解他们是从个人利益出发的。中国改革开放30多年，这段时间这个行业的改革是对得起历史的，市政公用市场化改革比任何其它行业的改革都规范，研讨会层出不穷，媒体高度关注，大部分中心城市的PPP项目都请咨询公司以借鉴国内外的经验教训，竞争公开透明。曾经一度人们对高溢价出现过担忧，后头看在市场启动初期出现一定过调是市场经济的基本特征，是重新定位市场不可缺少的阶段，从结果看王小郢等项目的溢价并没有影响投资人的回报水平，兰州自来水等溢价虽然没有达到投资人的预期回报但主要原因在于价格改革滞后，只要兰州自来水价格达到省会城市中等偏下的水平投资回报就能满足投资人的要求，溢价完全是效率提高的体现。后来国内一直提“转换发展方式”，让我看，市政公用行业转换发展方式就是应该回归到这一阶段的发展方式。

四、反复阶段

2009年到2012年是我国PPP发展的第四个阶段—反复阶段。这段时间是我国城市化发展最快的几年，鬼城、市政不配套等等城市问题也是在这个阶段暴露出来的。2008年美国爆发金融危机，2008年底我国推出了四万亿刺激计划。在此背景下2009年成为PPP受冲击最严重的一年，大岳提供咨询的很多PPP项目都停止了，比如中部一个省会城市的地铁项目当时完成了PPP方案，本来需要100亿资金，国内三家国有银行自担风险分别给项目贷款100亿元；沿海一个计划单列市的 引水项目当时正在准备PPP方案，忽然我们项目组找不到客户了，他们从上到下都到北京来等大馅饼了，资金轻松解决了。银行无条件提供贷款，有的银行为了给项目提供贷款甚至要送礼，像一场洪水淹死了所有农作物一样，银行如此放贷使社会投资主体彻底失去了讲条件的资本，PPP生态遭到了破坏，有些执行中的PPP项目被政府提前终止了。

四万亿刺激计划的弊端很快暴露出来，政府再次开始重视民间投资，为此2010国务院出台了鼓励和引导民间投资的新国36条。2009年外资和私人资本受到打击后对新政策半信半疑，外资受金融危机影响投资能力减弱，像我们担心代表我们参政议政的代表委员是外国人一样银行无法知道使用他们资金的民企老毕是不是外国人，由于担心私人老板跑路等原因私人资本很难得到银行授信，私人资本和外资犹犹豫豫，新36条的效果不明显。

在这个时期，国有企业尤其是央企拿到了银行大量授信，据说有些企业的授信额度超过了1000亿，其中一部分用于向私人企业放贷。渐渐的央企资金受到重视，地方与央企对接开始流行起来，央企成为了如火如荼城市化运动的重要角色，央企参与的很多项目都是以PPP的方式进行的。央企成为PPP主角改变了PPP的规则，既然是对接，那么地方书记市长和央企董事长总经理吃饭时定的调子就是PPP的准则，竞争、透明等市场规则退居二线。以前做项目要进行可行性研究，这个阶段开发一个新城一个新区写几页纸说明就行了。

当然，这个阶段有些地区还是比较规范的，继续推出了一些竞争性PPP项目，私人资本、外资和国资在这些项目里进行了同台竞争，如大连垃圾处理PPP项目经过充分竞争处理费用只有50多元每吨。央企的新做法对私人资本和外资的行为方式产生了很大影响，他们一方面向央企学习寻求规避竞争，另一方面也寻求与国有资本的合作以利用国有资本的优势。这个时期的PPP市场没有出现充分竞争溢价频发的火爆场面。尽管没有政策规定私人资本和外资不能进入某些领域，由于国企特别是央企在强大政府资源支持下按照国企自己规则的做法，使私人资本和外资无法参与竞争，社会上出现了玻璃门、弹簧门、旋转门和国进民退等说法。为了促进民间投资，2012年国务院各部委出台了20多个落实新国36条的细则，客观评价这些细则没有太多新意，当然在PPP市场上也没有发生实质性改变。

