绩效薪酬模式的优缺点（小编整理）

第一篇：绩效薪酬模式的优缺点

绩效薪酬模式的优缺点

优点：

1、员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。

2、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

缺点：

1、员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。

2、绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。

3、绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。

第二篇：绩效薪酬管理体系的优缺点分析专题

1、优点

①将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

②严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

③这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

④当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

2、缺点

①绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

②绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

③员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

④在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.五种常见的薪酬体系优缺点对比

1、基于岗位的薪酬体系

基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。

优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

2、基于绩效的薪酬体系

基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。

优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。

3、基于技能的薪酬体系

基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。

优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一。

4、基于市场的薪酬体系

基于市场的薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。一般适用于企业的核心人员。优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

不足：市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和赢利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬体系对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求。完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

5、基于年功的薪酬体系

基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。

优点：培养员工的忠诚度。员工的安全感强。

不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。

第三篇：绩效评估优缺点

几种常用的绩效评估方法

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。

二、结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

三、行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

四、特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

第四篇：华为薪酬福利制度优缺点

华为薪酬福利制度

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。

华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。

优点：

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。缺点：

1、薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

2、绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

3、考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。

1）考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等；

2）考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应、近因效应；

3）考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满； 解决办法：

1、结合薪酬调查，建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇；（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论。

2、建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。

此外，我们还要做到：（1）在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定。（2）在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，我们可以是KPI指标法。（3）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等。

3、引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施

具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作；（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程及指标体系；（3）接受并及时处理员工投诉。

4、分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

第五篇：薪酬绩效管理制度

薪酬绩效管理制度

一、设计薪酬方案的原则

（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。

（二）薪资方案包括如下内容：

1、具有明确的目的性

建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。

2、薪酬给付的合理性

薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。

根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

3、薪酬设计的简单可行性

原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。

4、薪酬设计的公开性和保密性

有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理

（一）确定薪资结构

1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。

2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。

3、工资结合日常考勤管理核算。

（二）确定薪资标准

1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。

2、新录用员工薪资标准的确定

（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。

（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。（3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。

3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。

三、薪酬变动执行标准

（一）薪资异动

1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。

2、薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定调薪方案。

3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；

缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；

薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;

4、特别调薪

特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。

（二）薪资计算期及发薪日

1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；

2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。

3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。

四、员工福利及假期工资

1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。

2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。

3、年休假：按照公司规定休假

4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放

5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。

6、病假：

（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。

（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。（3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；

②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；

③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；

④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；

（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。

五、绩效管理

（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。

（二）绩效管理的周期

绩效管理循环将以为一个完整循环周期，在周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。

（三）绩效管理权限

公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：

员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；

双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；

（四）绩效评估的流程

上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通

（五）绩效等级

工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分

布比例以具体绩效方案规定为准。

（六）异常考勤对绩效考核的影响

入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。