绩效考核案例5篇范文

第一篇：绩效考核案例

绩效考核中常见的问题分析

案例背景：

T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！

这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！“

经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。

这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。

（1）业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

（2）能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

（3）未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。

对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。

案例分析：

对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。

目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。

仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。

原因之一：宣传贯彻不够到位。

通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。

在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。

这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。

当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二：缺乏有效的绩效目标。

许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。

当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢？所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了！

所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三：缺乏过程的沟通

沟通是绩效管理的关键词之一。

实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。

但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式？

原因之四：缺乏业绩记录

习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。

这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。

那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子？ 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：

一、理论学习阶段

毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。

读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！

另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。

二、内部培训阶段

在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

三、职位分析阶段

职位分析是绩效管理实施的基础。

职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。

四、流程设计阶段

职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。

设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：

1、设定绩效目标

目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

2、业绩辅导

目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

3、记录员工的业绩档案

没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

4、绩效考评

绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

5、绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

五、角色定位阶段

流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。

通常，一个企业有四个层面的角色：

1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。

4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

六、实施阶段

结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。

七、绩效管理体系的诊断与提高阶段

任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。

通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。

在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。

第二篇：绩效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。具体实施，应采取以下方法：

1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。

2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。对于考核无法达到预期，应进行培训。

3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。【今日资料及案例分享到此结束，大家以后有问题可以@我或者单Q我，方便及时回复。】

法律条款：《劳动合同法》第40条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

知识点：绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。

第三篇：制造业绩效考核案例

制造业绩效考核案例

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。

要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。

集体探索

ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。

ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。

走下坡

一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。

一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”

进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。

确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。跌至谷底

寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。

随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。

如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。

设计解决方案

至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。

只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。

在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。

广泛应用

集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。

事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。最终成果

ManufactCo虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。

1.不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；ManufactCo这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决

若干问题即可。

2.仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。

4.建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单

一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以ManufactCo为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。

5.通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。

在ManufactCo的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。

第四篇：绩效考核案例

某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例

1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围

本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容

本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；4、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办；4、2、1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办； 24、2、1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。

4、3人事考核4、3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由

总经办于次月5日前提报企管办；4、3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后，依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。

5、考核方法5、1绩效奖金：

奖金占比 部级 科

级 主任级 班组级 文员

公司 450元 350元 300元 200元 75元

个人 450元 350元 300元 200元 75元

合计 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：

评级 分值 部级（元）科级 主任级 班组级 文员

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

备注：

1、连续三次为“A“，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。

2、连续三次为“E“，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。

5、3考核时间5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。

5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案。

第五篇：索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析

索尼的绩效之痛

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了

“挑战精神”消失了

“团队精神”消失了

创新先锋沦为落伍者„„

索尼公司在绩效考核中存在的弊端

（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则

（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法9、360°考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，同级同事考评

自我考评

直接下属考评

外界专家或顾问

计算机系统考评

360°绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

二：

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受

到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信

任的员工组合。