这个阶段PPP项目是很多的，前提是把包括央企在内的国企作为社会投资人的组成部分，我们粗略估计到2013年全国PPP项目有7000到8000个，其中很多项目没有公开招标是对接的结果所以不被外界了解。作为咨询公司，大岳的业务也随着市场进行了调整，为很多新城项目提供了服务，这段时间我们和所有参与城市投资建设的央企、很多地方融资平台都有过交集。大岳累计完成的PPP项目超过了400个，进行中的项目超过了100个，服务地域达到120个城市，包括30多省会和副省级城市。反复阶段的后期PPP市场出现了新的变化。在PPP推广阶段，私人资本较广泛的参与了PPP项目，其中有些企业新进入这个领域不够专业，有些企业拿到一两个项目无法实现规模经营，所以在第四阶段出现了并购整合的案例，这完全符合市场规律，并购整合在下阶段应该还会有较大的发展。

五、普及阶段

2013年开始我国PPP发展进入了第五个阶段，这是一个新的阶段，这个阶段的故事正在发生。很多人对这个阶段都有很高的期待，我们暂且叫这个阶段为普及阶段，希望PPP成为我国经济发展中一种常态模式。

十八大提出了让市场在资源配置过程中发挥决定性作用为PPP的普及提供了理论基础。据传，2013年财政工作会议结束后楼继伟部长做了关于PPP的专题报告，对PPP在国家治理现代化、让市场在资源配置中发挥决定性作用、转变政府职能、建设现代财政体制和促进城镇化健康发展等方面的作用给予了高度期待。进入2014年财政系统组织了多次官方PPP培训，地方财政厅局的PPP培训也接连不断。住建部和财政部结合财政体制改革开始准备有关指导意见，同时地方政府积极上报PPP试点项目。为了保证PPP项目顺利实施，国家发改委启动了特许经营立法工作。学术界、咨询界也热闹起来，各种研讨、沙龙层出不穷，各种文章著作不断问世。最近财政部专门成立了PPP中心。PPP已经展现出火热的场面。

实际上，这次推动PPP有着很强的社会经济背景。中国城市化经过十年高速发展，在取得成就的同时出现了大量问题。房价见顶，土地财政难以为继。地方债超过20万亿，还在快速增长，有些地区甚至对债务形成了依赖。环境问题日益突出，治理环境需要大量资金。国有体制可以调动大量资源但浪费惊人，投资效率越来越低。参与城市建设的央企负债率快速攀升超过了80%，如果有些新城或房地产项目出现问题，融资和抗风险能力会快速减弱。等等。中国需要转变发展方式，人们对发展方式转变有千百种解读，无论如何解读，提高效率、减少浪费、少走弯路都是转变发展方式的基本内容。PPP不是包医百病的灵丹妙药，但PPP可以带来体制和机制的创新，可以为解决当前的问题提供非常有益的帮助。

咨询公司处于PPP产业链的上游，可以比较早的感受到行业的发展。从去年下半年开始，大岳的PPP咨询业务量明显增加，从平均每个月签四五个咨询合同增加到了差不多八个。我本人作为PPP咨询专家，参加的各种研讨会、审查会明显增多。各地政府、各种机构委托大岳起草政策文件、合同范本的情况也在增加。接下来，投资机构、设计建设机构、材料设备供应机构、运营机构都会逐步感受到PPP的影响。我相信，这仅仅是开始，PPP在很多行业会越来越普及。

在普及阶段，PPP会出现新特点。第一，并购机会会增多。国家要推动混合所有制经济，并购将是实现这个目标的重要手段。第二，多个PPP项目同时推进的情况会增加。以前做一个项目较少关注相关项目，协同效应差，多个相关项目综合考虑可以减少浪费，提高效益。第三，中国企业走出国门做PPP的情况会增加。中国企业走出去是必然的，这个过程已经开始。走出去做什么？做自己熟悉的传播中国经验对己对人都有好处。第四，总结经验教训并进行推广会受到新一届领导的重视，只有傻子才会允许同一种错误重复发生。

站在普及阶段的起点上，我们对PPP取得的成就有所期待，比如：中国出现一批世界级的公用事业企业、PPP在转变发展方式方面发挥了关键作用使我国经济发展不仅没有掉进中等发达陷阱而且迈上了一个新的台阶。千里之行始于足下，我们无法对特许经营立法有过高期待因为那需要太多时日，做好PPP的当务之急是规范、规范再规范，选择社会主体要公开、竞争，政府要守信用并对社会主体进行严格监管，要充分发挥中介的作用少交学费，要千方百计扫除阻碍国36条的种种弊端包括利益集团的阻挠。做好PPP工作，任重道远。

第二篇：PPP项目操作的五个阶段

2015年什么最火？PPP成为当之无愧的火爆词之一。然而，PPP概念再火，也只是词上的火爆，却并非本身成效好而带来的火爆。从PPP项目的落地率低，形成“叫好不叫座”的尴尬局面，便可见一斑。其原因究竟出在什么地方，有很多关键问题值得深思。

财政部发布的《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(财金〔2014〕113号)(简称《操作指南》)将PPP模式的操作程序分为5个阶段：项目识别、项目准备、项目采购、项目执行和项目移交。五个阶段按照PPP项目操作逻辑前后连接，形成完整的PPP项目采购流程，其中任何一个阶段出现问题，都可能导致PPP项目失败。项目识别阶段

项目识别阶段的主要功能是挑选适合采用PPP模式的项目，包括项目发起、项目筛选、物有所值评价和财政承受能力论证4个步骤。项目识别环节的各项工作主要由政府负责，其关键问题包括以下几个方面：

第一，明确项目筛选责任主体

目前，在国家层面上PPP牵头机构有两家，分别是财政部和国家发改委。在执行阶段，要明确项目筛选责任主体，这是成功采用PPP模式的前提。

第二，明确项目筛选标准

根据《操作指南》的筛选原则，“投资规模较大，需求长期稳定，价格调整机制灵活，市场化程度较高的基础设施和公共服务类项目”适宜采用PPP模式。但是这个原则属于定性描述，筛选标准并不明确，在实际操作中很难落实。第三，PPP政策缺乏操作细则

目前从国家到地方，出台的政策比较多，但都缺乏操作细则。财政部的承受能力论证细则(《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》(财金〔2015〕21号))刚出台不久，物有所值评价细则还迟迟没有推出。这种情况下，每个地方在做PPP项目时，根据自己的理解来进行物有所值评价和财政承受能力论证，这就会导致评价和论证方法混乱，给人为干预论证结果留下空间。第四，如何界定社会资本

国务院办公厅最新发布的《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式的指导意见》(国办发〔2015〕42号)中对“社会资本”进行了定义，指出“对已经建立现代企业制度、实现市场化运营的，在其承担的地方政府债务已纳入政府财政预算、得到妥善处置并明确公告今后不再承担地方政府举债融资职能的前提下，可作为社会资本参与当地政府和社会资本合作项目。”但是，对于其他控股国有企业，还是没有清晰的阐述。

第五，如何界定公共产品的范围

公共产品和公共服务首先强调的是一个公共性，政府对社会资本提供的服务的质量、数量或价格应有一定程度的制约。然而，部分地方政府为快速推动项目、增加政绩，将PPP模式应用于商业地产、园区开发等纯竞争性领域的项目，与PPP模式的本意不相符。

项目准备阶段

项目准备阶段是为项目实施做好准备工作，包括项目实施方案、项目实施机构、人员等，其中最主要的工作是编制项目实施方案。项目实施方案的编制需要关注以下问题： 第一，合理分配项目风险

风险分配基本框架是按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和社会资本之间合理分配项目风险。原则上，项目设计、建造、财务、运营维护等商业风险由社会资本承担;法律、政策和最低需求等风险由政府承担;不可抗力风险由政府和社会资本合理共担。

第二，选择合适的项目运作方式

PPP模式的运作方式是根据项目各个环节在政府和社会资本之间进行分配组合。通过考察项目各个环节是政府来做，还是社会资本做更合适、更有效率对项目设计、建造、融资、运营、维护等各个方面的职能进行划分。不同的划分方法就会得到不同的组合，从而产生不同的PPP运作方式。

财政部发布的《操作指南》中列示了委托—运营(OMC)、管理合同(MC)、建设—运营—移交(BOT)、建设—拥有—运营(BOO)、转让—运营—移交(TOT)和改建—运营—移交(ROT)等6种PPP项目运作方式，但这肯定是远远不够的。根据项目各个阶段的不同组合，应该会产生几十种运作方式。

究竟选择哪种运作方式，根据项目具体情况，会有不同的选择。目前，国内选择PPP运作方式的主要依据是为了项目融资，但是当经济发展到一定阶段时，政府推出PPP项目的主要目的将不再是融资，而是由政府负责融资，社会资本只负责设计、建造、运营维护等职责。因为政府的信用高于企业，相应的，政府的融资成本比企业低，采用这种模式才更加物有所值。

因此，项目实施机构需要根据经济发展水平与项目特点选择合理的项目运作方式。

第三，选择合适的采购方式

按照财政部的要求，PPP项目采购应该遵守政府采购法，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、竞争性磋商以及政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。从实际情况看，公开招标是目前各地PPP项目最常使用的采购方式，因为这对于政府来说，公开招标的政治风险最少。

然而，公开招标并不总是最适合PPP项目的采购方式。公开招标方式程序复杂、规定僵化，不但需要较长时间进行资格预审，同时还需满足“投标人超过3家”等为传统简单政府采购而设计的规定。公开招标适用于核心边界条件和技术经济参数明确、完整，且采购中不做更改的项目。而大量PPP项目边界条件模糊、采购需求复杂，简单套用公开招标程序，通常会导致项目流标，增加项目采购的失败率。

目前来看，比较适合PPP项目的采购方式是竞争性谈判和竞争性磋商，通过政府与潜在投资人的谈判和磋商，可以帮助政府明确项目边界条件，从而设置合理的采购条件，提高项目采购效率。第四，制定合理的交易结构

PPP项目的交易结构主要由四个因素决定，分别是项目参与者、项目投融资结构、回报机制和相关配套安排。项目参与者指参与项目的各个主体，包括授权政府级别、项目实施机构、监管机构、出资机构等;项目投融资结构指项目资本性支出的资金来源、性质和用途，项目资产的形成和转移等;回报机制主要包括使用者付费、可行性缺口补助、政府付费三种方式;相关配套安排指项目以外相关机构提供的土地、水、电、气等配套设施和项目所需的上下游服务。

政府或其委托的咨询机构需要通过综合考虑这四个方面的因素，制定合理的交易机构。

第五，设计合理的回报机制

PPP项目的回报机制主要有三种，第一种是使用者付费，由购买服务者支付购买费用，像高速公路、自来水公司、停车场等经营性项目比较适合采用使用者付费模式。第二种是可行性缺口补助，使用者付费不足以满足社会资本或项目公司成本回收和合理回报，而由政府以财政补贴、股本投入、优惠贷款和其他优惠政策的形式，给予社会资本或项目公司的经济补助，比如轨道交通类PPP项目就是典型的采用可行性缺口补助的项目。第三种是由政府直接付费，这种模式又可以分为以下三种情况：一是可用性付费，比如社会资本为政府提供了一条满足通行标准的道路，政府购买道路可用性付费给社会资本;二是使用量付费，比如免费的公园，政府可以根据入园量来进行付费;三是按照绩效付费，比如社会资本为政府提供基层的医疗服务，政府按照服务的绩效设立相关的指标来进行付费。

此外，在设计回报机制时还应考虑价格调整机制，比如轨道交通类PPP项目，通常决定轨道交通票价的主要因素为动力费用、人工费用和其他费用，通过设置调价机制，当这几个费用发生变化时，票价就会进行相应的调整。

项目采购阶段

项目采购阶段的关键问题包括三个，分别是充分的市场测试，设置合理的资格预审条件和核心边界条件。第一，充分的市场测试

市场测试是在启动PPP采购程序前，政府用以检验项目方案能否吸引市场参与主体如潜在投资人、融资机构的意愿，并借此获得各类市场参与主体的反馈，对PPP方案进行调整完善的一种工具。市场测试是一个寻找最佳项目实施方案的过程，而不是寻找最佳交易对手的过程，也不是进行实质性谈判的过程。目前，投资人对参与市场测试的积极性不是特别高。但市场测试对PPP项目的运作非常关键，很多项目的失败都是归结于此。第二，设置合理的资格预审条件

资格预审主要是为了实现市场测试的职能，验证项目是否具有足够吸引力，实现充分竞争。资格预审的条件主要为资质、项目经验、财务等方面的客观条件，条件设置既需要满足项目基本需求，实施机构的特殊要求，同时也要考虑潜在投资人的实际情况。资格预审条件要求过高，可能导致符合要求的社会资本数量不足，无法实现充分竞争;条件要求过低，可能难以满足项目需求。

在设置资格预审条件前，需要充分了解项目所处行业社会资本的相关指标，并了解项目所需要的基本资质和经验要求。第三，设置合理的边界条件

项目的采购边界条件主要包括项目运营模式、项目合作年限、回报机制、交易结构、风险分担机制等。政府应在设置边界条件时充分考虑社会资本的利益，为其留下合理利润空间，这样才能更好地保障项目顺利落地。在项目实施中，还有一些条件是可以灵活调整的。

在实际工作中，有些地方政府始终担心社会资本“占便宜”，为社会资本进入设置了较为苛刻的条件，如设置过低的限价或不设置调价机制。这些边界条件极大削弱了项目的吸引力，也给社会资本造成了地方政府难以合作的印象，极有可能导致项目招标失败。

项目执行阶段

项目执行是PPP项目运作成功的关键，因为PPP项目从项目识别、项目准备到项目采购阶段可能只需要几个月的时间就可以完成，而PPP项目的执行阶段通常需要20～30年的时间，这才是PPP项目开始实施并产生效率的关键阶段。项目执行主要关注项目公司的设立、融资管理、绩效监测与支付。项目执行阶段还需要制定定期评估机制，按照《操作指南》，每3～5年需要进行一次中期评估。项目执行阶段需要关注的问题主要包括两个方面：

第一，良好的履约管理能力

良好的履约管理能力主要包括两方面，一方面是指政府对于项目公司的履约具有监管意识和监管能力，因为PPP项目大多提供的是公共产品，为了保障公众利益，需要政府对提供产品的数量、质量、价格进行日常监管;另一方面是指政府自身的合同履约意识和能力，其中最核心的是政府的付费能力。第二，设计合理的绩效考核机制

PPP项目实现物有所值的一个重要方式是要对项目公司的服务按照绩效付费，但是目前大多数项目的付费与绩效考核的挂钩做得不够好。要实现按照绩效付费的机制，需要政府针对项目公司的运营情况建立一个绩效考核的指标，通过每年对项目运营绩效的考核结果来决定政府付费额。

项目移交阶段

项目移交阶段的主要工作包括移交准备、性能测试、资产交割和绩效评价，其中最关键的环节是性能测试。

项目实施机构或政府指定的其他机构应组建项目移交工作组，根据约定确认移交情形和补偿方式，制定资产评估和性能测试方案。项目移交工作组应严格按照性能测试方案和移交标准对移交资产进行性能测试。性能测试结果不达标的，移交工作组应要求社会资本或项目公司进行恢复性修理、更新重置或提取移交维修保函。

如何保证社会资本移交的设施是完好的，移交的设施应该达到什么标准，这都需要在合同中进行详细、准确的描述，但是目前来说，很多PPP项目对这些问题都约定得比较粗泛。

第三篇：职业发展的五个阶段

职业发展的五个阶段

一、成长阶段（出生——14岁），是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；

二、探索阶段（15——24岁），逐步对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会进行考虑，开始进入劳动力市场或开始从事某种职业；

三、确立阶段（25——44岁），对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定；

四、维持阶段（45——64岁），劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；

五、衰退阶段（60岁以后），职业生涯接近尾声或退出工作领域。我国专家也提出与之相似的划分方法，即萌发期、继承期、创造期、成熟期和老年期。

第四篇：团队的发展有五个阶段[范文模版]

团队的发展有五个阶段.txt有谁会对着自己的裤裆傻笑。不敢跟他说话 却一遍一遍打开他的资料又关上。用了心旳感情，真旳能让人懂得很多事。╮如果有一天,我的签名不再频繁更新,那便证明我过的很好。

三、从团队的角度分析：

组织不等于团队，不可能把任何组织都当成团队。因为团队的5P要素，决定了它是区别于组织的。

团队的5P要素依次为：目标（Purpose）、人员（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。

这5个要素中，最重要的是目标和定位。只有角色的自我定位准确了，才不会出现角色冲突。只有目标明确了，才不会因为团队处于动荡期就解体。

为了说明这一点，我们来看看一下《西游团队》和《水浒兵团》。

《西游团队》中，每一个队员都有缺点：

唐僧，好人和妖精老是分不清，自己没本事，不会打妖精，只会动不动就念紧箍咒来折磨不听话的孙悟空。

孙悟空，本事大，但毛病多。受了一点委屈后，就跑回水帘洞，让人力资源部的猪总去做思想工作。为此，猪总的猪耳朵还差点被花果山的猴子煮熟吃掉了。

猪八戒，好色、懒惰、贪吃、本事很小。离开高老庄之前，猪八戒曾经对他的老丈人说，别叫我的媳妇另嫁他人哦，要等我，如果我取经不成了，还会回来跟她过日子的。沙和尚和白龙马也没什么本事，只是听话一些。

但是，他们角色的自我定位非常准确：唐僧是老板、孙悟空是市场总监、猪八戒是人事总监、沙和尚是财务总监，白龙马是物流总监。同时，团队领导唐僧的取经目标非常坚定，这个信心从没动摇过。所以，尽管有81难，这个团队还是取得了最终的胜利。

而《水浒兵团》中，人才济济。天罡星36员，地煞星72员。文有吴用、公孙胜之辈；武有林冲、武松之流。

但由于队员的角色定位不对，你不服我，我不服你，安排座次的时候曾经大吵大闹过。最重要的是宋江的目标不坚定，说什么替天行道，说什么有福共享，都是假的。后来他竟然被招安了，为了自个的荣华富贵而出卖了兄弟。结果，整个团队也被毁了，很多梁山好汉都死得很难看，宋江他也不例外。

团队的发展有五个阶段：分别为成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。

成立期成员的特点是：兴奋又紧张；高期望；有焦虑、困惑和不安全感；进行自我定位并小心试探他人。

动荡期成员的特点是：期望与现实脱节；出现挫败感，连连遭到打击；人际关系紧张；对领导不满。

稳定期成员的特点是：经相互磨合后，开始信任和认可他人；注意力转移；工作技能提高，建立了工作规范和流程。

高产期成员的特点是：信心十足；掌握了协力解决各种问题的多技巧；分享彼此的观点和心得；都有使命感和荣誉感。

调整期成员的特点是：发现自己不需要依赖别人；总觉得自己的贡献最大，付出和报酬不对等；开始有单干的念头。

在这五个阶段中，最难熬的是动荡期。那携程团队是怎样度过动荡期、安全地走过创业路上的死亡谷呢？

第五篇：产品经理职业发展的五个阶段

产品经理职业发展的五个阶段

产品经理是这几年最火热的互联网职位之一，随着这些年的发展积累了大量的顶着产品经理称号的年轻人。虽然在数量上有了巨大的增长，但是在我们实际的工作招聘中却很悲哀的发现，很多产品岗位死活招不到人；相信有很多人都会这样的切身体会，职位挂出去大半年面试的人不说上百也有大几十，但是想找到一个合适的人真的是千难万难。考核一个产品经理的能力每个人都有自己的一些小心得，从常规的工作经验对照、背景比较到临场观察、心理分析、谈吐举止等等等等。

虽然产品职位发展到现在，很遗憾的是大量的产品经理也好、HR也好都没有一个合适的方式来系统的考量产品经理的能力。这其中既有客观原因：

1、优秀的产品人基本都是背景比较复杂；

2、对于产品经理的定位也有每个公司各自的原因。

我基于这些年的产品工作，总结出产品经理的5个发展阶段，并在实际应用、自我定位、和招聘面试中取得非常好的效果。第一阶段：准产品经理

做产品经理职业的目前数量最多的就是这类，他们拥有很高的产品热情，并对互联网、智能手机等等抱有很大的兴趣，并拥有一部分的基本产品技能，如：可以熟练画原型、有一定的文档功力、对交互比较熟悉等等。但他们不足以承担产品经理的工作的根本原因是他们没有”把控一个产品”的能力，无法把控产品生命周期的各个环节，需要跟着产品经理，一步一步的成长，并最终达到一个产品经理的能力范畴，这类”产品经理”在公司中的职位一般称为“产品专员”或“产品助理”。

第二阶段：合格的产品经理

这是产品经理的中坚梯队，我们平时说的产品经理，大部分指代的就是这样一类产品经理，他们坚实沉着，根据上层的目标上传下达，做产品、带项目、运营、数据分析、产品优化等好不热闹，这一类的产品经理有了一些常见的标识：能对老板汇报、逻辑思维强、能和技术沟通、还能和设计劈劈情操，整合八仙过海各显神通的角色对产品的精确把握，随着产品发展自身能力也逐步提升，这类人在行业内统称“产品经理”。

在社招中这类职位占了招聘的绝大部分，由于公司对产品经理职位定位的差异，在职能上也会有所偏差，在一般招聘时，我们会随着每个职位侧重的能力点，在面试中有所侧重的筛选候选人。第三阶段：优秀的产品经理

他们是从“合格的产品经理”中异化出来的群体，数量不多但是却是整个产品经理中有机会再上一步的少数，他们通常都有非常杂的背景。对多个行业、多种业务模式都有涉猎，并有极强的悟性，可以快速抓住整个工作中的重点，并能持续推进。同时他们还有很重要的一些特性：

1、脱离了大部分产品经理所局限的视角，擅长从多视角来看待问题，如：运营、用户、市场、商业模式、公司战略、行业发展等等；

2、脱离了对所属产品的自身禁锢，更习惯从矩阵上对公司业务相关进行梳理，在纷繁复杂的表象下找到关键点，并找准自己的定位，从而使得自己对于公司价值的最大化；

3、从工作习惯上来说，这类人更习惯自己找寻目标的工作方式，他们的工作方向往往是基于公司业务的考量，并结合部门以及自身的情况做分析，并考量实际资源，从而做出对于公司、部门以及自身而言的最优选择。

4、具有一定的对上对下管理能力，对上需要找准自己和老板的定位，需要直指老板痛点，从而达到自己的目的；对下能有管理能力，保证最合适的人做最合适的事儿，能够有一定的管理团队能力。这类人一般在团队中的位置是“高级产品经理”或是部门负责人。第四阶段：杰出的产品经理

在我的交往的人中（可能我还需要更多的拓展自己的圈子），能称之为“杰出的产品经理”的极其少数，他们具有强烈的商业意识，能在海量的工作中找到最关键的核心点，并能凭借他们丰富的经验甚至是直觉，快速做出决定，并能找到合适的人推进执行。

同时他们往往又是很优秀的演说者，能在沟通中精确把握听众的痛点，并将事情的发展推动到自己期望的方式。另外他们最大的价值点还在于对于未来形势的精准预判，通过对各种信息的收集和理解，他们能对相关事物的未来发展做出精确的预判，并根据预判进行及时布局，从而保证自身公司业务的发展和产品的发展。另外这类人有很广泛的交际圈，并且有很大一部分人拥有个人品牌，属于整个社会的精英阶层，在公司中一般属于高层级别，属于带领公司发展的角色。第五阶段：卓越的产品经理

他们即可能拥有以上这些，也可能什么都没有。他们就是作为人，关注他们所关注，体会他们所体会，既可能是直觉驱动也可能是妙手偶得，人类世界的发展被他们所推动。他们做指向的方向直击我们内心的最深处，并让我们和他们产生共鸣，整个世界上没有多少人能达到这样的境界，但是他们顶着产品教主的光环，让我们膜拜不已。通常称之为”CEO”(一般互联网公司的老板都是产品经理，马云除外）。总结

在我们的身边，遇到的更多的可能是准产品经理阶层或产品经理阶层的人，我们的产品生涯，就是一个不断学习、挑战自我的过程。在和业界一些产品大牛的交往中，发觉很多过去我们一直习以为常的产品误区已经深深的影响到我们大部分人，而跳出来看待这一切的人往往成了佼佼者，我们年复一年仍然在重复着自以为改变世界实则没有价值的工作，深深的陷入到自己的世界中无法自拔。跳出固化的思维，从一个局外人来看待自己的工作，这才是产品经理们需要真正精进的方向，愿在产品岗位上挥洒青春，雄心不已的产品经理能真正再上一个台阶并与大家一起共勉！